인재 비축에는 다음과 같은 세 가지 특징이 있다.
1. 사용하지 않은 재능이 있습니다
인재를 사용하는 것과는 달리, 인재를 사용하는 것은 일단 인재를 갖게 되면, 그들의 능력 우세를 충분히 발휘하여 목표 달성에 기여할 수 있다는 것을 의미한다. 인재 비축에서 인재는 아직 역할을 하지 않고, 대기 상태에 있으며, 자신의 우세 분야에 독특한 공헌을 하지 않고, 단지 일반인으로 사용한다.
2. 인재는 장래를 위한 것이다.
3. 빙의된 천부적인 재능이 앞으로 반드시 사용될지 여부는 알 수 없다.
객관적인 환경의 변화로 인해 지역 내 인재에 대한 수요가 자주 바뀌어 원래 비축한 인재가 적절한 자리에 오르지 못하고 독특한 역할을 할 수 없게 되었다. 인재 비축은 어느 정도 위험이 있으며, 비축된 인재가 앞으로 작용할 것이라고 절대적으로 확정할 수는 없다.
인재 비축 방법:
1. 내부 문화
내부 인재 양성에는 내부 승진 매커니즘 설립과 설계 업무 내용 두 가지가 포함된다.
내부 승진-내부 승진을 통해 조직 발전에 따른 직책 공석을 내부 직원에게 맡기고, 직원과 기업이 함께 발전하도록 하며, 직원, 특히 우수 직원의 충성도를 높일 수 있습니다. 예를 들어 A 사의 마케팅 조직 시스템에는 마케팅 부사장, 지역 관리자, 사무실 주임, 영업 담당자 등 여러 수준이 포함됩니다. 화남시장의 개발이 회사 계획에 포함됨에 따라 회사 본부는 실적이 좋은 지역지배인이나 부사장을 뽑을 수 있고, 심지어 우수한 사무실 주임까지 뽑아 화남지역의 시장 개발을 책임질 수 있으며, 일부 우수한 업무대표도 사무실 주임으로 승진할 수 있다.
업무 콘텐츠 디자인-직원의 업무 콘텐츠 디자인이 적합한지 여부는 내부 인재 양성의 질과 직결된다. 잘 작동하는 인적자원 시스템에서 인재 양성은 인적 자원 부문만의 일이 아니다. 각 부서의 각급 관리자는 인재 양성의 중책을 짊어지고 인재 양성의 효과를 성과 평가의 중요한 근거로 삼아야 한다. 각급 관리자는 본 부서 직원의 다양한 특성과 직위의 요구 사항에 따라 용도에 맞는 업무 내용을 설계하고 지속적인 추적 평가를 실시하며 평가 결과에 따라 업무 내용을 조정해야 합니다. 계층 책임 인력 교육 시스템을 구축하여 직원을 대상으로 하는 인적 자원 개발을 통해 우수한 직원들이 실제 업무 교육에서 빠르게 성장할 수 있도록 합니다.
2. 채용
밖에서 신입 사원을 모집하다. 채용은 인원이 부족할 때의 응급행위가 아니라 예측 가능해야 한다. 인재 모집은 정규 채용회, 신문 광고 등을 통해 진행할 수 있다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 또한 기업 내외 인재에 대한 관심과 정기 교류를 통해 적시에 인재를 보충하고 핵심 직위의 적정한 역량 비축을 보장하는 인재 저장소를 만들 수 있다.
3. 배양
시장 경쟁에 대한 압력이 커지고 지식 갱신 속도가 빨라지면서 인력에 대한 지속적이고 체계적인 교육이 필요하다. 그렇지 않으면 신입 사원이 새로운 업무에 적응할 수 없을 뿐만 아니라 회사의 핵심 직원도 지식 노화로 인해 탈락할 수 있다. 인적 자원 부서는 업무 분석부터 시작해야 하며, 각 직무의 다양한 요구 사항과 직원 간의 격차에 따라 업무 및 기술 교육을 실시하고, 시장 경쟁과 지식 발전을 위해 다양한 교육 방법을 채택하여 직원들의 지식을 향상시키고 업데이트해야 합니다.