기업 전략 목표는 모든 직원의 업무에 전달될 수 없다. 주요 문제는: 1, 성과 관리 이해 편차.
많은 관리자들은 월말에 몇 개의 평가표를 작성하는 것이 성과 관리라고 생각한다. 사실 그것은 성과 평가일 뿐, 성과 관리 과정의 한 부분이며, 성과 평가는 결코 성과 관리와 같지 않다. 전체 성과 관리에는 성과 계획, 성과 평가, 성과 분석, 성과 커뮤니케이션, 성과 개선 등의 관리 활동이 포함됩니다. 성과 관리 과정에서 성과 결과의 달성뿐만 아니라 계획, 분석, 평가 및 피드백을 통해 결과를 달성하는 과정도 강조해야 합니다. 인지 편차의 주요 원인은 기업이 성과 관리 시스템 구현의 목적을 충분히 인식하지 못했기 때문이다. 성과 관리는 기업 전략의 수립, 목표 분해, 성과 평가, 기업의 일상적인 관리 활동에서 성과 성과를 활용함으로써 직원들이 지속적으로 성과를 높이고 궁극적으로 조직의 전략 목표를 달성할 수 있도록 동기를 부여하는 관리 활동입니다.
2. 성과 지표 개발 및 성과 결과에 대한 피드백 메커니즘이 완벽하지 않습니다.
기업의 모든 부서와 직원들이 성과 목표를 잘 달성할 수 있도록 기업 성과 관리의 목적을 달성하기 위해서는 먼저 직원들이 모든 부서와 직원 성과 목표 설정의 근거를 충분히 이해해야 하므로 기업은 부서와 직원의 성과 목표를 설정할 때 직원의 참여를 충분히 보장해야 목표 설정의 과학성과 합리성을 보장하고 성과 목표 달성을 위한 좋은 기반을 마련할 수 있다. 성과 평가가 완료되면 성과 성과도 적극적으로 제때에 직원에게 피드백해야 하며, 직원들이 기업과의 요구 사항 차이를 인식할 수 있도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 현재 많은 기업들이 성과 관리 과정에서 의사 소통 및 피드백 메커니즘이 완벽하지 않습니다. 직원들이 수동적으로 임무를 받아들이고, 목표가 모호하고, 책임이 불분명하다. 일이 완료되면 상사는 제한된 지표와 주관적인 인상으로 부하 직원을 평가하고 평가하는데, 편차가 커서 직원의 적극성을 자극할 수 없다. 직원들은 자신이 직장에서 또 어떤 부족함이 있는지, 자신의 미래 노력의 방향을 알지 못하며, 기업의 성과 관리가 개선, 직원 개선, 능력 향상을 위한 목적을 달성하지 못하게 한다.
성과 지표는 기업의 전략적 목표와 일치하지 않습니다.
기업 각 부서와 직원의 성과 목표는 기업의 전략적 목표 계층에 따라 분해되는 것이 아니라, 각자의 업무 내용, 즉 하향식 신고가 아니라 상향식 신고에 따라 제기된다. 이러한 성과 목표는 전략 목표와 단절되어 부서 및 개인의 총 성과 목표가 기업의 전략 목표와 일치하지 않게 됩니다. 성과 관리를 기업 전략 구현의 효과적인 도구로 실현하는 것은 불가능하며, 기업의 전략적 목표를 각 직원으로 분해하여 각 직원이 기업 전략 목표 달성에 대한 책임을 지도록 합니다.
4. 성과 지표 설정은 비과학적입니다.
어떤 성과 지표를 선택하고 결정하는 것이 성과 관리에서 가장 중요하고 어려운 문제이다. 기업은 실천에서 성과 지표의 포괄성과 무결성을 맹목적으로 추구한다. 채택된 성과 지표는 기능부서 방면의 부서 책임 완성이며, 직원 방면의 덕진, 근, 능력, 성과 등 일련의 요소들은 전면적이라고 할 수 있다. 그러나 평가 기준을 가능한 수량화, 운영, 기업의 전략적 목표와 결합하는 방법은 잘 고려되지 않았다. 성과 관리로서, 주요 성과 지표를 파악하고, 서로 다른 사원에 대한 개인화된 평가 지표를 구축하고, 직원들의 행동을 조직의 목표 방향으로 이끌어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 대천은 너무 복잡한 지표로 관리 난이도를 높이고 직원 만족도를 낮추며 직원 행동에 영향을 미치는 지도 역할만 할 수 있다. 과다정성지표의 존재는 당연히 평가 조직자의 실제 평가 과정에서 주관적인 판단을 피할 수 없어 평가 작업의 심각성과 유효성에 영향을 미친다.