데이터 관리는 효과적인 엔터프라이즈 운영 관리의 핵심입니다. 데이터는 재무 회계뿐만 아니라 R&D 에서 조달, 생산, 물류, 마케팅, 품질, 인적 자원 관리에 이르는 다양한 기업 운영에 중요한 역할을 합니다. 데이터 관리를 통해 기업은 관리 효과를 효과적으로 측정하고 분석할 수 있을 뿐만 아니라 전략적 문제, 자원 통합 문제 또는 특정 비즈니스에 대한 의사 결정 기반을 제공할 수 있습니다. 분석 지표를 통해 기업의 경영 추세를 더욱 정확하게 파악할 수 있다.
기업 성과에 대한 데이터의 기여
현재 국내에서 실제로 재무전략과 경영전략을 결합한 기업은 많지 않다. 대부분의 기업은 통계 수집과 분석을 중시하지 않고, 실제로 데이터 분석과 업무를 효과적으로 연결시키지 않아 기업의' 3 박자' 결정, 즉 의사결정 전 머리 두드리기, 의사결정 중 가슴 두드리기, 의사결정 실수 허벅지 두드리기 (후회) 를 초래하고 있다. 。 。 。 。 。 데이터를 말하게 하는 것, 즉 사실을 말하게 하는 것, 기업 자원을 효율적으로 구성하여 효율적인 운영, 높은 수준의 부가 가치 목표를 달성할 수 있게 하는 것입니다.
기업 경영의 최종 결과는 실적에 실릴 것이고, 실적의 실적은 데이터다. 데이터는 모든 관리 프로세스, 관리 제도, 방법 방법의 원천이다. 경영 과정 전후의 수치를 비교함으로써 기업 수익의 질을 측정할 수 있다. 데이터가 없다면, 모두가 같은 문제를 판단하는 동일한 기준을 가지고 있지 않을 것이며, 이것이 부서 간 소통이 원활하지 못한 이유 중 하나이다.
기업의 국제 수지에 대한 데이터의 기여
데이터 관리를 통해 기업은 손익분기 분석을 수행하고, 손익분기 분석에서 이익 방향과 총 비용 통제점을 발굴하고, 원가 통제를 사후 회계에 종사하여 사전 예측으로 이동하고, 예측에 따라 관리 조치를 마련하며, 기업 경영 위험을 더욱 크게 통제하고, 기업의 이익을 보장한다.
예를 들어 가구 업체들은 매년 전시회에서 신제품을 내놓아 구매자를 끌어들인다. 그런데 신제품의 종류가 많을수록 더 많은 구매자나 구매자가 더 많은 상품을 주문할까? 실제로 구매자가 상품을 구매하는 결정은 다년간의 상업 습관과 고객층의 영향을 받을 뿐만 아니라 신제품이 겨냥한 소비층의 유형이 변했는지, 소비층은 변하지 않았다는 사실을 반드시 발견할 수 있는 것은 아니다. 바이어에게 새로운 품종을 늘리는 것은 판매량을 늘릴 수 있는 좋은 기회이며, 그는 당연히 입고되기를 원한다. 한편 바이어가 가장 먼저 고려하는 것은 수입 상품을 판매하기 위해 신규 고객을 개발하기 위해 얼마나 많은 투자가 필요한지 고려하는 것이다. 신규 고객 개발 위험은 적고 구매자는 입고를 시도할 수 있다. 반대로, 너의 제품이 아무리 좋아도 이런 구매자를 끌어들일 수 없다. 따라서 구매자는 상품을 구매할 때 수지 균형을 평가해야 한다. 그럼 제조사는요? 제조업체는 신제품을 출시할 때도 수지 균형을 평가해야 한다.
마찬가지로 가구 제조사에게 신제품을 개발하는 목적은 더 큰 이윤을 추구하기 위해서이다. 그러나 신제품이 반드시 높은 이윤을 가지고 있다는 것을 의미하지는 않는다. 우선 신제품을 개발하는 데 얼마나 많은 투자가 필요한지, 신제품 투입 예산을 어떻게 통제할 수 있는지, 둘째, 어떤 판촉 방식을 고려해야 소비자가 신제품을 받아들일 수 있는지, 세 번째는 기본적인 손익분기점과 신제품이 시장에 진입하는 주기를 계산해야 한다. 신제품이 시장에 진출한 후 시장 피드백 결과에 따라 적절히 조정하여 신제품이 점차 원하는 효과를 낼 수 있도록 해야 한다. 따라서 기업이 신제품을 개발하는 데도 손익분기와 투자주기의 데이터 분석 과정이 있다.
데이터의 임계점은 기업이 목표를 설정할 수 있는 기준점이 됩니다.
손익분기점 외에 데이터 말뿐만 아니라 임계점 관리에도 디지털 말이 필요하다. 예를 들어, 올해의 비용 예산은 작년과 비교했을 때 임계점은 어디에 있습니까? 마케팅 실적 성장의 임계점은 무엇입니까? 자금 회전율의 임계점이 무엇인지 등은 수치에 따라 분석해야 하며 분석을 통해 예상 이윤을 추정할 수 있다. 임계점 회계가 없으면 기업은 맹목적으로 목표를 설정하고 목표 할당량이 정확하지 않으며 목표 분해 및 구현에 저항이 발생할 수 있습니다. 기업의 경영 성과에 영향을 미칠 것이다. 기업 투자자들에게 이러한 데이터를 기반으로 한 의사결정과 판단은 쉽게 빗나갈 수 있다.
데이터를 알아야 기업 전체의 자원 구성을 이해할 수 있다
기업의 전체 자원 배분에는 인력 배치, 자금 배치 및 물자 배치가 포함됩니다. 기업의 이윤은 이 세 가지 방면에서 서로 다른 부분의 분배로 인해 발생한다. 자원 배분이 불합리하여 낭비를 초래하기 쉽다. 린 (Lean) 생산을 예로 들자면, 린 (Lean) 생산은 기업의 낭비를 7 가지 범주, 즉 1 으로 나눕니다. 재고 폐기물 과도한 제조 또는 조기 낭비; 불량품 낭비; 폐기물 처리; 폐기물 처리; 6. 행동 낭비 7. 낭비를 기다리다. 데이터 관리의 관점에서 볼 때, 이러한 낭비는 모두 자원의 부적절한 할당으로 인한 것이다. 데이터 통계를 통해 기업 자원의 전반적인 상황을 명확히 할 수 있다. 기업의 총 자원이 얼마나 많은 가치를 창출할 수 있는지, 얼마나 많은 자원을 효율적으로 할당할 수 있는지, 얼마나 많은 자원을 보존할 수 있는지, 근원에서 낭비되는 문제를 파악할 수 있다. 기업 운영에서 문제를 발견하고 개선할 때까지 기다리지 마라. 이렇게 하면 자원을 낭비하고 불필요한 비용 투입을 증가시킬 수 있다.
기업이 가장 먼저 해야 할 일은 데이터 관리이다.
2 1 세기로 접어들면서 가구의 고수익 시대는 이미 지나갔다. 시장 수요가 완만하게 되는 오늘날, 기업을 꾸준히 성장시키는 것은 쉽지 않다. 전반적으로 가구 기업의 진입 문턱이 높지 않아 가구 업계가 대량의 소기업을 형성하게 되었다. 일부 중소기업은 경쟁에서 쓰러졌지만, 일부 중소기업들은 틈새에서 살아남기 위해 가격 인하를 해왔고, 이는 업계의 이윤을 약화시킬 뿐만 아니라 업계 내 경쟁도 악화시켰다. 또한 기업의 종합경영비용은 해마다 증가하고 있으며, 기업 투자자들은 오픈소스에서 지출을 줄이고 안전하게 기업을 경영해야 일정한 이윤 공간을 유지할 수 있다.
증수절지의 핵심은 데이터 관리다. 사후 재무통계에 일반적으로 사용되는 데이터를 이용한 사전 분석을 하고, 기업 발전 목표를 세우고, 목표를 각 직원으로 나누어 기업의 종합 경영 위험을 효과적으로 해소하는 것이다.
기업은 종합목표를 직원 개인 목표와 효과적으로 연계해야 자원 구성의 장점을 충분히 발휘할 수 있다. 데이터 관리는 단순한 수집 숫자가 아닙니다. 데이터 관리의 핵심은 수집한 데이터를 통합하고, 통합을 기반으로 동적 분석을 수행하고, 분석 결과에 따라 회사의 전략을 수립하는 것입니다. 따라서 데이터 관리의 핵심은 데이터베이스가 아니라 전체 프로세스 운영 능력을 발굴하는 시스템 엔지니어링입니다. 데이터 분석, 전체 운영 분석, 지표 결정, 분석 프로세스 설계, 전문 데이터의 통계 및 분석 보고서 분류, 지속적인 동적 데이터 실행 감독에 이르기까지 데이터 관리의 핵심 내용을 구성합니다.
데이터 기반 관리 모델
데이터 기반 관리는 데이터 수집 및 수집 방법에 있지 않습니다. 예를 들어, 많은 기업들이 ERP 시스템 및 재무 회계 소프트웨어를 사용하여 이러한 방식으로 대량의 데이터를 수신할 수 있습니다. 그러나 이러한 데이터가 기업 의사 결정의 근거가 될 수 있을지는 당연히 아니다. 데이터 관리는 기업이 데이터를 이용하여 의사 결정을 내리는 전략과 방법이기 때문이다. 예를 들어, 기업은 제품 판매 가격을 결정할 때 종합 판매 비용을 고려해야 하며, 대형 시장의 전반적인 변동 등을 고려하여 결정해야 한다. 각기 다른 등급의 고객을 대하는 관점에서 볼 때, 제품 가격도 고객의 주문량에 따라 변동하는 임계점을 계산해야만 가격 체계의 안정적인 집행을 보장할 수 있다. 데이터 관리는 비즈니스를 위한 서비스로, 재무 통계에 따라 관련 지표와 총 투자 자원을 결합하여 분석하고 계층화하여 분석해야 합니다. 예를 들어 회사의 전체 관리 분석, 부서 관리 분석, 서로 다른 업무 단위의 분석 등이 있습니다. ,' 양파 벗기기' 분석을 통해 기업의 성과와 직원의 평가 지표를 효과적으로 연결해 경영진이 기층을 효과적으로 통제할 수 있도록 했다. 동시에, 기층은 평가 결과를 통해 관리 결정의 질을 피드백한다.
디지털 관리 시스템의 구성
디지털 경영 의사 결정 시스템의 첫 번째 임무는 경영 분석이며, 경영 분석을 통해 이익률, 비용, 자금 흐름, 투자 수익 등 기업의 전반적인 경영 상황을 파악할 수 있습니다. 두 번째 단계는 운영 프로세스 분석, 운영 프로세스 분석을 통해 기업 운영에서 자원 낭비의 병목 현상을 찾아내고 병목 문제를 정렬한 후 먼저 해결해야 할 문제와 2 단계와 3 단계에서 해결할 수 있는 문제를 파악하는 것입니다. 세 번째 단계는 먼저 해결된 병목 문제를 낭비량으로 변환하여 병목 현상 개선의 출발점으로 삼는다. 네 번째 단계는 개선 목표를 세우고, 목표를 분해하고, 실행에 옮기고, 구현 결과를 측정하는 것이다.
사실, 많은 기업들이 이익 상황이 아니라 이익 원천에 대해 우려하고 있습니다. 따라서 디지털 관리는 기업의 중시를 받지 못했고, 기업 운영이 실제 데이터에 의해 뒷받침되지 않아 운영 효과가 크게 떨어질 수 있었습니다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 디지털 관리, 디지털 관리, 디지털 관리, 디지털 관리, 디지털 관리, 디지털 관리) 광고 홍보를 예로 들자면, 데이터 관리는 간단해 보이는 홍보 활동을 재무 입출력과 연결시켜 광고 효과를 보다 객관적으로 반영할 수 있다. 또 다른 예로 가구 리셀러가 구매를 늘려야 하는지 여부는 리셀러 판매, 장소 임대료, 최종 소비자 통계에서도 얻을 수 있다. 이것들은 모두 데이터 관리 시스템의 일부이다.
마지막으로, 데이터 관리 시스템의 부분은 몇 개입니까? 가치 사슬 모델에 따르면 데이터 관리 시스템은 12 개의 시스템으로 나뉩니다. 즉, 6 개의 주요 시스템에는 전략 관리 시스템, 설계 개발 시스템, 판매 시스템, 생산 운영 시스템, 고객 서비스 시스템 및 인적 자원 시스템, 정보 관리 시스템, 재무 관리 시스템 등 6 개의 보조 시스템이 포함됩니다. 이 12 시스템은 함께 사용하거나 단독으로 사용할 수 있으며, 각 시스템은 재무 통계 및 평가 지표와 연계되어 기업이 중점적으로 효과적인 개선을 수행할 수 있도록 지원합니다.
비즈니스 분석: 데이터 관리의 출발점
데이터 관리의 출발점은 비즈니스 분석입니다. 판매, 생산, 자재, 비용, 인력 등의 기업 내 기존 관리 데이터 (예: 판매, 생산, 자재, 비용, 인력 등) 를 종합적으로 분석하여 기업 운영의 병목 현상을 파악하고, 프로세스 관리 연구 문제의 원인을 통해 구체적이고 실행 가능한 개선 방안을 제시하여 기업 성과를 전면적으로 향상시킬 수 있습니다.
비즈니스 분석을 위한 정보 소스
경영 분석에 사용된 문서는 대부분 회계통계에서 나온 것이기 때문에 경영분석이 재무분석이라고 생각하는 사람들이 많다. 실제로 경영 분석에는 재무 정보뿐 아니라 경영 시간, 경영 지역, 인력, 효율성, 정보 등 회사 경영에 대한 기타 정보도 포함됩니다. 분석의 목적은 기존 비즈니스 프로세스에서 회사 내부의 잠재력을 발굴하고 활용하여 지속적으로 경제적 효과를 높이는 결과를 달성하는 것입니다.
기업마다 경영 분석 범위가 다르지만 경영 분석 모델은 대체로 동일하며 주로 자원 분석이 포함됩니다. 생산성 분석 장비 관리 분석 제품 분석 판매 상황 분석 재료 조달 및 관리 분석; 연구 개발 분석; 직원 배치 분석 비용 분석 이윤과 손익분석.
경영 분석에서 해결해야 할 문제는 무엇입니까?
경영 분석은 우선 회사 경영에 존재하는 문제를 해결해야 한다. 기업 운영 과정에서 직면한 문제는 고립되어 있는 것이 아니라 문제 사이에 일정한 연계가 있다. 비즈니스 분석을 통해 문제와 관련된 연계를 파악하고 개선 조치를 개발할 수 있습니다. 둘째, 경영 분석은 과거의 실적을 해결할 뿐만 아니라 과거의 데이터와 정보를 통해 미래의 경영 추세를 판단함으로써 기업의 지속적인 발전을 촉진한다. 셋째, 경영 분석은 재무 부서의 업무일 뿐만 아니라 회사의 각 부서에 대한 정보를 수집하고 분석해야 진정한 의사 결정 내용을 얻을 수 있다. 넷째, 경영 분석의 결과를 이용하여 회사 발전의 전반적인 목표를 확정하다. 전반적인 목표가 확정되면 각 집행 단계로 나누어 검사 실시의 근거로 삼아야 한다. 다섯째, 경영 분석은 투자자 투자 수익을 해결하는 계산이다. 비즈니스 분석을 통해서만 투자 수익률의 실제 수준을 진정으로 이해할 수 있다. 여섯째, 경영 분석도 관리 결함을 개선하고 효율성을 높이는 매우 중요한 도구이다. 예를 들어, 현재 일반적으로 사용되는 효율을 높이고 낭비를 줄이는 린 생산은 경영 분석과 불가분의 관계에 있다. 기업이 경영 개선 과외를 할 수 있도록 돕는 과정에서 이런 문제가 자주 발생하는데, 린 생산의 원칙에 따라 컨설팅 회사는 어떤 수익을 거둘 수 있습니까? 이러한 이익이 기업에 지속 가능한 이익을 가져다 줄 수 있습니까? 이러한 문제들은 모두 상업 분석과 분석 예측으로부터 해답을 얻을 수 있다. 비즈니스 분석을 참고로 컨설팅 결과와 기업 개선의 정도를 측정할 수 있어 컨설팅 프로젝트든 기업 자체의 지속적인 개선이든 설득력이 있다. 일곱째, 경영 성과 분석과 프로세스 관리 빗질을 결합하면 기업이 관리 병목 현상을 빗질하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 직원의 회사에 대한 기여도를 평가할 수 있습니다. 부서 및 직무 상태 분석을 통해 업무 부서와 직원의 투입 현황을 파악함으로써 기업이 목표 직원 경력 계획 및 교육 계획을 수립하고 인재 보유에 대한 기반을 마련할 수 있도록 지원합니다. 여덟째, 경영 분석의 최종 결과는 기업 성과에 대한 종합 평가로, 회사의 전체 성과, 부서 성과 및 직원 개인 성과로 구성됩니다. 회사의 목표가 달성되었는지 여부는 경영 분석을 통해서만 객관적으로 평가할 수 있으며 경영 분석이 없는 평가는 사실이 아니다.
비즈니스 분석에는 어떤 방법이 사용됩니까?
경영 분석의 주요 기술적 방법은 통계 분석이다. 기업이 다양한 채널에서 제공하는 정보에 따라 기업의 외부 환경, 내부 요인, 시장 점유율, 기업의 최근 몇 년 동안의 전반적인 경영 상황 및 향후 발전 전망을 분석합니다. 비즈니스 분석은 일반적으로 정량과 정성을 결합하는 방법을 채택한다. 예를 들어, 기업의 전반적인 운영을 점수로 측정할 수 있습니까? 네. 이것은 양적 및 질적 데이터의 두 가지 측면에서 분석해야 한다. 정량 분석에는 수익성, 자산 위험 및 연간 증가하는 부채 위험의 네 가지 측면이 포함됩니다. 이 네 방면의 성과를 일정한 가중치에 따라 성분의 수를 환산하면 기업의 성과의 좋고 나쁨을 판단할 수 있다. 정성 분석은 주로 기업의 전략 관리, 혁신, 경영 결정, 위험통제, 기초제도 건설, 인적자원, 사회에 대한 공헌 등 종합적인 관리 상황을 평가해 기업의 질적 분석치를 구성한다. 마지막으로 정성 및 정량 분석 결과에서 변환된 성과 점수는 기업의 종합 성과 평가 점수입니다.
비즈니스 분석은 어디에서 시작합니까?
비즈니스 분석은 질적 측면에서 시작됩니다. 기업의 관리 프로세스를 빗질하여 기업에 불리한 낭비 과정을 선별하는 것이다. 둘째, 낭비과정에 해당하는 재무 데이터와 회사 이익에 미치는 영향의 비율을 분석한 다음 정성과 정량 분석 결과에 따라 적절한 조치를 취해 낭비를 점차 줄이면 기업의 이익이 드러난다. 구체적인 작업:
1. 정성 분석: 올해의 경영 상황으로부터 공급망, 계획 생산 체인, 재고 관리 체인, 제품 개발 체인, 마케팅 체인, 품질 관리 체인, 인적 자원 관리 체인을 분석합니다. 분석의 주요 방향은 입력, 출력 및 출력 품질입니다. 이러한 정성 분석 지표는 지난해 같은 기간에 비해 올해 기업 종합경영관리 결과를 얻을 수 있다.
2. 정량 분석: 재무 상태, 즉 전반적인 재무 상태 및 운영 결과.
2. 1 전체 재무 상태에는 자산 부채 분석이 포함됩니다. 유동 자산 및 재고 분석 미수금 및 에이징 분석; 자산 상태 분석 기업의 재무 분석 결과를 포괄하는 부채 및 위험 분석은 재무 분석 보고서를 빌려 기업의 총 자본을 실사할 수 있습니다. 기업의 경영 성과를 더욱 분석하다.
2.2 경영 성과 분석: 기업 이익, 수익, 손익균형 상황 등 재무 정보를 분석하여 기업의 경영 성과를 산출하고, 현재 성과를 지렛대로 다음 단계의 이익 수준을 예측하고 계획하는 것이 현실적이다.
개선안을 제시하고 새로운 목표를 설정하십시오.
위의 분석 단계를 통해 기업은 경영과 이윤 기여의 두 가지 측면에서 기업 발전의 부족을 찾아내고, 기업의 미래 발전에 대한 예측에 따라 새로운 경영 계획과 경영 목표 기대치를 제시하고, 기존 체계를 개선하고, 기업이 요약과 개선의 순환 과정에서 지속적으로 실적을 올리고, 치열한 경쟁에서 무패의 땅에 설 수 있도록 할 수 있다.
셋. 개발 계획 개발: 데이터 관리의 기초
기업이 왜 발전 계획을 세워야 하는가?
시장경제 하에서 민영기업은 왕성하게 발전했다. 민영기업의 성공은 대부분 어떤 시장이나 어떤 종류의 제품에 의존할 수 있는 기회로, 자유 발전에 속한다. 그들이 어느 정도 성장할 때, 종종 사다리를 오르는 현상에 직면한다. 그들의 사업은 점점 커지고 있고, 문제는 갈수록 많아지고, 각종 갈등이 갈수록 두드러지고 있다. 이러한 문제를 해결하는 방법은 우선 계획을 세우는 것이다. 일단 계획이 완료되고 점진적으로 시행되면, 기업 발전의 문제는 점진적으로 순조롭게 해결되고 해결될 수 있다.
기업 발전 계획은 기업 현황을 총결하는 기초 위에서 제정되었기 때문에 데이터 지원이 매우 중요하다. 데이터 지원을 통해 정보를 직접, 명확하고 일관되게 전달하고, 현재 상황을 정확하게 묘사하며, 타협할 수 있는 것과 타협할 수 없는 것을 명확하게 나타낼 수 있습니다.
기업 발전 계획 수립 방법
기업 발전 계획은 직원을 동원하여 회사 의사 결정의 틀에서 해야 한다. 회사의 발전 원칙을 위반하지 않는 한, 직원 참여가 있는 계획은 모두 진행하고 실시할 수 있다. 계획의 목적은 계획 관리를 통해 기업과 직원에게 이익을 가져다 주는 동시에 이 아이디어에 따라 계획을 실시하는 것이다.
엔터프라이즈 계획 하위 시스템의 데이터 출처는 다음과 같습니다.
1. 전략 분석. 데이터는 다음 두 섹션에서 제공됩니다.
첫째, 업계 국제 환경 및 변화 추세 분석에는 주로 시장 공간 분석 데이터, 시장 성장률 및 수요 데이터, 산업 발전 추세 데이터가 포함됩니다.
둘째, 국내 산업 환경과 그 변화 추세 분석은 주로 국내 산업 현황과 미래 추세를 포함한다. 이 가운데 국내 산업 현황에 대한 분석은 주로 산업 기반, 자주지적재산권 소유, 핵심 경쟁 우위 (예: 비용 우위) 등에 초점을 맞추고 있다. 미래 동향 분석은 주로 산업 발전 방향에 초점을 맞추고 있습니다. 기술 혁신과 정부 정책지도.
2. 기업 정세 분석. 데이터는 네 부분에서 나옵니다.
2. 1 이점 분석에는 다음과 같은 제품 이점이 포함됩니다. 브랜드 이점 판매 채널 이점 인적 자원 이점 관리 이점 등.
2.2 단점 분석에는 다음이 포함됩니다. 포트폴리오; 회사 규모 회사 제도 등.
2.3 기회 분석에는 다음과 같은 산업 발전 상황 분석이 포함됩니다. 산업 업그레이드 추세와 협력 확장.
2.4 위협 분석에는 다음과 같은 경쟁 요소가 포함됩니다. 제품 혁신 판매 채널 경제 성장 등.
회사의 전략적 목표.
3. 1 목표 시스템에는 5 년 이내에 달성해야 할 기업 목표가 포함됩니다. 기업의 전반적인 전략 핵심 분야의 핵심 전략 목표;
3.2 기능 전략에는 다음이 포함됩니다. 포트폴리오 전략; 마케팅 전략 투자 전략 제어 전략 인적 자원 전략 기업 문화 전략 조직 전략 등.
3.3 통합 관리 자원의 정보화 건설에는 기업 자원 계획, 고객 관계 관리, 공급망 관리, 가치 관리, 지식 관리 등이 포함됩니다.
다음은 기업이 계획 시 고려해야 할 데이터 요소입니다. 물론, 모든 기업이 위의 모든 요소를 사용해야 하는 것은 아닙니다. 어떤 데이터 요소를 사용하는지는 기업의 발전 단계에 따라 결정되어야 하며, 발전 단계에 따라 다른 문제가 있어 중점적으로 집중해야 하기 때문에, 위의 내용은 기계적으로 적용할 수 없으며, 기업의 발전 실제에 따라 결정해야 합니다.
기업 발전 계획은 정식으로 운영되기 전에 반드시 시험해 보아야 한다.
많은 관리 모델과 마찬가지로, 기업 발전 계획은 정식으로 실시하기 전에 먼저 시행해야 한다. 평가판의 목적은 직원과 고객의 피드백을 보는 것이며, 개발 계획에 수정 공간이 있는지 여부를 예측하는 것입니다.
시험 기간 동안 다음과 같은 여러 가지 방법으로 정보를 수집할 수 있습니다.
1. 피드백률을 높이기 위해서는 먼저 직원의 수준에 따라 다른 피드백 양식을 설계해야 합니다. 피드백표의 내용이 풍부할수록 수집한 정보가 더욱 가치가 있다.
피드백 양식은 객관식 질문의 형태로 설계되어야합니다. 문제가 집중될수록 연구 내용이 더 중요해질 수 있다.
3. 중요한 피드백에 직면하여 면담을 보충해야 합니다.
직원들은 자신의 직무에서 기업 발전에 대한 많은 생각과 건의를 가지고 있지만, 일부 아이디어와 제안은 하나의 채널을 통해 피드백을 받을 수 없기 때문에 이러한 관행은 실천에서 효과적이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그래서 계획을 세울 때는 이런 상하 소통의 통로를 뚫어야 한다. 채널이 원활하다면 직원들의 진실한 의견은 기업에 큰 이득을 가져다 줄 수 있다. 일부 업무 책임자는 직원들이 자신의 생각을 표현하기를 원하지 않아 관리 업무량이 증가할 수 있습니다. 사실 이 이치는 바꿀 수 있다. 직원들과 소통할 때 직원들은 질문할 뿐만 아니라 건의도 해야 한다. 건의가 있어야 문제가 집중되어야만 효과를 낼 수 있다.
계획은 점차 개인으로 분해해야 한다.
기업 계획은 결국 직원에 의해 수행되며, 기업 비전은 직원들이 끊임없이 개인의 능력을 발휘하여 실현된다. 따라서 직원들의 개인적 기대를 발전시키고, 기업 비전을 실현하고, 함께 목표를 향해 나아가야 계획이 진정으로 작용할 수 있다.
1. 개인으로 단계적으로 분해할 계획입니다.
매슬로우의 수요 이론으로 볼 때, 모든 사람은 자아를 실현하려는 욕망이 있다. 개인 계획이 기업 발전 계획에 부합할 때, 직원과 기업은 밀접한 결집관계를 맺고, 개인의 노력은 자기 실현의 원동력이 된다. 직원들은 기업의 노동력일 뿐만 아니라 기업 발전의 불가분의 파트너이기도 하다. 대부분의 사실은 기업 관리자들이 기업에서 직원들이 개인 계획을 발전시키도록 독려하면 잦은 인력 이동이 발생할 수 있다고 생각한다. 직원 이직에는 여러 가지 상세한 이유가 있지만, 직원 관리의 전반적인 체계는 아직 보완되어야 한다. 이것은 계획의 분해와 실행뿐만 아니라 기업 인센티브 체계의 구축까지 포함한다. 여기서는 군더더기를 언급하지 않는다. 한편, 각 기업이 효율적으로 운영될 수 있는지 여부는 기업의 주요 직무 직원의 장기 유임 (예: 5~ 10 년) 과 밀접한 관련이 있습니다. 핵심 일자리 직원의 비율을 점진적으로 확대할 수 있다면 기업의 안정성이 크게 높아질 것이며, 기업과의 오랜 착착 후 계획을 분해하여 계획 목표에 대한 이해와 순조로운 시행에 도움이 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 직원들의 경우, 대부분의 사람들은 자신의 계획을 기업과 도킹하기를 갈망하며, 대부분의 기업들도 이런 요구를 가지고 있다. 중요한 문제는 어떻게 링크를 해야 기업과 직원 모두 같은 희망을 표현할 수 있는가입니다. 실제로, 우리는 계획 분해의 데이터 분석에 출발점을 두었습니다. 데이터 분석 요소는 직원 개인으로 분할되었습니다. 시운전 후 계획 분해가이 목표를 달성 할 수 있습니다.
2. 협력
협력, 누구와 함께? 어떻게 협력할 것인가? 이것은 분할 계획에서 가장 먼저 확인해야 할 문제이다. 계획의 분해는 결국 사람이 책임지기 때문에 분해의 성패는 사람과 협력과 밀접한 관련이 있다. 누구와 협력하는 문제는 기업 발전 과정에서 부서 간, 관리 프로세스와 프로세스 연결 간, 부서 내 상하 간의 소통 관계를 해결하는 것이다. 기업에서 흔히 볼 수 있는 소통 현상은 부서 내부의 소통이 비교적 원활하다는 것이고, 프로세스와 부서 간의 소통은 종종 원활하지 않다. 주로 프로세스가 지나가는 각 부서가 자신의 언어 습관으로 다른 부서와 소통하기 때문이다. 예를 들어, 생산 시스템은 생산의 습관언어, 품질 시스템은 품질의 습관언어, 마케팅 시스템은 마케팅의 습관언어, 인적자원 시스템은 인적자원의 습관언어 등을 사용한다. , 의사 소통 장애를 일으키다. 기업이 디지털 통신을 사용할 수 있다면 문제가 많이 줄어들 것이다. 디지털 자원은 비즈니스 분석 및 비즈니스 계획입니다. 만약 네가 이 축을 중심으로 소통한다면, 너는 곧 문제를 해결할 방법을 찾아 일치된 결론을 낼 수 있을 것이다.
동의하지 않다
차이가 있는 것은 정상이며, 기업 내 모든 사람의 초점이 다른 것은 필연적이다. 부서 직원이 부담하는 계획 분해 지표를 논의할 때 가장 먼저 고려하는 것은 부서나 그룹의 이익이 아니다. 일반적으로 가장 먼저 고려하는 것은 맡은 분해 임무가 위험한지 여부이다. 위험은 얼마나 됩니까? 위험을 통제할 수 있습니까? 따라서 계획 분해에 직면하여 직원의 진정한 의지를 어떻게 이해할 수 있습니까? "직원의 의지를 분명히 이해하면 계획을 효과적으로 실행할 수 있다. 계획 시행 후 시행 과정에서 의견 차이가 생겨 소통이 절실하다. 점차 회사의 계획과 직원의 의지가 결합될 것이다. 그래서 의견 차이가 있는 것은 정상이므로 회피할 필요가 없다.
4. 초점
기획의 중점은 더 이상 표면적으로 흐르지 않는 발표를 수행하는 것이며, 실행 과정은 발표보다 더 중요하다. 직원들은 참여 과정에서 개인의 성장이 기업의 관계와 밀접한 관련이 있다고 느껴야만 계획을 행동으로 신속하게 바꿀 수 있다는 것이 구현 계획의 진정한 목표이다.
결론적으로, 기업의 규모는 성장 과정에서 점차 확대되고 있으며, 처음에는 계획과 관련이 있으며, 계획에 더 직접적으로 반영되어 있습니다. 즉, 큰 계획을 책임지고 작은 계획의 실행에 이르는 모든 일자리와 모든 사람을 해결하는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 기업 발전 계획의 제정과 역할은 모두 데이터 분석과 관련이 있다. 데이터 분석은 기업 계획의 기본이다.
4. 노동 분업: 데이터 관리의 전제 조건
누가 분업이라는 단어를 만들었습니까?
가장 초기의 분업은 1776 이었다. 아담 스미스는 국부론에서 이 관점을 언급했다. 그는 근로자가 해당 업계의 상당한 훈련을 받지 않고 해당 업계의 기계를 어떻게 사용하는지 모른다면 열심히 일해도 하루 안에 제품을 만들 수 있는 것은 아니라고 말했다. 20 개의 제품을 만드는 것은 확실히 불가능하다. 분업이론은 당시 매우 중요한 역할을 했다. 왜냐하면 분업은 효율을 높일 수 있기 때문이다. 스미스는 사람들이 경제 활동에서 개인의 이익을 추구하는 것은 모든 사람이 이기주의를 가지고 있기 때문이라고 생각한다. 따라서 모든 사람의 이기주의는 반드시 타인의 이기주의에 의해 제한되어야 한다. 이런 이기주의는 모든 사람이 타인의 합법적인 이익을 고려하도록 강요하여 사회적 이익을 창출하고, 사회적 이익은 개인의 이익에 기반을 두고 있다. 이것이 바로' 경제인' 입니다. 경제인' 의 관리 모델은' 당근 막대기' 의 관리 모델이다. 이 모델이 어떻게 운영되는지는 기업의 조직 구조에 달려 있다.
조직 구조
조직 구조는 조직이 형성되는 방식이다. 넓은 의미에서 조직 구조에는 조직 내부 또는 조직 간의 상호 관계도 포함됩니다. 조직 구조는 단순히 구조도를 그려서 완성할 수 있는 것이 아니다. 조직 구조를 설계할 때 다음과 같은 핵심 요소를 고려해야 합니다. 분업 전문화, 부서 분업 관리, 지휘 수준, 통제 체계 및 통제 범위, 중앙 집중화 및 분산 관리, 책임 분담.
하위 업무의 전문화
전문화의 목적은 생산성을 높이는 것이다. 이렇게 하면 전체 생산 임무를 더 작고 표준화된 단위로 나눌 수 있고, 반복 작업을 하면 생산성이 향상될 수 있다. 분업은 직원 기술을 최대한 활용하는 가장 효과적인 방법이다. 대부분의 기업에서 소수의 업무는 고도의 기술을 갖춘 직원이 수행해야 하며, 대부분의 업무는 교육 없이도 잘 할 수 있다. 제조의 모든 단계에서 직원의 참여가 필요하고, 간단한 프로세스와 복잡한 프로세스를 완료하는 사람을 서로 다른 작업으로 나누어 복잡한 프로세스의 효율성을 주로 해결한다면, 전체 제조 프로세스의 생산성을 쉽게 높일 수 있으며, 분업의 효율을 높이는 것은 시간과 비용을 절약하는 것과 같다. 동시에 분업협력은 기업이 임금을 지급한 후의 생산액을 진정으로 반영할 수 있다.
물론, 직업 전문화는 만능이 아니다.' 경제인' 도 지루함, 피로, 스트레스, 생산성 저하, 자질 저하, 결근률 상승, 이직률 상승과 같은 비경제적 요인의 영향을 받기 때문에 기업이 통제할 수 있는 다양한 조치가 필요하다. 지금 가장 적합한 방법은 기업문화를 건설하는 것이다. 결론적으로, 통제와 관리인의 비경제적 요인에서, 인간의 비경제적 요인의 영향력이 그 경제적 영향력을 초과하지 않는 한, 분업의 우세는 계속 유지될 수 있다.
부서 작업 분류
조별화는 바로 업무의 분업을 분류하는 것이다. 일반적으로 두 가지 분류 모드가 있습니다. 하나는 활동별로 분류되고, 활동별로 분류되는 것은 오늘날 많은 기업에서 흔히 볼 수 있는 모델입니다. 전문 기술이 비슷한 사람을 같은 부서로 분류해 이런 업무 활동의 규모를 형성하는 것이 목적이다.
제품을 부서로 나누는 방법은 제품 개발 및 생산과 관련이 있으며, 유사한 제품을 한 줄로 관할하여 제품 이익을 극대화하는 데 도움이 됩니다. 실제로 기업은 생산 관리 시스템에서 이 방면의 계획을 고려할 수 있으며, 제품 전문화는 효과적인 보증을 받을 수 있다. 현재 많은 기업들이 그들의 활동에 따라 그들의 생산 시스템을 계획하고 있다. 생산 리듬이 잘 잡히지 않을 때, 일과 재료를 기다리는 낭비가 생긴다.