한 가지는 아무도 인정하지 않는다는 것입니다. 브랜드 건설, 기업 문화 건설과 같은 우리의 일상 활동 대부분은 책, 선배, 대기업의 기업 문화 모델에 따라 일상적인 업무를 배정하고 있기 때문에 항상 바빠서 멈추고 스스로에게 물어볼 시간이 거의 없습니다. 기업 문화를 복제할 수 있습니까? 내가 도대체 어떻게 해야 하나? 우리는 기업 문화를 홍보하지만 기업 문화의 핵심이 어디에 있는지, 기업 문화의 임무가 무엇인지 모른다. 기업의 핵심 이념을 고수하고 직원들의 인정을 받다. 이것은 우리가 기업 문화 건설에서 가장 중요한 일이다. 핵심 가치는 기업에 깊이 뿌리박혀 있다. 이들은 기업이 시간 제한 없이 모든 경영 활동을 수행하도록 유도하는 지도 원칙이며, 어느 정도는 기업의 전략적 목표보다 훨씬 더 중요하다. 직원들이 인정할 수 없는 기업 문화의 의미는 무엇입니까? 직원들이 회사의 문화에 동의할 수 없다면, 기업은 내적 소모를 형성할 것이다. 모두들 대단해 보이지만 방향이 일치하지 않아 기업의 합력이 작아 시장 경쟁에서 취약하다. 장기적으로 볼 때, 강력한 기업 문화가 없으면 기업은 자신의 핵심 경쟁력을 형성할 수 없고, 경쟁이 갈수록 치열해지는 시장에서 무패의 땅에 설 수 없다. 많은 기업들은' 고객은 신이다' 고 믿고 직원을 소홀히 한다. 기업의 궁극적인 목표는 고객을 만족시키고, 최대의 이윤 가치를 얻고, 기업의 가치를 실현하는 것이다. 고객은 중요하지만 직원도 똑같이 중요합니다. 직원은 물이고, 기업은 배이며, "물은 배를 실을 수 있고, 배도 뒤집을 수 있다." 일부 설문 조사에 따르면 불만족스러운 고객은 25 명의 고객에게 영향을 줄 수 있지만 불만족스러운 직원은 250 명의 고객에게 영향을 줄 수 있습니다. 따라서 기업의 핵심 가치 이념은 직원들의 인정을 받아야 한다. 그렇지 않으면 기업 문화는 무용지물이다. 나는 아무도 쓸데없는 인테리어를 만들기 위해 많은 노력을 들이고 싶지 않다고 생각한다. 직원의 인정을 어떻게 받을 수 있습니까? 이것은 그 자체로 어려운 문제이다. 사람은 한 가지 특징이 있기 때문에, 그는 변화를 받아들이지만, 변화를 받아들이지 않는다. 만약 너의 핵심 가치관이 그가 받아들일 수 없다면, 그는 외부나 내부에 저촉감을 갖게 될 것이다. 기업 문화를 형성하고 직원들이 인정하게 하는 것이 급선무가 되었다. 나는 항상' 사람 중심' 을 언급했는데, 너의 직원을 배려하는 것은 관리 수단일 뿐만 아니라 목적이기도 하다. 기업관리는 인문적 배려를 잊어서는 안 된다. Xunzi-bingyi 는 말했다: "사람들을 사랑하는 사람들은 강하고, 사람들을 사랑하지 않는 사람들은 강하다; 법령을 믿는 자는 강하고, 법령을 믿지 않는 자는 약하다. 민강, 민약. " 인민을 배려하는 나라는 강하고, 인민을 배려하지 않는 나라는 약하다는 뜻이다. 정령이 청렴한 나라는 강하고, 부정직한 나라는 약하다. 인민이 단결한 나라는 강대하고, 인민이 단결하지 않는 나라는 약소하다. 순자는 우리에게 아주 간단한 이치를 알려주었다. 강대하려면 민심을 근본으로 하고 민심을 얻는 사람이 천하를 얻어야 한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 상업전장도 마찬가지다. 많은 고위 관리자들이 기업 성공의 비결에 대해 이야기할 때' 직원들은 기업의 귀중한 자원' 이라는 관점을 제시한다. 지금까지도 많은 기업들이 직원을' 도구' 로 정의하고 있으며, 이윤을 창출하기 위해 최선을 다하고 있으며, 직원을' 비용' 으로 간주하는 것은 기업의 감리 요인으로 인건비를 절감하기 위해 노력하고 있다고 보고 있다. 기업은' 사람' 자체가 아니라 사건과 이윤에 초점을 맞추고 있다. 이에 따라 기업에서 명령 통제 모델이 성행하고, 직원들은 적극성과 창조성이 없다. 기업의 핵심 자원이 직원들의 머리 속에 존재하고, 전통적인 지휘통제 모델이 창백해져서 기업의 성공을 보장할 수 없기 때문이다. 따라서 기업들은 직원들에게 소속감, 성장감, 성취감, 사명감을 차근차근 부여해야 한다. 그래야만 사람의 최대 가치를 충분히 발휘할 수 있다. 기업 관리자는 Maslow 의 인간 수요 계층 이론을 참조하여 직원을 관리할 수 있다. 생리적 요구, 안전 요구, 사회적 요구, 수요 존중, 자기 실현 수요는 상향식 계단 관계이다. 중국 고대에는 곡창 예절, 의식의식, 영욕이라는 말이 있었다. 기본적인 요구를 만족시켜야 가치에 대해 이야기할 수 있다. 그래서 개인적으로는 소속감, 성장감, 성취감, 사명감도 상향식 계단 관계라고 생각한다. 핵심 가치는 직원들이 인정하고 직원들에게 궁극적인 사명감을 갖도록 해야 하는데, 그렇다면 기업 관리자는 어떻게 해야 할까요? 관리자는 먼저 솔선수범해야 한다. 관리자의 행동은 직원에게 가장 큰 영향을 미칩니다. "그의 몸은 똑바로 서 있고, 그는 명령이 없다. 그의 몸은 똑바로 서 있지 않지만, 그는 복종하지 않는다. 클릭합니다 관리자는 먼저 자신을 바로잡은 다음 다른 사람을 바로잡아야 한다. 너는 모든 사람 앞에 서서 너의 핵심 가치관을 꾸준히 전달해야 한다. 가치관의 형성은 3 일 5 일이 아니라 3 ~ 5 개월이 아니라 장기적인 도전이다. 기업 지도자의 역할은 결정적이다. 기업 지도자는 솔선수범하고, 언행이 일치하며, 자신이 제창한 가치관을 지켜야 한다. 지도자가 솔선수범할 수 없고, 어떻게 직원을 설득할 수 있는지 생각해 보십시오. 기업 리더는 일상적인 경영에서 직원들에게 기업 가치 이념을 지속적으로 주입하고 직원들에게 기업 행동 규범을 상세히 설명해야 한다. 기업 문화가 강한 회사들을 살펴보고, 기업의 요구를 분명히 지적하고, 무엇을 할 수 있는지, 무엇을 할 수 없는지 알려주자. 기업 직원에게 가치 이념을 주입함으로써 직원들이 기업 가치 이념에 대해 내재적인 건전성을 갖게 하여 기업 가치 이념을 내재적인 신앙으로 바꿀 수 있게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치) 그래야만 직원들이 기업 가치의 본질을 전면적으로 깊이 이해할 수 있어야 기업 가치관을 적극적으로 실천에 옮길 수 있다. 관리자도 사랑의 가슴을 가지고 대부처럼 간곡하게 가르치고 직원들에게 기업의 핵심 가치관을 홍보해야 한다. 장서민 하이얼 회장은 자신의 역할에 대해 이야기하면서 "첫 번째는 디자이너다. 그는 조직 구조를 기업의 발전에 적응시켰다" 고 말했다. 두 번째는 목사로, 직원들이 기업 문화를 받아들이고 직원 자신의 가치 구현과 기업 목표 달성을 결합할 수 있도록 끊임없이 설교했다. "이것은 잭과 무관하다. 웰치가 복음서를 읽는 이론도 똑같다. 따라서 기업가는 기업 문화의 첫 번째 추진자일 뿐만 아니라 기업 문화의' 파종기' 이자' 선교사' 이기도 하다. 지도자가 우수한지, 직원들에게 기업 가치관을 어떻게 설명하는지 보는 것은 중요한 상징이다. 기업문화는 한 사람이나 일부 사람이 인정하는 문제가 아니다. 핵심 가치관을 실천하고 개인화된 기업문화를 형성하는 것은 전체 직원의 공동 책임이기 때문에 기업의 관리자는 선교사처럼 핵심 가치관을 직원의 마음에 심어야 한다. 소통에 주의하다. 사장이 직원과 소통하는 것은 매우 중요하다. 관리자는 부하 직원으로부터 관련 정보를 얻어야 의사 결정을 내릴 수 있고, 정보는 부하 직원과의 소통을 통해서만 얻을 수 있기 때문이다. 동시에, 결정은 이행되어야 하고, 직원들과 소통해야 한다. 아이디어가 아무리 좋고, 다시 오리지널을 제안하고, 계획이 아무리 완벽하더라도, 직원과의 소통도 공중 누각에 불과하다. 연구에 따르면 중국의 관리자와 직원의 관계는 피라미드형이고, 관리자는 피라미드의 꼭대기에 있으며, 서구 기업의 인사관계와는 달리 평탄화되지 않아 소통에 매우 불리하다. 많은 국내 기업들, 심지어 관료주의까지 성행하고 있다. 관리자는 옳고 그름을 가리지 않고 호령만 하고, 내가 시키는 대로 하고, 직원들은 기계를 집행할 때 화를 내지 못하고 소리를 내지 못한다. 이렇게 되면 관리자와 직원 간의 장벽이 깊어져 기업 발전에 매우 불리하다. 따라서 관리자는 탑 꼭대기에서 내려와 직원에게 접근하여 의견을 교환해야 한다. 교류의 목적은 정보를 전달하는 것이다. 정보가 단위의 모든 직원에게 전달되지 않거나 직원이 관리자의 의도를 제대로 이해하지 못하면 통신이 차단됩니다. 교류는 일종의 양방향 행동이다. 의사소통을 효과적으로 하려면 쌍방 모두 적극적으로 소통에 참여해야 한다. 직원들이 의견을 발표할 때 관리자도 잘 들어야 한다. 충분한 소통도 * * * 동가치 이념을 확립하는 기초이다. 기업 내부의 다양한 커뮤니케이션 채널과 수단을 최대한 활용해 직원들이 정신적인 차원에서 충분히 소통하고, 자신의 내면의 감정을 최대한 표현하고, 직장에서 자신의 위치를 더 잘 조정하고, 자신의 행동을 바로잡고, 자신의 심리상태를 바로잡고, 직원 간, 직원과 지도자 간, 직원과 기업 간의 감정을 확립하기 위해 노력하는 것이 기업 발전에 큰 도움이 된다. 기업 외부에서도 대외홍보, 서비스, 공익활동, 직원언행교육, gfd, 사물, 자질수양 등 여러 가지 측면을 통해 기업이 추구하는 * * * 같은 가치 이념을 보다 직접적이고 사실적으로 외부에 전달함으로써 기업의 도덕풍상과 풍채를 과시하고 직원들의 자신감, 자부심, 자부심을 강화해야 한다. 덕으로 남을 설득하고, 직원을 존중해야 한다. \ "나는. 제 51 장은 "도생, 덕예금, 일이 성사되고, 기세가 이루어진다" 고 말했다. "기업 경영은 사람 중심적이고 덕을 바탕으로 사람을 다스려야 한다. 예를 들어, 기업은 직원들이 일을 완성할 수 있도록 많은 제도와 규정을 제정했다. 그러나 기업이 제도를 통해 직원들의 행복도, 원망도 없을 수는 없다. 제도는 세심하고 엄격하지만 상벌도 적당하고 사장도 강한 위엄을 가지고 있다. 그러나, 모든 사람은 이익을 피하고 해를 피하는 본능을 가지고 있다. 보상이 있으면 처벌이 있고, 반드시 한 사람의 개인적 이익에 영향을 미칠 것이다. 따라서 일부 직원들은 겉으로는 존중해 보이지만 속으로는 불복하는 경향이 있습니다. 그의 원한은 게으름을 통해 드러날 것이며, 이것은 그의 업무 효율을 크게 떨어뜨릴 것이다. 그렇다면 직원의 불쾌함과 반감을 어떻게 해소할 수 있을까? 관리자는 덕으로 사람을 설득해야 하고, 도덕은 사람의 정신력이다. 따라서 기업관리는 사람 중심적이고, 인간의 다양한 요구를 충분히 존중하고, 권력의 프로토타입을' 모양' 에서' 잠재력' 으로, 결국 세력을 힘으로 바꿔야 한다. 따라서 직원을 존중하는 것이 경영의 근본이다. IBM 이 미국에서 내놓은 구호는' 개인 존중' 이다. 직원들이 회사에서 존중을 받지 못하면 직원들이 회사의 관리 이념과 기업 문화를 존중하고 인정하게 할 수 없다. 관리자는 글로벌 브랜드 네트워크에 대해 말로만 말하는 것이 아니라 직원을 존중해야 한다. 직원을 존중하는 것은 먼저 직원의 언행을 존중하는 것이며, 직원들의 언행을 무시하는 것이 아니라 최대한 직원과 동등하게 소통해야 한다. 직원들이 자신의 관점과 견해를 자유롭게 표현하는 것은 매우 중요하다. 직원을 존중하는 것도 직원의 가치관을 존중해야 한다. 한 회사의 직원들은 서로 다른 환경에서 왔고, 각자의 배경을 가지고 있기 때문에 사람마다 가치관이 다를 수 있다. 직원들의 가치관이 기업의 핵심 가치관과 상충되지 않는 한 존중을 받아야 한다. 직원들의 가치관을 존중해야만 회사의 경영 이념과 기업 문화에 융합할 수 있다. 예를 들어 업계에서 흥미진진한' HP 의 길' 은 사실 간단하지만 기업 가치, 기업 목표, 경영 전략, 관리 방법에 대한 설명일 뿐이다. 핵심은 개인을 신뢰하고 존중하는 것이다. 소속감을 쌓다. HP 를 예로 들어보겠습니다. 그는 직원들에게 적절한 수단과 지원만 주면 열심히 일할 수 있다고 굳게 믿는다. 사람들의 적극성을 동원하고 창의력을 북돋우기 위해, 회사는 느슨하고 자유로운 근무 환경을 조성하고, 직원들에게 유연한 근무 시간을 제공하고, 직원들이 탄력적으로 출근할 수 있도록 허용하며, 규정된 근무 시간과 임무를 완성할 수 있는 한. 이런 관리는 더욱 인간적이어서 엔지니어에게 좋은 창작 환경을 제공할 뿐만 아니라 집 분위기를 조성했다. P&G 는 재능을 가장 소중한 자산으로 간주합니다. P&G 의 전 회장인 리처드 두플리 (Richard Dupree) 는 "우리의 자본, 공장, 브랜드를 떠나 우리를 데려가면 우리 회사는 무너질 것" 이라고 말했다. 반대로, 만약 당신이 우리의 자금, 공장, 브랜드, 우리를 떠난 사람을 가져간다면, 10 년 후에 우리는 모든 것을 재건할 것입니다. "직원을 부로 생각하는 이런 관념은 직원들에게 소속감을 주기 쉬우며, 기업이 자기 집이라고 생각하며, 기업을 위해 일하는 것은 가정을 위해 일하는 것과 같다. 누가 자신의 집을 위해 헌신하지 않을 것이라고 상상해 보십시오. 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 의 이러한 개념은 분명히 성과를 거두었기 때문에, 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble 이 모든 것은 P&G 의 급속한 발전의 원동력입니다. 성장감을 기르다. 과거 많은 기업들도 인재 양성을 기업 문화 보급의 중요한 내용으로 삼았지만, 단지 수단일 뿐이다. 일부 서방 기업들은 투자 기술 교육과 직원 기술 교육을 중요시하여 기업이 효율성을 높이고 더 많은 이윤을 얻을 수 있는 수단으로 삼고 있습니다. 이런 방법은 사실 사람을 도구로 삼는 것이다. 인재 양성이란 도구의 성능을 향상시키고 사용 효율을 높이며 남은 가치를 더 많이 착취하는 것에 불과하다. 이런 배양은 분명히 인재의 발전에 불리하다. 당대 기업의 발전 추세는 이미 큰 변화를 겪었고, 많은 대기업들은 이미 인간의 발전을 단순한 이익 수단이 아니라 하나의 목적으로 삼기 시작했다. 이런 기업 가치의 변화는 큰 발전이다. 한 기업이 직원들에게 발전에 적합한 좋은 환경을 제공할 수 있는지, 한 사람이 발전할 수 있는 좋은 플랫폼은 당대 기업의 우열, 선진, 낙후를 측정하는 근본 표시이다. 성장 기회가 없는 기업의 직원은 오래 기대할 수 없다. 독일 사상가 칸트는 "각종 충돌, 희생, 고된 분투, 길고 복잡한 여정을 거쳐 역사는 인류의 모든 재능을 충분히 발휘하는 아름다운 사회를 가리킬 것" 이라고 말했다. 현대 과학기술이 발전함에 따라 현대 문명의 진정한 재산은 점점 더 주체력을 발휘하여 객관적인 세계에 대한 지배로 나타날 것이다. "이를 위해서는 사람들의 전면적인 발전과 발전을 위한 플랫폼이 필요하다. 기업중의 사람에게는 사회 전체에 중요한 의의가 있다. P&G 는 항상 우수한 인재 모집과 학습 플랫폼 제공에 중점을 두었습니다. 그들은 매년 각 우수 대학에서 강한 주동성, 창의력, 리더십, 우수한 분석 능력, 좋은 언어 소통 능력, 우수한 협력 정신-글로벌 브랜드 네트워크-를 갖춘 졸업생을 모집한다. 직원들이 회사에 입사한 후 P&G 는 직원들의 발전과 교육을 매우 중시한다. 매년 대량의 자금이 직원 훈련에 쓰인다. 프록터 앤 갬블 대학에서 제공하는 정규 교육 및 업무 중 직접 관리자의 일대일 지도를 통해 프록터 앤 갬블 직원은 빠르게 성장할 수 있습니다. 또한 프록터 앤 갬블 (Procter-gamble) 은 다양한 직원 팀이 가져온 다양한 견해와 의견을 소중히 여기며 다양성이 회사에 더 큰 경쟁 우위를 가져다 줄 수 있다고 확신하므로 브레인 스토밍에 도움이되는 환경을 조성하기 위해 노력하고 있습니다. 우수한 인재, 최고의 교육 및 개발 공간, 개방된 작업 환경은 P&G 성공의 기초입니다. 성취감을 세우다. 성취감' 이란 이름에서 알 수 있듯이 자신의' 성취' 를 평가한 후의 느낌이다. 사람마다 자기 성취를 평가할 때 종종 다른' 느낌' 을 갖는다. 예를 들어, 같은 직장에서 같은 일을 하는 두 사람은 소득 수준, 승진 기회, 외부 평가가 거의 같지만 성취감은 크게 다를 수 있습니다. 이런 성취감은 사람의 내면에서 나온다. 우수한 성공의 CEO 가 반드시 9 박 5 일을 향한 일반 아르바이트꾼보다 더 성취감을 가질 수 있는 것은 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 만약 한 사람의 헌신이 확실하다면, 그는 성취감이 있다. 직원들은 성과를 거두었고, 기업이 성장과 성취의 기쁨을 누리기를 바란다면 그의 globrand.com 지능이 개발될 것이다. 주목할 만하게도, 중국의 기업들은 줄곧 성취감을 자극하는 것이 부족하다. 일부 기업의 의사결정자들의 눈에는 중국이 아무것도 부족하지 않고 인재가 부족하다는 것이다. " 다리가 세 개 없는 두꺼비는 두 다리가 있는 사람이 많다. "많은 창업가들은 이런 마음가짐을 가지고 있다. 어느 회사가 사람을 모집하고, 인재 박람회에 노점을 차리면, 석사, 박사, MBA,' 해귀' 등 많은 인재를 잡을 수 있을 것이다. 그들은' 문을 열고 인재를 모집하고, 많은 지원자를 모으라' 와' 천하의 영웅, 내가 할 수 있는 한 스스로 그물에 걸려든다' 는 기질을 가지고 있으며, 자신의 직원들이 자라서 달리는 것을 두려워한다. 이 기업들은 직원들에게 좋은 교육 기회와 발전 공간을 제공하는 것이 아니라, 다른 기업이 배출한' 기술자' 를 어떻게 발굴해 우리가 사용할 수 있도록, 심지어는 기름물을 짜내고 발로 차는 것에 관심이 있다. 이런 기업에서 일하는 직원들의 성취감은 정말 어디서부터 시작해야 할지 모르겠다. 직원들이 직장에서 진보하도록 장려하는 것은 매우 중요하며, 우리 관리자들은 종종 그렇게 하는 것을 잊어버린다. 사람의 노동은 다른 사람의 인정을 받아야 하기 때문에, 자신의 노동이 매우 가치 있고, 자신의 존재가 사회에 의미가 있다고 느끼게 할 수 있기 때문이다. 그러면 그는 당연히 더 헌신적일 것이다. 잭. 웰치는 이것에 대해 잘 알고 있다. 그때 잭? 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다 웰치도 한 그룹을 담당하는 매니저이다. 아웃소싱비용이 높은 문제 해결에 대한 관심을 나타내기 위해 그는 사무실에 전용 전화를 설치했는데, 전화번호는 공개되지 않고 그룹의 모든 구매대행을 위한 것이다. 구매원이 공급자의 가격 양보를 받는 한, 그는 웰치에게 직접 전화할 수 있다. 웰치가 당시 무엇을 하든, 수백만 달러의 사업에 대해 이야기하고 있든, 그의 비서와 이야기를 나누고 있든 간에, 그는 분명 하던 일을 멈추고 전화를 받으러 갈 것이다. "정말 다행이다, 다행이다! 너는 톤당 강철 가격을 25 센트 눌렀다! 클릭합니다 그런 다음 그는 즉시 앉아서 구매자에게 보내는 축하 편지 한 통을 작성했다. 웰치 영감의 방법은 그를 영웅으로 만들었을 뿐만 아니라, 모든 대리 구매가 자신이 일반인과 다른 영웅이 되었다고 느끼게 했다. HP 의 설립자인 윌리엄도 있습니다. 휴 박정수, 그는 혁신가를 장려하고 돕는 데 능하다. 그가 채택한 방법을' 제모 공예' 라고 부른다. 혁신가들에게 그는 항상 먼저' 열정' 모자를 쓰고, 주의 깊게 경청하고, 열정적으로 그들의 생각을 격려했다. 며칠 후, 나는' 상담' 모자를 쓰고, 매우 날카로운 문제를 제기하고, 그 생각을 토론하지만, 최종 결정을 내리지 않을 것이다. 얼마 지나지 않아 나는' 결정' 이라는 모자를 쓰고 혁신가들을 만나 엄밀한 논리적 추리로 판단하고 프로젝트에 대한 최종 결론을 내릴 것이다. 이렇게 하면 프로젝트가 부결되더라도 혁신가의 열정은 꺾이지 않을 것이다. 이 방법들은 우리 기업가들이 배울 만한 가치가 있다. 사명감을 세우다. 기업 문화에 의한 직원 보급은 일반적으로 무지함-지식반해-이해-수용 (거부)-인정-승화 과정을 거쳐야 한다. 이 과정은 점진적이며, 단번에 이루어지는 것이 아니다. 직원들의 사명감은 기업 문화 승화의 최고 표현이며, 기업 문화 효과의 최고 경지이다. 사명감의 효력은 놀랍다. 사명감이 있으면 직원들은 기업의 중대한 문제를 해결하기 위해 노력할 것이다. 직원들은 기업이 곤경에 처했을 때 자구를 위해 기업을 버리지 않는다. 사명감은 직원들이 직장에서 즐거움을 얻을 수 있게 해준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 사명명언) 누군가 세 명의 건설 노동자들에게 같은 질문을 했습니다. 당신들은 무엇을 하고 있습니까? 첫 번째 노동자는 말했다: "나는 벽돌을 쌓고있다. 클릭합니다 두 번째 노동자는 "나는 세계에서 가장 큰 교회를 짓고 있다" 고 말했다. 세 번째 노동자는 "나는 사람들의 마음을 정화하는 곳을 짓고 있다" 고 말했다. 왜 세 사람이 같은 일을 할 때 답이 이렇게 많이 다른가? 사실 이런 큰 차이는 전적으로 그들이 하는 일에 대한 사명감에 대한 이해 때문이다. 그가 사명감이 있는지 없는지는 그가 고통스러운 직업인지 행복한 직업인지를 결정하는 핵심 요소이다. 사명감은 기업의 일뿐 아니라 기업의 모든 일이 결국 모든 직원에게 적용되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감, 사명감) 사명감은 직원들의 전진의 영원한 동력이다. 사명감을 가지면, 그들은 일이 결코 생계 수단이 아니라 자기 가치를 실현하는 방법이라고 느낄 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 아주 평범한 직업이라도 사회 운영에 없어서는 안 될 부분이다. 왜 일본의 많은 기업들이' 종신고용제' 를 시행하는가? 종신고용 제도를 즐기는 직원들은 이 직업이 얼마나 많은 돈을 받을 수 있는지, 혹은 이 직업이 어떤 이득을 얻을 수 있는지 결코 고려하지 않기 때문이다. 그들은 모두 이중사명감을 가지고 있다. 첫째, 그들은 회사의 사명에 동의합니다. 이러한 인정은 결국 그들의 일에 반영되고, 회사의 사명도 그들의 일을 통해 이루어진다. 게다가, 그들은 사회에 대해 사명감이 있다. 예를 들어 신약 연구에 참여한 직원들은 신약을 내놓기 위해 회사에 돈을 벌기 위해서가 아니라 인간에게 유익한 약을 찾기 위해서다. 그들에게는 칭호와 급여가 가장 중요한 것은 아니며, 그들은 마음속의 사명감을 위해 일하기를 원한다. 사명감은 자아가치를 실현하고 있다고 느끼게 한다. 자기 가치의 실현은 인간의 수요 실현의 최고 표현이다. 자기 가치가 실현되었는데, 남편이 또 무엇을 요구할 수 있을까? 만약 모든 직원들이 사명감을 가질 수 있다면, 기업 문화의 유효성이 최고조에 달할 것이다. 관리자는 통치에 대해 아무것도 할 수 없다. 핵심 가치로 이야기를 하는 방법은 무형이다. 기업문화는 보이지 않고 만질 수 없는 물건이다. 많은 사람들이' 허무' 를 느끼고 이해하기 어렵다. 실제로 기업 문화의 개념은 대부분 추상적이며, 직원마다 교육 수준과 수용 능력이 다르기 때문에 모든 직원들이 완전히 이해할 수 있도록 하는 것은 정말 어렵다. 하지만 한 기업이 핵심 가치관을 생생한 우화와 이야기로 바꿀 수 있다면 기억뿐만 아니라 홍보에도 도움이 된다. 예를 들어, 사실일 뿐만 아니라 다른 사람을 격려할 수도 있고, 나중에 기업의 핵심 가치관에 맞는 이야기를 기업문화사상으로 기업 전체에 퍼뜨리도록 채찍질할 수도 있다. 하이얼그룹의 장서민도 "기업 가치관을 세울 때 아이디어를 내놓는 것은 어렵지 않다. 어려운 것은 사람들이 이런 생각을 인정하게 하는 것이다" 고 말했다. 왜 "성경" 이 서양에서 유행합니까? 안에서 생동감 있는 이야기에 의지하다. 어떤 사상을 선전하고 이야기를 하는 것은 매우 바람직한 방식이다. 예를 들어 하이얼은' 혁신' 을 제창하고' 모든 사람의 가치를 존중한다' 고 제창했다. "모두가 인재다" 라는 구호를 내놨다. 처음에는 직원들의 반응이 무디고 냉막. 그들은 모두 내가 고등 교육을 받지 못했다고 생각할지도 모른다. 작은 일을 하는 나는 어떤 인재인가? 이때, 그들은 한 근로자가 발명한 노동자의 이름을 딴 기술 혁신 성과에 관한 이야기를 썼는데, 문화관은 전체 직원들 사이에서 이 이야기를 홍보할 것을 요구했다. 곧 기술 혁신의 바람이 노동자들 사이에서 일었다. 하이얼의 문화센터는 종종 이야기를 퍼뜨리며 기업의 안정적인 발전에 매우 중요한 역할을 한다. 예를 들어' 하이얼의 그림과 단어' 는 만화로 하이얼의 기업 이념을 설명하고 홍보하는 또 다른 핵심 가치관을 발양하는 새로운 형태다. 예를 들어 몽우그룹의 기업문화는 경쟁을 강조하는데, 이는 아프리카 대초원의' 사자와 영양' 이야기에 잘 나타나 있다. 사자가 아침에 깨어났을 때, 그것은 음식을 먹고 싶어한다. 그것의 생각은 굶어 죽지 않도록 가장 느린 영양을 뛰어가는 것이다. 이때 영양은 가장 빨리 달리는 사자를 뛰어야 살아남을 수 있다고 생각했다. " 물경쟁천선택, 적자생존', 자연법칙은 기업의 생존과 발전에도 적용된다. 이런 이야기를 누가 이해할 수 없습니까? 그래서 사람들은 "경쟁" 을 기억합니다. 이것은 외국의' 기업문화' 라는 책에서 말했듯이, "기업문화는 가치관, 신화, 영웅, 부호가 응집되어 있어 회사 직원들에게 큰 의미가 있다. "기업의 핵심 가치는 모든 직원들의 인정을 받는 것이 좋다. 이는 거의 이상적인 상태이지만, 종교적 신념조차도 모든 사람을 납득시킬 수는 없다. 불협화음 음표가 있으면 어떡하죠? 기업은 기업의 핵심 가치에 결코 동의할 수 없는 직원을 어떻게 대해야 합니까? 직원을 좋은 사람과 유능한 사람으로 나누면 직원을 어떻게 선택합니까? 잭. 웰치는 "첫 번째 사람은 회사의 핵심 가치관을 인정하고 큰 성과를 거두었으며, 줄곧 치솟았다" 고 생각한다. 두 번째 사람은 회사의 핵심 가치관에 동의하지만 능력이 부족하여 다른 직무에서 배양하고 시도할 수 있다. 제 3 의 사람은 회사의 핵심 가치관에 동의하지 않고, 성과가 없고, 아예 이런 사람을 회사를 떠나게 한다. 네 번째 사람은 큰 성과를 거두었지만, 회사의 핵심 가치관, 번거로움, 기회를 줄 수는 있지만, 이런 사람이 회사의 핵심 가치관을 흔들고 있는 것을 절대 용납할 수 없다. 그렇지 않으면 그들을 떠나게 한다. " 덕재덕이 있으면 잘 이용하고, 덕이 있어야 잘 이용하고, 덕이 없으면 신중히 사용하고, 덕이 있으면 재능이 없으면 포기할 수 없다. "기업은 핵심 가치관을 가진 사람을 인정, 선발, 채용해야 한다. 파나소닉의 도움도 독특한 가치 체계를 가지고 있는데, 그는 성격이나 인격을 매우 중시한다. 그는 "인격은 인간성 중 진선미의 종합 표현이다. 인격결함이 있는 사람은 타고난 재능이 커질수록 타인과 사회에 해를 끼치기 쉽다. 이런 사람에게 뛰어난 재능은' 악의 무기' 와' 악의 지혜' 이다. "부정확한 가치관, 능력이 클수록 기업에 대한 피해가 커진다. 따라서 기업은 고용할 때도 이러한 요소들을 고려해야 한다.