레이군 (블랙스톤 재단)
HR4.0 은 신개념이 아니다. 국내에서 오랫동안' 삼족 정립' 처럼 기업의 중시를 불러일으키지 못했다. 하지만 20 19 가 다가옴에 따라 기업의 경제 환경에 대한 압력이 커지고 있으며 많은 기업들이 변화를 겪고 있다는 것을 알 수 있습니다. 이 열풍이 다가옴에 따라' 어떻게 성장하는가' 와' 어떻게 계속 성장하는가' 라는 화제가 점차 기업의 주요 멜로디가 되고 있다. 이 주제에서는
위의' HR 진화도' 에서 볼 수 있듯이 1.0 에서 4.0 으로의 역할 전환은 표면적으로 사고 관점의 변화이며, 기본적으로 HR 부서가 기능 지원 부서에서 비즈니스 지원 부서, 성과 중심 부서로 전환되는 것을 분명히 볼 수 있습니다. 변화는 HR 들에게 압력을 주었고, 동시에 그들에게 기회를 주었다. 관건은 이런 기회에 직면하는 것이다. "준비됐어?"
준비의 전제는 HR4.0 의 역량에 대한 기준과 요구 사항, 이러한 역량 요소가 어떻게 성과 성장을 이끌어 내는지 이해하는 것입니다. 다음 그림과 같이 나타납니다.
"한 손으로 비즈니스 성장을 주도하고, 한 손으로 인재 발전을 촉진하며, 전략, 변화, 문화, 조직 체계와 도킹하고, 조직의 구체적인 업무와 연계한다." 우리는' 수직' 즉 전략 아키텍처, 변화에서 지상 구현에 이르는 기능 범위가 더 넓다는 분명한 특징을 발견할 수 있으며,' 수평' 즉 비즈니스 성장, 조직 역량 구축, 인적 자원 지원의 기능 범위도 크게 증가한다는 것을 알 수 있습니다. 따라서 인적 자원 관리자, 특히 중급 고위 관리자에 대한 요구는 더 높지만, 현재 관리자의 역량 발전 추세에 부합한다. "역량 기준이 위로 이동한다."
능력 기준의 이동은 중간 관리자로서 부서의 목표만 알면 되고, 회사의 전략을 이해하고, 부서 내에서 잘 집행할 수 있다는 것을 의미한다. 이제 부사장이나 사장의 입장에서 생각해야 합니다. 자신의 착륙을 잘 해야 할 뿐만 아니라, 다른 부서와의 연결도 잘 해야 하며, 추진을 잘해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 능력의 융합은 우리가 관리자를 양성할 때, 사실 역량을 세밀하게 구분하기가 점점 어려워지고 있다는 것을 의미한다. 인적 자원 관리자도 업무를 이해하고, 전략을 이해하고, 업무 부서 관리자도 인적 자원을 이해하고, 전략을 이해해야 하기 때문이다. 그래서 우리는 최근 몇 년 동안 기업이 역량 모델을 위해 시간을 소비하는 것이 거의 없다는 것을 알게 될 것이다. 이것도 이런 추세의 구현이다.
그래서 사용자의 생각을 다시 한 번 살펴봅시다. 이것은 사용자의 요구에 대한 직접적인 공격이다. Dell 은 비즈니스 부서의 요구 사항의 신뢰성과 유효성을 판단할 수 있어야 할 뿐만 아니라 문제 해결을 위한 방법과 도구를 입력하고, 리소스를 연결하고, 관련 메커니즘을 개선하고, 비즈니스 목표 달성을 촉진해야 합니다.
두 가지 예를 들다.
첫 번째는 교육 수요의 진정성 평가에 관한 사례입니다. 저는 소매업체의 고객입니다. 그의 인적자원 관리자는 제가 그들에게 임원 교육을 해 줄 수 있냐고 물었습니다. 그때 나는 왜 이 훈련을 해야 하는지 물었다. 그는 "업무부서가 가게 직원들의 적극성이 높지 않다는 것을 반영했기 때문에 강력히 요구했다" 고 말했다. 나는 다시 물었다: "동기가 좋지 않다는 것을 어떻게 알 수 있습니까? 무슨 일이야? " 그는 "업무 부서의 피드백으로 볼 때, 이 반년 동안 점포의 실적은 결코 좋지 않다" 고 말했다. 나는 그에게 물었다: "문에 들어 가지 않는 고객입니까? 아니면 들어가서 사지 않을까요? 다른 사람과 비교하면 어때요? " 그가 말하길, "제가 어떻게 알 수 있을까요?" 사실, 우리는 여기에 여러 가지 가능한 문제가 있다는 것을 알게 될 것이다: 고객이 들어오지 않는 것은 진열 문제일 수 있다. 그들이 문에 들어간 후에 사지 않으면 판매 기교 문제일 수도 있고 디자인 문제일 수도 있다. 어떤 문제든 집행력은 가장 중요한 문제가 아니다. HR4.0 에서 HR 은 사용자의 관점에서 문제를 생각하는 것이며, 문제에 대한 명확한 판단이 전제입니다.
두 번째는 HR 이 전환 역할을 체계화하는 방법에 대한 사례입니다. 국영 금융 회사, 우리는 그들을 위해 성과 프로젝트를 완료 하 고 전략적 지도 관련 작업을 할 그들의 인적 자원 부서를 훈련. 인사부는 각 부처를 조직해 전략지도 착지 연구에 참여해 각 부처를 이끌고 촉매제의 책임을 맡는다는 것이다. 전체 토론 과정에서 각 부서는 자원 링크, 자금, 리더십 지원, 메커니즘 등 전략을 지원하지 않는 많은 점을 발견했습니다. 인적자원부는 수집을 판단한 뒤 제목으로 바꿔 각 부문을 조직하여 완성한다. 완료 과정에서 부서 간 자원 조정 및 메커니즘 조정과 관련된 경우 인적자원부가 총괄적으로 해결합니다. 2 년 후, 이 회사의 실적이 두 배로 늘었고, 인적자원은 실적 지원에서 실적 추진에 이르는 화려한 전환을 진정으로 완성했다. 따라서 인적 자원 부서의 추세는 회사 성과의 동인 부서, 자원 링크의 중추 시스템이며, 업무 부문은 성과 실현 부문이 더 많다는 것을 알 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
이 두 가지 경우, 겉으로는 인적 자원이 충분히 강해야 이런 기능 전환을 완성할 수 있지만, 사실 우리는' 실력' 이' 결과' 중 하나일 뿐' 원인' 이 아니라는 것을 발견할 수 있다. 진짜 이유는 HR 들이 설득력 있는 전공뿐만 아니라 업무 지식과 전략에 대한 통찰도 있어야 하기 때문이다. 더 중요한 것은, 그들은 추세의 의식과 감히 안락한 지역을 빠져나갈 용기가 있다는 것이다. 적자생존' 은 자연의 법칙이며 직장도 예외는 아니다. 경제 환경은 기업에 대해 더욱 까다로운 요구를 제기하고, 기업은 메커니즘, 능력 건설, 인재 선발을 끊임없이 조정해야 하며, 유행을 따라잡지 못하는 기업과 인력은 도태될 것이다.
따라서, 추세의 요구에 직면하여, 우리는 그것을 믿을 수 밖에 없다. HR4.0 의 전환을 완료하려면 역량 수준에서 세 가지 핵심 요소가 있습니다.
먼저 사고 수준에서 세 가지 변화를 완성해야 한다: 전문적인 사고에서 연결 사고까지, 기능적 사고에서 성능 사고까지; 집행 사고에서 운전 사고로의 전환.
이 세 가지 사고 방식의 변화는 HR 이 처음부터 일을 하고, 업무 부서를 지원하고, 전문적인 관점에서 큰 성과 개념으로 전환하도록 하는 것입니다. 어떻게 자원을 인적 자원의 전문성과 전문 확장과 연결시켜 회사의 성과 성장을 이끌어낼 수 있는가 하는 것입니다. 성과 평가라는 관리 도구에서만 성과 문제를 생각하는 것이 아니라.
둘째, 지식 수준에서 세 가지 업그레이드가 필요합니다. 기존 지식 시스템을 업그레이드하고, 기업의 전반적인 운영에 대한 지식을 갖추고, 우수한 기업의 지속 가능한 성장에 대한 이론과 사례 (예: 두 번째 곡선) 를 이해해야 합니다. 본 기업의 운영을 이해하고, 관련 관리 및 업무 문제를 이해하다. 본 기업의 제품과 서비스를 이해하다.
마지막으로, 기술 수준에서 세 가지 반복을 완료해야 합니다. 즉, 인적 자원의 관점에서 기존 기술을 반복하고 비즈니스 문제 해결을 주도하는 도구 방법론을 능숙하게 사용해야 합니다. 비즈니스 문제 해결 절차 및 조직에 익숙합니다. 안내 기교를 교묘하게 사용하다.
이런 능력의 배양도' 기업 성과 성장 코치' 의 커리럼 방향이다. 흑석 재단 과정에서는 성과 성장을 촉진하는 도구와 방법론을 구체적으로 소개하고 교육하여 HR 이 사고, 지식 수준에서 기술 수준으로, HR 이 큰 성과 이념을 키우는 데 도움을 줍니다. 이것이 HR4.0 변화의 열쇠입니다.