1. 하이얼 관리 모델: OEC 관리에서 시장 체인 프로세스 리엔지니어링,' 1 인 1 인' 기반 T 모델에 이르기까지 하이얼그룹은 2008 년 글로벌 매출 6543.8+0.22 억원을 달성해 국내 기업에서 다국적 기업으로 발전했다. 하이얼의 성공은 독특한 관리 모델과 밀접한 관련이 있다. 1990 년 초부터' 하루 잘하고 하루 더 좋다' 는 OEC 관리 모델, 1998 시장 체인을 유대로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링, 그리고 2005 년 말까지' 1 인 1 인 1 인' T 모델 구현 하이얼의 경영 모델은 경영의 끊임없는 혁신에 있다. 1, OEC 관리 모드: OEC 관리 모드, 기업의 모든 것이 매일 관리됩니다. 모든 사람은 관리 및 통제 내용을 가지고 있으며, 작업 기준에 따라 예정된 계획에 따라 진행한다. 매일 모든 프로세스나 모든 것을 수시로 통제하고 실행 결과를 계획 지표와 비교, 요약 및 수정하여 예정된 목표 달성을 보장합니다. OEC 관리 모델은 목표 시스템, 일청 제어 시스템, 효과적인 인센티브 메커니즘의 세 가지 기본 프레임워크로 구성되며, 이 세 가지 기본 프레임워크는 완전한 관리 프로세스를 구성합니다. OEC 관리 모델의 핵심은 결과 관리를 순간적인 제어 및 프로세스 관리로 전환하여 미세 조정 및 무결함을 실현하는 것입니다. 2. 업무 프로세스를 연결고리로 시장 체인을 재창조하는데, 주로 시장경제의 이익조절 메커니즘을 기업에 도입하는 것을 말한다. 그룹 회사의 통제하에 내부 상하 프로세스, 상하 프로세스, 직위 간의 업무 관계는 원래의 간단한 행정 메커니즘에서 동등한 매매 관계, 서비스 관계, 계약 관계로 바뀌었다. 이러한 관계를 통해 외부 시장 주문은 일련의 내부 시장 주문으로 전환되어' 주문' 중심, 상하 프로세스와 직위 간의 자체 조정 운영을 형성합니다. 시장 체인을 연결고리로 하는 비즈니스 프로세스 리엔지니어링 (BPR) 은 주로 시장 체인과 BPR 의 유기적 통합을 의미하며,' 주문' 을 증거로 관리 자원과 시장 자원을 재조정하고, OEC 관리 플랫폼에 각 사람 (프로세스) 을 형성하며, 각 사람 (프로세스) 과 시장 제로 거리, 모든 사람의 시장 체인의 프로세스 리엔지니어링은 두 단계로 나뉩니다. 첫 번째 단계는 프로세스 리엔지니어링, 조직 리엔지니어링 및 자원 통합을 기반으로 합니다. 1998 년 9 월, 하이얼은 시장 체인 프로세스를 재건하기 시작했다. 2000 년 말까지 시장 체인의 워크플로우를 구축하여 글로벌 공급망 자원과 사용자 자원을 통합하여 주문 정보 흐름을 중심으로 물류 및 자금 흐름을 주도하는 시장 체인 프로세스 리엔지니어링을 형성했습니다. 두 번째 단계는' 전략사업부 (SBU)' 를 주요 내용으로 하는 시장사슬 프로세스 리엔지니어링으로, 모두 시장사슬에 참여해 혁신을 이어가고 있다. 200 1 부터 편평화, 네트워킹, 실시간화 원칙, 자재 소비표 기반, 주문 중심, 시장 체인 모든 직원의 보상 구현, 각 직원이 시장 체인의 일부가 되고, 주문 목표는 각 직원의 예산 목표가 되며, 각 직원에게 혁신적인 공간을 제공합니다. 간단히 말해, 시장 체인 프로세스 리엔지니어링은 프로세스 리엔지니어링, 기관 리엔지니어링 및 자원 통합을 위한 것입니다. 3. 하이얼은 사람과 개인의 융합을 바탕으로 한 T 모델 65438 년 2 월 26 일 하이얼이 국제 브랜드 발전 전략 단계를 본격적으로 시작했다. 글로벌 브랜드를 만들기 위해 하이얼은 통합인과 개인의 T 모델을 선보였다. 사람과 개인의 융합이란 사람이 시장과 융합하여 시장을 창조하는 SBU 가 되어야 한다는 것이다. 이 가운데' 사람' 은' 자주혁신의 SBU' 이고' 단일' 은' 경쟁력 1 위 시장 목표' 다. 사람 단일화는 하이얼이 글로벌 시장에서 승리하는 경쟁 모델이다. 인단일체화 모델은' 인단일체화',' 직판',' 정방향 현금 흐름' 을 포함한다. 여기서 사람 단일화는 모든 사람이 자신의' 주문' (즉, 시장 목표) 을 가지고 있으며, 모든 주문은 모든 사람이 책임진다. 직판에는 직판과 직운이 필요하다. 긍정적 인 현금 흐름은 순 현금 흐름이 긍정적 인 높은 성장임을 의미합니다. "사람 단일성" 은 기업이 "주문 생성", "주문 수집", "주문 실행" 을 관리하는 전 과정을 통해 전체 프로세스의 모델입니다. 하이얼 T 모델은' 1 인 1 인' 목표 달성을 보장하는 관리 방법이며, T 는 네 가지 의미, 즉 시간, 즉 시간을 지키는 것을 포함한다. 목표, 목표, 첫 번째 경쟁 목표가 있어야합니다. 오늘은 일청이다. 즉, 매일의 일은 일청에서 완성해야 한다. 팀은 팀이고, 시장 목표는 SBU 팀이 완성한다. T 모드의 특정 요구 사항은 두 가지 수준으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째 계층은 시간과 목표입니다. 이는 고객의 시간 요구 사항을 충족하고 제품의 첫 번째 시장 경쟁력 목표를 충족시키는 제약 메커니즘입니다. 각 프로세스와 각 SBU 의 기본 요구 사항입니다. 두 번째 수준은 첫 번째 수준의 목표를 달성하는 수단입니다. 즉, 위의 팀과 일청입니다. 여기서 팀은 SBU 를 기반으로 하고 일청은 주로 OEC 관리를 통해 달성됩니다. T 모델은 시장 목표와 시간의 제약 하에 SBU, OEC 등의 접근 방식을 통합하여 전체 운영 프로세스를 최적화하고 개선하는 것을 알 수 있습니다. 둘째, Lenovo 의 관리 모델: Lenovo 의 "옥상도" 관리 구조에서 관리 세 가지 요소에 이르기까지 2004 년 2 월 Lenovo 그룹은 IBM PC 사업부를 654 억 38+0 억 2 천 5 백만 달러로 인수하고 IBM 글로벌 PC 비즈니스를 인수하여 Lenovo 를 세계 3 위 PC 공급업체로 선정했습니다. 창업자 류전지는 효과적인 관리가 연상 발전의 기초이자 보장이라고 생각한다. Lenovo 원수 양은 운영관리가 Lenovo 의 핵심 경쟁력이라고 생각한다. Lenovo 의 성공은 기업 관리에 대한 정확한 이해와 깊은 해석 덕분입니다. 그 중 Lenovo 의 관리 아키텍처와 관리의 세 가지 요소가 가장 고전적입니다. 1, Lenovo 의 관리 아키텍처: "옥상도" 이론 Lenovo 의 관리 아키텍처는 Lenovo 의 "지붕도" 이론을 주로 참조합니다. 옥상지도' 이론은 류전지가 자신의 관리에 대한 독특한 견해에 근거하여 제기한 것이다. 지붕도는 주로 기업 관리의 세 가지 계층을 다룹니다. 첫 번째는 최상위' 지붕' 으로, 제품 R&D, 생산, 판매 등 가치 사슬의 모든 부분을 포함한 운영 차원의 관리를 의미합니다. 둘째, "울타리" 는 물류, 자금 흐름, 정보 흐름과 같은 프로세스 차원의 관리를 의미합니다. 셋째,' 기초' 는 기업 운영 메커니즘의 관리와 기업 문화 건설 (예: 현대 기업 지배 구조, 기업 성실 이미지 수립, 내부 인센티브 메커니즘 등) 을 가리킨다. 옥상도의 세 계층 중 류전지는 가장 중요한 것이 기초라고 생각한다. 기초가 없으면 집, 벽, 지붕이 없다. 경영기업도 마찬가지다. 기업의 메커니즘과 이념은' 집' 의' 기초' 이고,' 기초' 는 기업에서 매우 중요한 역할을 한다. Lenovo 경영진의 핵심 경쟁력은 Lenovo 경영진의' 기초' 부분에 있음을 알 수 있습니다. Lenovo 의 지속 가능한 발전은 견고한' 기초' 에 의존한다. 이는 Lenovo 관리 모델의 비밀이기도 하다. 2. Lenovo 관리의 세 가지 요소: 팀 구성, 전략 수립, 팀 리더십. 옥상도를 제외하고 Lenovo 관리의 핵심 이념은 Lenovo 관리의 세 가지 요소이다. 류전지는 연상의 핵심 경쟁력이 매우 좋은 관리 기반을 가지고 있다고 생각한다. 이 관리의 기초는 Lenovo 의 관리 세 가지 요소인' 팀 구성',' 전략 수립',' 리더 팀' 이다. 건설팀' 이란 Lenovo 가 전략 관리 핵심, 고위 리더십 팀, 회장을 비롯한 각급 리더십 팀을 설립하는 것을 말한다. "건설 팀" 의 주요 내용은 다음과 같습니다: "최고 책임자는 전투 팀의 핵심입니다. 제 1 책임자가 어떤 조건을 갖추어야 하며, 어떻게 수양을 해야 합니까? " 제 1 책임자가 팀의 다른 구성원을 어떻게 선택해야 하는지, 왜 다른 구성원이 표준에 미치지 못하는가? 팀 구성원은 어떻게 평가합니까? "관리 3 요소 중 건설팀" 이 1 위를 차지했다. 통일되고 효과적인 팀이 있어야만' 전략' 과' 인솔대' 에 대해 이야기할 수 있다는 것을 알 수 있다. " 전략 수립' 이란 회사의 각급 지도 간부들이 대국적 관념을 가지고, 장기적인 사고를 배우고, 발전 목표를 형성한 후 구체적인 전술적 절차와 시행 전략으로 분해하는 법을 배우고, 발전 과정에서 끊임없이 조정하는 것을 말한다. 구체적인 관행에 따르면 Lenovo 는 전략을 다음 5 단계로 나눕니다. 첫 번째 단계는 회사의 비전을 결정하는 것입니다. 두 번째 단계는 회사의 중장기 개발 전략 목표를 수립하는 것입니다. 세 번째 단계는 회사 개발 전략의 전반적인 경로를 수립하는 것입니다. 4 단계는 해당 연도의 전략 목표 (본사 및 자회사) 를 결정하고 구현을 위한 구체적인 전략 단계로 나누는 것입니다. 다섯 번째 단계는 조정을 점검하고 목표를 달성하는 것이다. 간단히 말해서,' 전략' 은 목표를 정해야 할 뿐만 아니라 실제 상황에 따라 어떻게 목표를 달성할 수 있는지를 연구하는 것이다. 한 팀을 이끌다' 는 Lenovo 의 독특한 기업 문화를 형성하고, 직원들의 응집력을 강화하고, 사랑과 헌신의 분위기를 형성하고, 리더를 양성하고, 미래 발전을 위한 기반을 마련하는 것을 말한다. Lenovo 는' 인솔대' 를 위해 적절한 조직 구조를 구축하고 직무 책임제를 시행하는 것을 주로 포함한다. 금지된 규칙과 제도를 제정하다. 적극성을 충분히 동원하고 창조적인 인센티브 모델을 발휘하다. 기업 문화 건설을 강화하고 회사의 응집력을 강화하다. 내부 훈련을 강화하여 백본 팀과 리더를 양성하다. 요컨대' 인솔팀' 은 정신적 인센티브와 물질적 인센티브로 직원을 이끌고, 조직 구조와 규제로 인재를 질서 있게 관리, 선발 및 양성하는 것이다. 셋째, 기업에 대한 계시는 위의 분석에 기반을 두고 있으며, 하이얼과 레노버는 외국의 선진 관리 제도와 방법을 지속적으로 배우고 적용하여 기업 관리를 더욱 과학적이고 규범적으로 한다. 한편, 하이얼과 Lenovo 는 다년간의 탐구와 지속적인 혁신을 통해 많은 좋은 관리 경험과 관행을 형성하고, 총결하고 정련하여 각기 다른 특색을 지닌 관리 이론을 형성하였다. 이것은 중국 기업이 특색 관리 모델을 구축하는 데 중요한 계시를 가지고 있다. 첫째, 특색 관리 모델을 구축하려면 제도, 즉 관리 제도나 관리 표준 체계가 있어야 한다. 관리 모델은 관리 제도 또는 관리 표준 체계의 구축으로 시작된다. 경영 시스템 구축은 기업 경영의 기본 작업이다. 관리제도가 없으면 기업관리는 수동적인 물이고, 본본이 없는 나무이다. 경영 혁신의 원천은 경영 시스템 구축에 있습니다. 완벽한 관리 체계는 관리 모델의 성공을 보장하는 중요한 보증이다. 예를 들어 Lenovo 의 경영 혁신도 관리 체계의 건설에 있다. 둘째, 특색 관리 모델을 구축하려면 사람 중심의 관리 이념이 있어야 한다. 한 기업이 성공할 수 있는지, 계속 발전할 수 있는지 여부는 결국 인재의 문제다. 경영 혁신을 고수하는 것은 사람 중심의 원칙을 고수하는 것이다. 예를 들어, Haier 의 OEC 관리와 이후 사람과 주문의 통합은 모두 관리가 사람 중심적이어야 한다는 점을 강조한다. 하이얼은 높은 자질의 직원 팀을 양성했을 뿐만 아니라 효과적인 인센티브를 통해 하이얼족이 자율관리를 실현하게 했다. 사실 이것은 사람 중심의 가장 좋은 표현이다. Lenovo 의 세 가지 요소 중' 팀 구성' 과' 리더팀' 은 전투팀을 구성하는 방법, 직원들의 적극성을 동원하고 직원의 능력을 향상시키는 방법, Lenovo 의 독특한 고용 이념, 즉 인재를 중시하는 것을 의미한다. 다시 한 번, 특색 관리 모델을 구축하는 사고, 즉 관리 혁신이 있어야 한다. 관리 모델의 성공은 패턴 자체가 아니라 지속적인 관리 혁신에 있다. 경영 관행은 기업마다 다르고 환경 변화에 따라 천차만별이기 때문에 한 기업의 성공적인 관리 모델이 반드시 다른 기업에 유효한 것은 아니다. 같은 기업 자체라도 과거에 성공한 관리 모델이 지금은 효과가 없을 수도 있다. 따라서 모든 성공적인 관리 모델은 특정 시대, 한 기업의 특색 관리 모델에만 적합하고, 어떤 기업에서든 관리 모델의 혁신을 차용하는 것이 더 의미가 있다. 혁신만이 성공적인 관리 모델이 계속될 수 있다. 예를 들어, 하이얼이 시기와 상황에 따라 제정한 발전 전략에 따라 OEC 관리 모델, 시장 체인의 비즈니스 프로세스 리엔지니어링, 사람과 주문 통합을 기반으로 한 T 모델이 차례로 출시되었습니다. 바로 이런 관리상의 끊임없는 혁신이 오늘의 하이얼을 만들었다. Lenovo 의 세 가지 요소는 Lenovo 에 적합한 관리 모델이며, 구체적인 실천에서 끊임없이 혁신하고 있습니다. 결론적으로, 특색 관리 모델을 구축하기 위해서는 기업이 과학적 규범의 관리 체계를 전면적으로 구축하고, 사람 중심의 관리 이념을 고수하고, 끊임없이 관리 혁신을 진행해야 한다. 보충: OEC 관리. 여기서' O' 는 전체를 나타내고,' E' 는 모든 사람, 모든 일, 매일,' C' 는 통제와 명료함을 나타냅니다. OEC 관리법도 하루가 끝나고, 하루가 맑고, 하루가 높다는 말로 표현할 수 있다. 즉 하루의 일은 당일에 끝내고, 매일 정리하고, 매일 개선해야 한다. 첫째, OEC 관리 모델의 내용 OEC 는 효과적인 관리 모델로, 주요 내용은 1 의 세 가지 표에 반영됩니다. 일일 청소란은 다음 두 부분으로 구성되어 있다. ① 각 공사장에 설치된 큰 표는 검사원이 품질, 장비, 기술, 생산 계획, 자재 소비, 노동규율, 문명생산 등에 따라 2 시간마다 등록을 작성한다. (2) 기능인원이 상술한 검사 과정에서 한 기록과 일일 청산란에 대한 평가 의견은 일일 청산란의 전반적인 상황을 총결하고 평가하여 질의를 보관할 수 있도록 한다. 2.3E 카드는' 3E 일청 업무기록카드' 이고' 3E' 는' 모든 사람',' 모든 일',' 매일' 세 개의 영어 단어의 이니셜이다. 3E 카드는 모든 사람의 일상 업무의 7 가지 요소를 수량화했다. 직원들은 매일 스스로 정리하고, 매일 청산하는 내용을 계산하고, 기록을 작성하고, 확인을 점검하고, 월말에 작업장 주임과 직능 관리자가 총결산하여 성과급을 현금화한다. 3. 관리자일 정리표 관리자일 정리표는 각급 관리자들이 퇴근 후 정리할 때 작성하며, 주로 일상적인 관리 통제 상황을 정리하고 분석하며, 문제의 원인과 소유자를 적시에 찾아내고, 시정 조치를 제시하고, 통제율을 지속적으로 높인다. 둘째, OEC 관리 모델의 구체적인 형태는 1 입니다. 관리업무원장은 기업의 연간 방침과 목표 이행 대책표로 사장이 서명하고 실시한다. 통일된 형식의 업무목표값, 선진목표, 현황과 어려움, 실행대책, 완성기한, 책임부서, 업무기준, 증거자료, 감사방법으로 기업 전체의 생산량, 품질, 경제효과, 생산성 관리, 시장제품, 발전 2. 관리대원장, 즉 분공장 및 각 부문의 연간 방침과 목표이행 대책표는 공장장이나 부서장이 발급하고, 총계정 원장에 확정된 업무분업과 주요 책임에 따라 분석하고 분해하며, 기능별로 기업 기능 부서를 확정하고 사람에게 분해한다. 3. 작업 상세내역 관리는 프로젝트, 표준 및 지시값 비율, 소유자, 일일 완료, 증거 자료, 평가 결과, 달성된 총액, 검토자를 포함한 작업 통제 분개입니다. 셋째, OEC 관리 모드 시스템 1. 목표체계가 제정된 후, 그 목표의 실행과 집행을 보장하기 위해, 전체 회원이 인정한 목표를 각급 하위 목표로 분해해야 한다. 그런 다음 이들을 연결하여 완전하고, 체계적이며, 유기적이고, 상호 연결되어 있고, 서로 제약되는 목표 체인을 형성합니다. 이 목표사슬의 조작은 다음과 같은 구체적인 단계가 있다: 1 목표의 분해. ② 목표 구현 및 통제. 목표를 어떻게 이행하고 통제하는 문제는 몇 권의 책을 통해 해결된다. 즉, 단체에서 개인의 목표에 이르기까지 각 수준의 목표마다 상세한' 책' 즉 OEC 계정이 있어야 한다. 이를 통해 목표의 상세한 진도 계획을 월별, 주별, 일별로 시간순으로 나누어 연간 OEC 상세, 월별 OEC 상세, 일일 청산표로 나눕니다. ③ 목표의 동적 관리. ④ 목표 조정. ⑤ 목표 효과 문 이론 평가. 즉, 예정된 목표가 마감일에 도달하면 목표 구현 결과를 평가해야 합니다. "문 이론" 은 "문" 이라고 불리는 많은 부서가 다양한 각도에서 목표의 효과를 검사하고 확인하는 것을 의미합니다. 2. 일청통제시스템 ① "일상일은 다 끝냈습니다." 이날 발생한 각종 문제, 원인을 찾아내고, 책임을 구분하고, 제때에 처리 조치를 취하고, 문제의 축적을 피하고, 목표 달성을 보장하는 것이다. 2' 하늘이 높고 구름이 옅다'. 일의 약점을 지속적으로 개선하고 개선하는 것이다. 효과적인 인센티브 제도 ① 공개, 공정성 및 공정성. 매일 3E 카드를 통해 각 직원의 수입을 발표하고, 임금을 모호하게 하지 않고, 직원들이 심리적으로 비교적 공평하게 느끼게 한다. ② 합리적인 계산 근거가 있어야 한다.