시장부 조직도
기획부 조직도
문서 부서 조직도
영업 부서 조직도
단일하고 구체적이며 세분화된 소부문 조직도가 완성되면 전체 부서의 조직도를 형성하고 각 부서 (예: 생산센터, 행정센터, 마케팅센터 등) 의 조직도를 결합하여 기업 전체의 조직도를 형성합니다. 업종마다 부서 구분, 부서 인력 기능 및 필요한 인력이 다르기 때문에 각 업종의 조직도를 편집하는 것은 분명 다를 것입니다. 다음은 몇 개 업종의 기업 조직도를 참고하시기 바랍니다. 대행업체 조직도
서비스 기업 조직도
그룹 회사의 조직 구조
물론 동종업계에서도 기업 조직도는 자체 기업의 구체적인 상황에 따라 작성해야 한다. 이 건물 유형 피라미드 구조 직선 시스템을 편집하는 것은 가장 빠르고 간단한 조직 형태 중 하나입니다. 그 특징은 기업의 각급 행정 단위가 하향식 수직 지도자를 실시하고, 산하 부서는 단 한 명의 상급자의 지시만 받고, 각급 책임자는 산하 단위의 모든 문제에 대해 책임을 지는 것이 특징이다. 공장 부서에는 별도의 직능 기관 (직능 인원 협조 주관) 이 없으며, 모든 관리 기능은 기본적으로 행정 주관 본인이 수행한다. 직선형 조직 구조의 장점은 구조가 간단하고, 책임이 명확하며, 명령이 통일된다는 것이다. 단점은 행정 책임자가 다양한 지식 기술을 익히고 각종 업무를 직접 처리해야 한다는 것이다. 업무가 복잡하고 기업 규모가 큰 경우 모든 관리 기능을 최고 책임자에게 집중시키는 것은 분명히 무능한 일이다. 따라서 선형 시스템은 생산 기술이 간단한 소규모 기업에만 적용되며, 생산 기술과 관리가 복잡한 기업에는 적용되지 않습니다. [1] 기능 구조 기능 조직 구조는 모든 수준의 행정 단위가 책임자 외부에 일부 기능 기관을 설치하는 것을 의미합니다. 공장장 아래에 직능 기관과 인원을 설립하면 공장장이 직능 관리를 하는 것을 돕는다. 이러한 구조는 전무 이사가 해당 관리 책임과 권한을 관련 직능 조직에 맡길 것을 요구하며, 각 직능 조직은 자신의 업무 범위 내에서 하급 행정 기관에 명령을 내릴 권리가 있다. 따라서, 하급 행정 주관은 상급 행정 주관의 지휘를 받는 것 외에 상급 기능 기관의 지도자를 받아들여야 한다. 기능제의 장점은 현대공업기업의 생산공예가 복잡하고 관리가 섬세한 특징에 적응할 수 있다는 것이다. 직능 기관의 전문 관리 역할을 충분히 발휘하고, 라인 지도자의 업무량을 줄일 수 있지만, 단점도 뚜렷하다. 필요한 집중 지도자와 통일 지휘를 방해하고, 여러 장의 지도자를 형성하는 것이다. 각급 행정수장과 직능 부문 책임제의 수립과 보완에 불리하다. 중층 관리에서는 모두가 밀치고 있는 현상이 자주 나타난다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 중층, 중층, 중층, 중층, 중층) 또한, 상급 행정 지도자의 지도와 명령이 직능 기관과 모순될 때, 부하들은 어쩔 수 없이 정상적인 업무에 영향을 미치고, 규율이 완화되고, 생산관리질서가 혼란스러워지기 쉽다. 이런 조직 구조의 명백한 결함으로 현대 기업은 일반적으로 직능제를 채택하지 않는다. 선형 기능 시스템 선형 기능 시스템, 생산 지역 시스템 또는 선형 직원 시스템이라고도 합니다. 선형 시스템과 기능 시스템을 기반으로 하며, 이 두 가지 형태의 장점을 흡수합니다. 현재 우리나라 대부분의 기업은 이런 조직 구조를 채택하고 있다. 이런 조직 구조는 기업 관리 기관과 인원을 두 가지 범주로 나눈다. 일류는 직선형 지도기관과 인원으로 통일지휘의 원칙에 따라 각급 조직에 지휘권을 행사한다. 또 다른 종류는 직능 기관과 인원으로 전문화 원칙에 따라 각종 기능을 조직하는 관리에 종사한다. 직선형 지도부와 인원은 자신의 직책 범위 내에서 부하들에게 일정한 의사결정권과 지휘권을 가지고 있으며, 자기 부서의 업무에 대해 전적인 책임을 지고 있다. 직능 기관과 인원은 직선지휘관의 참모로 직속 부서에 명령을 내릴 수 없고 업무지도만 할 수 있다. 직선-직능제의 장점은 기업관리체제의 집중통일을 보장하고 각급 행정지도자의 지도하에 각 전문관리기관의 역할을 충분히 발휘했다는 점이다. 단점은 기능부서 간의 조화가 좋지 않다는 점이다. 기능부의 많은 업무는 상급 지도자에게 직접 보고해야만 처리할 수 있고, 한편으로는 상급 지도자의 업무량을 증가시킬 수 있다는 것이다. 다른 한편으로는 비효율적입니다. 이러한 단점을 극복하기 위해, 우리는 각종 종합위원회를 설립하거나, 각종 회의 제도를 건립하여 각 방면의 업무를 조율하고, 소통의 역할을 하며, 고위층 지도자가 계획을 세우는 것을 도울 수 있다. 사업부제는 미국 제너럴모터스 사장인 슬로언 1924 년에 처음 제기됐기 때문에' 슬로언 모델' 이라고도 불리며' 연방분권화' 라고도 불리며 고도의 (계층) 집권하의 분권관리체제다. 규모가 크고 품종이 많고 기술이 복잡한 대기업에 적용돼 해외 대형 연합사가 채택한 조직 형식이다. 최근 몇 년 동안 국내 일부 대기업 그룹이나 회사도 이런 조직 구조를 도입했다. -응? 사업부제는 등급관리, 등급회계, 자만손익의 한 형태다. 즉 한 회사를 지역이나 제품 범주에 따라 여러 사업부로 나누는 것이다. 제품 설계, 원자재 구매, 원가 회계, 제품 제조, 제품 판매에 이르기까지 각 사업부와 산하 공장에서 별도로 계산하고 독립적으로 운영합니다. 회사 본부는 인사결정권, 예산통제권, 감독권만 보유하며 이윤 등 지표를 통해 각 사업부를 통제한다. 일부 부서는 생산을 지휘하고 조직할 뿐, 구매와 판매를 담당하지 않고 생산과 공급판매를 분리하지만, 이런 부서는 제품 부문으로 대체되고 있다. 기타 사업부는 지역별로 나뉜다. 모의 분권제는 직선 직능제와 사업부제 사이에 있는 구조형이다. 연속 생산된 철강, 화공 기업과 같은 많은 대기업들은 제품 품종이나 생산 프로세스의 제한으로 인해 여러 개의 독립된 업무 부서로 분할하기가 어렵다. 기업 규모가 크면서 고위 관리자들은 다른 조직 형태를 채택하기가 쉽지 않다고 판단해 모의 분권화 조직 구조가 나타났다. 모의란 모의사업부제가 독립적으로 운영되고, 실제 사업부가 아니라 단독으로 회계하는 것이 아니라 실제로는' 생산단위' 라는 것이다. 이 생산 단위들은 자신의 직능 기관을 가지고 있으며, 가능한 많은 자주권을 누리고,' 모의' 손익책임을 지고 있으며, 그 목적은 그 생산 경영의 적극성을 동원하여 기업의 생산 경영 관리를 개선하는 목적을 달성하는 것이다. 생산의 연속성 때문에 그것들을 완전히 분리하기가 어렵다는 점을 지적해야 한다. 석화업계의 연속 생산을 예로 들자면, A 부서에서 생산한' 제품' 은 직접 B 단위의 원료가 되므로 중지와 이전이 필요하지 않다. 따라서 이들 간의 경제 회계는 기업 내부 가격만을 기준으로 할 수 있을 뿐 시장 가격을 기준으로 할 수는 없다. 즉, 이들 생산단위에는 독자적인 외부 시장이 없다는 점도 업무 부서와의 차이다. 모의 분권제의 장점은 모든 생산단위의 적극성을 동원했을 뿐만 아니라 기업 규모가 너무 커서 관리하기 어려운 문제도 해결했다는 점이다. 고위 경영진은 생산단위에 약간의 권력을 주고 자신의 행정사무를 줄여 전략적 문제에 집중할 것이다. 단점은 시뮬레이션된 생산 단위에 대한 작업을 정의하기 쉽지 않아 평가가 어렵다는 것입니다. 생산단위 지도자는 기업의 전모를 이해하기 어렵고, 정보 소통과 의사결정권에는 뚜렷한 결함이 있다. 매트릭스 아키텍처 조직 구조에서 기능별 수직 리더십 시스템과 제품 (프로젝트) 별 수평 리더십 관계의 구조를 매트릭스 조직 구조라고 합니다. 매트릭스 조직은 직선직직제 수평연계가 원활하지 않고 유연성 부족 등의 단점을 개선하는 조직 형식이다. 그 특징은 특정 임무를 둘러싸고, 전문 제품 (프로젝트) 팀을 구성하여 신제품 개발에 종사하고, 관련 부서의 사람들을 연구, 설계, 테스트, 제조의 여러 단계에 참여시켜 각 방면의 결합을 추구함으로써 관련 부서의 활동을 조율하고 임무 완성을 보장하는 것이다. 이런 조직 구조는 고정적이지만 인원은 변화한다. 임무가 끝난 후 누가 누구를 필요로 하는지 누가 가야 한다. 프로젝트 팀과 책임자도 임시 조직에 의해 임명되었다. 임무가 완료되면 해산하고 관련자는 원래 부서로 돌아간다. 따라서이 조직 구조는 수평 적 협력과 주요 프로젝트에 매우 적합합니다. 매트릭스 구조의 장점은 프로젝트가 발전하고 끝날 때 조직하거나 해체할 수 있는 유연성입니다. 이 구조는 프로젝트에 따라 조직되고, 임무가 명확하고, 목적이 명확하며, 각 방면에 특기가 있는 사람들이 충분히 준비하고 있기 때문이다. 따라서 새로운 실무 그룹에서는 의사 소통과 통합을 통해 자신의 업무를 전반적인 업무와 연결시켜 어려움을 극복하고 문제를 해결하기 위한 방안을 마련할 수 있습니다. 각 방면에서 뽑은 사람들은 신뢰감과 명예감을 가지고 책임감을 높이고, 일에 대한 열정을 불러일으키며, 프로젝트의 실현을 촉진시켰기 때문이다. 또한 서로 다른 부서 간의 협력과 정보 교류를 강화하여 직선 기능 구조에서 부서 간의 단절 현상을 극복했다. 매트릭스 구조의 단점은 프로젝트 책임자의 책임이 권력보다 크다는 것이다. 프로젝트에 참여하는 사람들은 모두 다른 부서이고, 소속관계는 여전히 원래 단위일 뿐' 전투' 를 위한 것이기 때문에 프로젝트 책임자가 그들을 관리하기가 어렵고, 충분한 상벌 수단이 없기 때문이다. 이런 인원의 이중 관리는 행렬 구조의 선천적 결함이다. 프로젝트 구성원은 각 기능 부서에서 왔기 때문에 임무가 완료된 후에도 원래 단위로 돌아가야 하기 때문에 일시적인 생각이 생기기 쉬우며 업무에 어느 정도 영향을 미친다. 행렬 구조는 몇 가지 주요 프로젝트에 적합합니다. 기업은 광범위하고 임시적이며 복잡한 주요 엔지니어링 프로젝트 또는 관리 개혁 임무를 완수하는 데 사용할 수 있습니다. 특히 과학 연구 등 개발과 실험 위주의 단위, 특히 응용 연구 단위에 적합하다. Peter St. Gige 의 5 대 규율을 바탕으로 평면 구조는 많은 개인 학습, 특히 팀 학습을 통해 환경을 이해하고, 환경에 적응하며, 환경에 적극적으로 작용하는 효과적인 조직이다. 조직 전체에 침투하는 학습 분위기를 키우고 직원들의 창의적 사고력을 충분히 발휘하여 건립된 유기적, 유연성, 편평화, 인간화, 지속가능한 조직이라고 할 수 있다. 학습 조직은 평평한 원추형 조직 구조입니다. 피라미드형의 가장자리와 등급이 사라지고, 관리자와 관리자 사이의 경계가 더 이상 명확하지 않고, 권력 계층화와 등급 차이가 약화되어 개인이나 부서가 어느 정도 비교적 자유로운 공간을 갖게 되어 내부 소통 문제를 효과적으로 해결할 수 있다. 따라서 학습형 조직은 기업이 시장 변화에 직면할 수 있게 해 주며, 더 이상 기계적이고 경직된 것이 아니라' 동적' 이다. 하지만 글로벌 경제통합과 사회분업의 추세에 따라 편평화 조직도 점점 더 많은 문제를 겪게 된다. 끊임없이 문제를 분석하고 해결하는 과정에서 학습형 조직의' 학습' 성격은 점점 더 많은 사람을 요구할 것이다. 지능형 구조는 c 관리 모드라고도 합니다. 관리 모델 C 의 이론적 가치: 많은 첫 번째 독서 관리 모델 C 의 전문가 학자들은 관리 모델 C 가 중국의 도, 유, 법전통문화를 바탕으로 현대 서구 기업 관리와 중국 국학, 한의학의 지혜를 융합했다고 생각한다. 그 이론은 인체 기능과 결합해' 천인의 조화',' 도법 자연' 의 관리 이념과 철학을 제시했다. C 관리 모델' 의 정치적 가치: 2009 년 이후 글로벌 금융폭풍이 계속 확산되면서 많은 유럽과 미국 기업들이 도산 위기에 빠졌다. 이와 함께 국내 기업들은 글로벌 경기 침체로 인한 재고 한기를 점점 더 느끼고 있다. 이번 국제 경제 위기에서, 우리가 잘 알고 예배를 드렸던 세계적인 유명 기업들이 하룻밤 사이에 거인처럼 와르르 무너졌다. 격렬한 진동 속에서 국내 많은 전문가, 학자, 재계는 서구 현대기업 관리 모델에 대해 깊은 반성을 했다. C 관리 모델 연구 과제는 자본주의의 완전 자유시장경제와 현행 기업 관리 모델에 대한 반성을 불러일으키고, 세계의 사고를 중국특색 사회주의 시장경제 모델에 다시 집중할 것이다. 이것이 C 모델의 가치다.