대기업의 병은 사람에게서 시작된다. 사람은 기업 운영의 핵심이며 부패의 근원이기 때문이다.
각 기업은 발전 과정에서 항상 어느 정도 문제가 발생한다. 회사 규모가 작고 조직 구조가 단일할 때 대부분의 직원 업무는 통제로 관리할 수 있습니다. 기업이 성장하고 인원이 많아지고 조직 구조가 커지면 통제할 수 없는 요소가 많아진다. 양적 변화에서 질적 변화에 이르기까지 대기업병에 걸리는 것은 시간문제일 뿐이다.
가장 빠르게 성장하고 관리 이념이 가장 선진적인 인터넷 회사도 면할 수 없다. 이익, 인성, 제도 등의 요소가 서로 얽혀 있으면 무한한 변수가 생긴다.
왕씨의 관찰에 따르면 국내 많은 대기업들이 최첨단 인터넷 회사를 포함해 어느 정도 다음과 같은 증상을 보이는 것으로 나타났다.
1, 소통의 비애: 가장 먼 거리는 대기업입니다.
나는 모두가 "입소문" 게임을 했다고 믿는다. 한 가지 정보는 10 여 명이 전달하며, 최종 내용은 실제 내용과 크게 다를 수 있다.
이런 소통 오류는 바로 깔때기 효과다. 전송 중 정보의 하향식 감쇠 추세를 나타냅니다. 예를 들어, 1 은 100% 의 정보를 생각하고 있지만, 종종 80% 만이 표현되는데, 이 80% 의 정보는 다른 사람에게 흡수된 후 60% 가 되고, 그가 다시 전파될 때 40% 가 남을 수 있다
즉, 정보 전달 수준이 많을수록 깔때기 효과가 더 뚜렷해집니다. 보통 대기업은 5 급 이상, 업계의 거물이라면 더 많을 것이다. 하향식이든 하향식이든, 의사 소통 오차가 매우 크다는 것은 상상도 할 수 없다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언) 이로 인해 상층 의사결정 집행력이 낮거나 과도하게 해석되어 의사결정자들이 이른바 일선 포화에 접근하기가 어려워질 수도 있다. 또는 풀뿌리의 어려움과 문제, 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음
현재 많은 인터넷 회사들이 계층 과잉을 피하기 위해' 피라미드 폭발' 이라는 제목으로 많은 노력을 기울이고 있다. 알리바바의 한 대기업의 특색은 꽃명에 걸맞은 것으로 알려져 있다.
9 월 1 일, NetEase 전체 직원도 각 직원에게 닉네임을 요구하는 내부 메일을 받았다. 현재 일부 주요 인터넷 회사들은 주소제의 평등을 추구하기 위해 많은 노력을 기울였으며, 이 대기업병에 대항하기 위해 가능한 한 평평한 조직 구조를 시도하고 있다.
하지만 왕씨는 시스템의 평등이라는 명칭이 인터넷 회사의 평등과 투명성에 대한 아름다운 추구를 보여 줄 수 있다고 생각했지만, 흔히 근본을 치료하지 않는 경향이 있다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 평등명언) 그들의 계층 구조, 말투 등은 여전히 전통적인 상태에 있다. 이러한 상하 호칭의 체면 문제와 비교해 볼 때, 관리자가 진정으로 과감한 개혁을 필요로 하는 것은 안자 문제이다.
최근 알리바바는 최근 내부 시스템에서' P' 서열 순위 표시를 취소했다. 직원들은 메일, 못, 인트라넷 등 시스템에서 더 이상 상대방의 구체적인 직급을 볼 수 없고 자신이 속한 그룹 부문만 볼 수 있어 알리가 개혁의 길에서 한 걸음 더 나아갔다는 것을 알 수 있다.
본질적으로 이런 기업이 너무 커서 시장과 기층의 곤혹을 멀리하는 것은 구조적이다. 극단적인 편평한 관리를 할 수 있는 사람은 아무도 없고, 사장이 직접 기층 지휘소로 가는 것도 비현실적이다. 그래서 유일한 출구는 가능한 한 비교적 평평해지고, 혁신적인 관리 메커니즘과 결합해 계층 간 소통의 역효과를 무한히 약화시키는 것이다.
대기업에서 의사 소통이 비효율적인 이유는 수준뿐만 아니라 프로세스도 있기 때문이다.
소품 속의 유명한 다리 부분은 코끼리를 냉장고에 넣는 데 세 단계가 필요하다는 것을 모두 알고 있다. 냉장고 문을 열고 코끼리를 넣고 냉장고 문을 닫는 것이다. 하지만 대기업에서는 이렇게 간단한 일이라도 3 단계 이상이 필요할 수 있습니다.
대기업에서는 이런 상황이 자주 발생한다. 너의 서류가 긴급하든 아니든, 상응하는 절차를 밟아야 한다. 직속 지도자-부서 관리자-재무-재무이사-사장 등. , 층층이 비준하다.
한 친구가 회사 프린터 두 대가 고장나서 프린터 한 대가 200 여 원이라고 불평한 적이 있다. 본부의 프로세스는 사무용품 수리가 먼저 서류절차를 밟아야 하는데, 약 3~5 일이 걸린다. 프로세스가 완료된 후 청구 요금이 필요하며 재무 프로세스에는 약 1 개월이 소요됩니다. 이 프린터를 수리하는 데 2 ~ 3 일이 걸릴 수 있습니다. 한 달여 동안 몇몇 부서는 행정사무소에만 갈 수 있었다. 이것이 유일하게 남아 있는 좋은 프린터였다. 이런 일은 일일이 열거할 수 없다.
간단한 일이 이와 같다면, 새로운 제품이나 업무는 확실히 긴 과정을 거치게 될 것이다. 아마 십여 명의 소기업회사에서 무언가를 수정하고 싶다면, 소리만 지르면 바로 돌려줄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그러나 당신이 거대한 조직에 있을 때, 어떤 제안이나 수정도 특히 복잡할 것이다. 이 과정의 참가자들은 모두 바쁘지만, 이 바쁜 것은 80% 는 시스템을 위해 봉사하고, 작은 부분은 사물을 위해 봉사하는 것이다. 동시에 대기업의 수요가 많고 복잡한 과정도 수요를 줄을 서게 한다. 텐센트는 늘 이렇게 한다.
간단히 말해서, 이 과정은 거대한 시스템의 작동을 보장하는 양날의 검이지만, 개인의 효율을 희생하고 집단의 효율을 실현하기 쉬우며, 자칫하면 장단점이 불균형해질 수 있다.
2. 기관이 비대하다: 어떤 사람들은 낮에는 노를 젓고, 밤에는 야근을 한다.
많은 사람들은 "집 근처에 있는 돈이 많으면 살림이 적은 일" 을 동경한다. 사실 이것은 인간성의 통병으로 쉬기 쉽고 일을 싫어한다.
대기업의 방대한 조직은 게으름을 탈 수 있는 기회를 주었고, 어떤 사람들은 자신의 이익을 위해 허황된 틈을 타서 들어온다. 어떤 사람은 노후를 하고, 어떤 사람은 자격에 대해 논하고, 어떤 사람은 기회가 없을 것이다.
그래서, 사실, 조명이 밝은 996 공장에서도, 당신은 그들이 모두 열혈 분투하는 젊은이라고 생각하며, 낮에 물속에서 물고기를 잡거나 밤에 야근을 하는 사람들도 많습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언)
사람이 일에 떠드는 기관은 게으름을 제외하고는 공을 차는 것이 더 쉽다.
집권은 부패로 이어지기 쉽다는 것은 잘 알려져 있다. 따라서 고위층은 조직 구조를 설계할 때 의식적으로 권력을 나누는 경우가 많지만, 권리의 분리에도 많은 모호한 지역이 생기기 쉽다. 따라서 일부 프로세스 시스템 이외의 문제가 발생할 경우 상호 추궁이 발생할 수 있습니다. 한 가지 일은 서너 개 부문과 관련될 수도 있고, 당사자는 고무공처럼 발길질을 당할 수도 있다. 특히 팀 간, 부서 간 소통은 사람의 지구력을 시험하고, 인터페이스인을 찾는 데 오랜 시간이 걸린다. 도킹을 찾더라도 한 가지라도 5 ~ 6 명과 도킹해야 할 것 같은데, 누구나 한 번 설명해야 한다.
알리는 이런 대기업병을 막기 위해 줄곧' 작고 아름다운' 을 제창해 왔다. 알리는 이전에 회사를 분할해 "회사를' 더 많은' 작은 업무 단위로 나누어 운영한다" 고 말했다. 마윈 (WHO) 가 말한 바와 같이, "우리는 아리인들이 한마음 한뜻으로 협력하여 각 업무 부문을 생태 발전에 큰 역할과 가치를 지닌 작고 아름다운 집단으로 바꾸길 바란다.
알리는 대기업의 병을 깨닫고 끊임없이 개혁하고 있다. 근치할 수는 없지만 변화의 상태를 유지해 온 것도 알리가 줄곧 인터넷 대조 상류에 있었던 이유다.
3. 내부소모가 너무 많고 파벌이 많다: 모든 대기업이 강호다.
기업의 발전과 업무 요구에 따라 여러 부서와 지사를 설립하는 것은 불가피하다. 사장이 혼자서 모든 일을 관리할 수는 없기 때문에 거미줄처럼 층층이 방권할 것이다. 사장은 고위층을 통해 중층을 관리한 다음 중층을 통해 기층을 관리한다. 많은 경우 사람들은 명목상 제도에 의해 통치되지만, 본질적으로 인간의 관리이다.
특히 일부 대형 공장에서는 자원 배분에서 인력 채용, 시장 비용 승인에 이르기까지 작은 임원이라도 이러한 권력이 무한히 확대될 수 있습니다.
많은 사람들이 더 나은 자원과 대우를 받기 위해 권리를 안고 죽으면 당연히 소단체가 생긴다. 이 경우, 위에서 아래로, 서로 다른 파벌이 생길 것이다. 회사 내에서 파벌 투쟁이 일어나면 회사에 피해를 줄 가능성이 높다.
만약 네가 위로 올라가고 싶다면, 너 혼자 갈 가능성은 크지 않다. 이것은 환경의 보이지 않는 규칙입니다. 비록 이 규칙이 병적인 것이라도, 만약 네가 게임의 규칙을 지키지 않는다면, 너도 출세하기가 매우 어렵다. 그래서 이런 환경에서 대기업은 내부 소모가 쉽다.
한 인터넷 대기업의 선임 직원이 막 다른 중형회사로 이직했을 때, 그는 큰 회사의 선진 관리 이념을 과감하게 개혁해야 했다.
첫째, 그는 원래 팀에 큰 변화를 주었고, 개성이 강한 사람은 잘렸다. 고임금으로 한 무리의 신인을 모집했다. 이 사람들은 모두 한 가지 공통된 특징을 가지고 있는데, 바로 연약하고 통제하기 쉽다는 것이다. 지도자는 매일 팀을 데리고 크고 작은 회의로 다양한 절차를 짜느라 바쁘다. 십여 명의 팀은 원래 원활한 소통을 할 수 있었지만, 모든 것이 그의 심사를 통과해야 다음 과정으로 들어갈 수 있었다. 처음에는 사장이 대기업의 관리 이념이라고 생각하여 절차가 비교적 정규적이었다. 그러나 실제로 그는 대기업의 선진 이념을 가져오지 않고 대기업의 질병을 가져왔다.
그가 이끄는 새 팀은 몇 달 동안 건설 상태에 있으며 회사 업무에 어떠한 성장도 가져오지 않았다. 나중에 상황이 갈수록 심각해졌다. 그는 공공연히 팀을 이끌고 사장에 대항하여 그와 협상했지만, 사장이 없으면 이런 사람을 용인할 수 없었다. 이런 사람을 근절하지 않으면, 이 병은 회사 전체에 퍼질 것이다. 몇 달 동안, 헛되이 수십만을 썼고, 물보라도 없고, 단지 하나의 교훈일 뿐이다.
이익 앞에서 혁신은 반드시 벽에 부딪칠 것이다.
대기업은 혁신하기 어렵다. 왜냐하면 많은 사람들이 현실에 안주하고 규칙을 고수할 것이기 때문이다. 너의 기득권을 보호하다. 그들은 너무 신중해서 실수를 하지 않기 때문에 아무것도 하지 않고 아무것도 요구하지 않는다.
선도적인 인터넷 기업으로서 바이두는 왜 모바일 인터넷 시대에 낙오되었는가? 왕씨는 분명히 내부적으로 모바일 인터넷의 발전 추세를 본 사람이 없는 것은 아니라고 생각한다. 그러나 이렇게 큰 회사에서는 새로운 업무의 착지가 일부 오래된 부문의 이익에 해를 끼칠 수밖에 없다. 이 이해 관계자들은 다른 사람이 그들의 밥그릇을 깨뜨리지 않도록 최선을 다할 것이다. 그래서 유량이 PC 에서 이동으로 바뀌었을 때 바이두는 자연스럽게 뒤떨어졌다.
일부 전통 업종은 아직도 밑천을 먹을 수 있지만, 인터넷 업종은 변화가 매우 빠르다. 밑천을 먹고 돈을 벌려면 눈 깜짝할 사이에 모래사장에 찍혔을지도 모른다.
이것은 또한 프로젝트입니다. 아이디어가 좋고 실현 가능하다면, 한두 달 안에 작은 회사에서 출시될 것이다. 그러나 대기업에서는 6 개월 이상 걸릴 수 있습니다. 회사가 클수록 더 많은 이해 부서가 관련되기 때문입니다. 체제적으로든 업무적으로든, 진정한 변화를 갖는 것은 더욱 어렵다. 제안부터 실행에 이르기까지 반복적인 의사 소통이 필요할 수 있습니다.
대기업의 혁신 부족이 새 프로젝트의 부족을 의미하는 것은 아니다. 반면 대기업은 끊임없이 새로운 프로젝트를 시작하며, 모두 큰 프로젝트이며, 특히' 다양화 전략' 과 같다. 자본과 자원의 증치로 어떤 관련 분야든 한 몫 먹고 싶다.
따라서 대기업들은 종종 다양한 전략 프로젝트에 종사하는데, 종종 수억 또는 수십억이 되어 시장 구조를 바꾸기로 결심하고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 예를 들어, 중국의 인터넷 업계에서는 사물인터넷, 클라우드 서비스, 블록체인, AI 인공지능 등 앞을 내다보는 것을 과장하는 사람들이 많지만, 진정으로 마음을 가라앉히고 프로젝트를 하는 경우는 드물고, 항상' 너무 높은' 느낌을 주는데, 주도권을 잃을까 봐 두렵다.
회사는 일단 큰 프로젝트가 있으면 각종 조직과 일치하고 각종 회의가 있다. 업무 부서, 기술 부서, 계획 부서 등. 모두 참여했는데, 몇 달 동안 들볶다가 갑자기 깨달은 프로젝트가 실현 가능하지 않다는 것을 알게 된 것은 결국 불가능할 것 같다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
새 프로젝트의 원가가 높고 수익이 낮다. 진정으로 가치 있는 혁신 프로젝트는 이해 관계자에 의해 봉쇄되고 소외되었다. 혁신하지 않는 기업은 잔혹한 경쟁에 의해 무대에서 탈락할 수밖에 없다.
마지막에 쓰다
만물의 생장에 모두 균열이 있다. 어떤 기업이든 어느 정도 발전한 후에는 병에 걸리기 쉽다. 기업이 크면 이런 문제들은 증상을 형성하고 일련의 문제를 낳는다. 이것이 유일한 방법이지만, 치유할 방법이 없다는 것을 의미하지는 않는다. 하지만 치료의 전제는 맹목적으로 남을 속이는 것이 아니라 병세를 진정으로 이해하는 것이다. 그렇지 않으면 아무리 좋은 약이라도 아궁이에 직접 갈 수 없다.
대기업의 병은 단번에 이뤄질 수 없고, 기업 발전의 끊임없는 변화를 동반해야 한다. 이는 일종의 자가 복구 메커니즘으로, 허점을 끊임없이 보수함으로써 전진을 유지한다.
급여 네트워크