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경영진은 회사가 다양한 어려움을 극복하도록 어떻게 적극적으로 도울 수 있나요?

리더들은 회사가 어려움에 처해 있음을 발견하면 철권을 행사해야 한다. Iron Fist 실행 전략은 리더십, 거버넌스, 중요 역량의 세 부분으로 나뉩니다. 그렇다고 해서 기업이 어려움을 극복하는 데 도움이 된다는 뜻은 아니다. 이 글은 기업이 어려움을 극복하도록 도운 리더들의 성공적인 경험만을 제공할 뿐이다.

리더십

리더십은 여러 측면을 포괄하기 때문에 굳이 정의할 필요는 없을 것 같습니다. 그러나 철권의 실행에는 전략 조정과 비즈니스 철학 육성이라는 두 가지 측면이 중요합니다. 두 가지 모두 리더십이 다음 질문을 해결하는 데 도움이 됩니다. 우리는 고객이 경쟁사보다 더 나은 제품이나 서비스를 원하는가? 우리가 내리는 전략적 선택을 결정하는 주요 동인은 무엇입니까? 우리는 시장에서 승리하기 위해 올바른 영역에 올바른 리소스를 투자하고 있습니까?

전략적 조정. 경영진이 가장 먼저 해야 할 일은 전략을 조정하는 것입니다. 이는 사업 계획을 재정비하고, 해당 계획의 자원을 평가하고, 회사의 방향을 결정하는 것을 의미합니다.

역경을 성공적으로 극복한 리더는 비즈니스에 대한 깊은 이해를 갖고 있으며 어떤 요인이 미래 성과에 영향을 미칠지 알고 있습니다. 이들은 회사가 어떻게 가치를 창출하고 운영 효율성 개선과 비즈니스 성장에 우선순위를 두는지에 대해 자세히 이해하고 비용 관리보다는 비즈니스 수익 성장에 중점을 둡니다.

경영진이 전략을 조정하는 중요한 단계는 사업 계획을 재정비하는 것입니다(사이드바 '사업 계획 포트폴리오 관리' 참조). 이를 통해 경영진은 보다 민첩하고 대응력이 뛰어나며 행동 지향적이 될 것입니다. 그들은 각 계획을 자세히 분석하고 상황 변화에 따라 적절하게 조정할 수 있습니다. 좋은 리더의 중요한 자질은 분석 능력과 사실에 기반한 원칙입니다. 전략을 조정할 때 경영진이 감정적으로 부담을 주어서는 안 됩니다.

기업의 성과가 부진한 비즈니스 리더들에게 가장 중요한 것은 무엇이 기업의 가치를 창출하는지 정확하게 분석하고, 시장에 영향을 미치는 실제 요인을 찾아내는 것입니다.

회사의 실패 이후 비즈니스 리더들이 어떻게 전략을 조정하는지에 대해서는 시스코의 존 회장이 말했다. John Chambers의 접근 방식은 언급할 가치가 있습니다. 그가 취임했을 때 회사는 급속도로 성장하고 있었습니다. 그러나 Chambers의 임기 초기에 회사의 모든 측면이 너무 빨리 발전하고 충분히 효율적이지 않았기 때문에 Cisco의 사업은 2001년 초에 역전되었습니다.

Chambers는 회사가 전략을 조정해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 즉, 운영 성과에 집중하고, 기본 원칙으로 돌아가고, 비즈니스를 통제하기 위한 더 강력한 조치를 취하고, 실적이 저조한 사업을 매각해야 했습니다. 이를 위해 그는 계획에서 6가지 새로운 우선 순위를 제안했습니다. 직원 수 증가와 비필수 비용 억제, 주요 비즈니스 성장 기회에 자원 할당, (판매가 아닌) 이익 기여에 집중, 네트워크 기술 향상 활용 생산성을 높이고 Cisco의 기존 혁신 전략에 계속 집중하면서 각 직원이 자신의 영역에서 비즈니스 개선에 집중할 수 있도록 합니다.

결국 챔버스는 회사 전체를 재편성했다. 이전에는 고객 유형에 따라 사업부가 구분되었습니다. 개편 이후 각 부서는 기술 종류에 따라 구분됐다. 회사는 더 이상 매출 성장만을 장려하지 않고 수익성에 중점을 두고 있습니다. 끊임없이 새로운 직원을 채용하는 대신 회사는 모든 직원의 생산성이 지속적으로 향상되도록 보장합니다.

경영철학 함양. 두 번째 단계는 비즈니스 철학을 키우는 것입니다. 이는 비즈니스 리더가 회사 운영에 중요한 아이디어를 전달하고 제도화하는 데 도움이 되는 일련의 지침입니다. 경영 철학은 회사의 최고위층에서 나오며, 개인의 특성이 뚜렷하고, 대개 회사 대표의 철학과 일치합니다.

일류 기업에는 일류 문화가 필요하다는 말을 자주 한다. 그러나 기업문화의 특성은 직원들에게 지침이 되기에는 모호하고 너무 일반적인 경우가 많습니다. 예를 들어, 일부 기업 문화의 중요한 구성 요소는 고객을 최우선으로 생각하는 것입니다. 그런데 직원들은 정확히 무엇을 해야 할까요?

반면에 비즈니스 철학은 매우 구체적이고 일상적인 문제를 포함합니다. 제너럴일렉트릭(GE)의 전 CEO 잭.

Jack Welch는 "첫 번째 및 두 번째 전략"을 제안했으며 모든 직원은 이것이 의미하는 바를 이해합니다. 회사는 시장에서 1위 또는 2위가 되어야 합니다. 그렇지 않으면 시장을 떠날 것입니다. Welch가 회사에 "국경이 없어야" 한다고 제안했을 때 GE 직원들은 정보 교환과 정상적인 운영에 영향을 미치는 장애물을 제거하기 시작했습니다.

비즈니스 리더가 비즈니스 아이디어 육성의 가치를 진정으로 이해한다면 이러한 아이디어를 전달할 때 다음 원칙을 준수할 것입니다.

간단함: 필요한 작업을 명확하고 정직하게 전달합니다. 완료 및 직원 기대에 대한 기대.

일관성을 유지하고 중요한 문제를 숨기지 마세요.

사실을 가지고 말하세요: 전략적 선택을 위한 근거는 데이터를 포함하여 제공되어야 합니다.

말을 지키세요: 말을 일관되게 지키지 않으면 신뢰를 잃게 됩니다.

웰치는 GE를 '세계에서 가장 경쟁력 있는 회사'로 만들겠다는 자신의 의도를 간결하고 간결하게 전달한 뒤 직원들에게 의사결정을 위한 일련의 지침을 제시하고 스스로 결단력 있게 행동했다. 그리고 가장 중요한 것은 조직이 자신의 리더십에 복종하도록 만드는 방법을 알고 있다는 것입니다.

거버넌스 기능

여기서 거버넌스는 기업 거버넌스가 아닌 운영 거버넌스를 의미합니다. 여기에는 결정을 내리는 방법과 리더가 팀이 경영진에 복종하도록 만드는 방법이 포함됩니다. 리더십은 다음 질문에 대답해야 합니다. 자원을 할당하고 자금을 적용하는 엄격한 프로세스가 있습니까? 적절한 행동을 측정하기 위해 적절한 성과 지표를 사용하고 있습니까? 우리는 엄격한 성과 관리 메커니즘을 구현하고 있습니까?

운영 거버넌스에는 사람에 대한 책임, 성과 관리 시스템, 규율이라는 세 가지 중요한 구성 요소가 있습니다.

책임은 모두에게 있습니다. 비즈니스 문제를 해결하려면 비즈니스 리더는 강력한 책임 메커니즘을 구현해야 합니다. 리더는 할당된 작업이 무엇인지 알아야 할 뿐만 아니라 고위 임원이 할당된 작업을 효과적이고 정확하게 수행할 책임이 있는지 확인해야 합니다. 가장 중요한 것은 결과를 달성해야 한다는 것입니다.

직원들이 책임감을 갖도록 하려면 협력 정신이 필수적입니다. 경영진과 직원은 함께 협력하여 기업 전략을 구현해야 합니다. 협업 정신을 함양한다는 것은 의사결정 수준 내외의 직원들이 항상 회사의 운영과 목적을 정확하게 이해할 수 있도록 하는 것을 의미합니다.

성과관리 시스템. 사람들에게 책임을 전가하는 가장 좋은 방법 중 하나는 완전한 성과 평가 시스템을 구현하는 것입니다. 적절한 성과 측정 시스템은 직원들이 자신의 업무가 어디에 집중되어 있는지, 업무가 어떻게 측정되는지, 그것이 회사 전체 성과에 어떤 영향을 미치는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 우수한 비즈니스 리더는 직원이 회사에 기여하는 결과를 창출하기 위해 노력할 수 있도록 인센티브를 만듭니다. 불행하게도 대부분의 기업 성과 평가는 직원의 업무가 회사 전략에 미치는 영향보다는 직원의 업무 자체를 기반으로 합니다. 이러한 방식으로 직원은 회사의 재무 성과에 영향을 미치지 않습니다.

규율. 책임과 성과 관리 외에도 규율도 매우 중요합니다. 규율은 기본적으로 직원들이 어떤 작업을 수행해야 하는지 알고 타협 없이 작업이 완료되도록 하는 것을 의미합니다.

Good to Great의 저자 짐 콜린스(Jim Collins)는 연구를 통해 비즈니스 성공을 보장하는 마법의 공식은 없다는 사실을 발견했습니다. Collins는 성공적인 기업에는 유명한 CEO, 최신 기술, 뛰어난 비즈니스 전략이 필요하지 않다는 사실을 발견했습니다. 기업에 가장 필요한 것은 엄격한 사고와 결단력 있는 행동력을 갖춘 직원을 발굴하고 육성하는 문화입니다. 이러한 직원들은 관료적이고 미루는 방식이 아닌 신속하고 효율적으로 업무를 수행합니다.

1993년 IBM을 인수한 루 거스트너(Lou Gerstner)는 규율을 강조하는 이러한 스타일의 모범을 보였습니다. 취임 초기에 이사회는 그에게 IBM을 구하는 단기 목표에 집중할 것을 요청했습니다. Gerstner는 IBM이 수년 동안 직면했던 문제는 제품 품질이 아니라 경영진의 부실한 실행이라는 것을 깨달았습니다.

Gerstner는 기업이 자신이 설정한 계획을 일관되고 단호하게 실행해야 한다고 믿습니다. 회사의 모든 부서는 그의 업무 수행 방식을 처음부터 끝까지 받아들여야 합니다. Gerstner는 근무 시간 동안 업무 이외의 어떤 것도 논의하지 않음으로써 모범을 보였습니다. 그는 고객을 이해하기 위해 현장을 자주 방문하며 주요 문제를 파악하는 방법을 배웠습니다. 그는 자기관리를 고집하며 이 메시지가 모든 직원들에게 전달되기를 바랐다.

IBM 직원들이 계획을 올바르게 실행할 수 있도록 거스트너는 위기의식을 전달해야 한다고 느꼈다. 그는 IBM 직원들이 결정을 내리는 데 너무 오랜 시간이 걸리고, 문제를 너무 많이 연구하고, 회의를 너무 많이 갖는다고 믿습니다. Gerstner는 진실을 명확하게 보는 것보다 신속하게 행동하는 것이 더 나을 수도 있다고 자주 말했습니다. 빨리 행동한다는 것은 무모하게 행동하는 것이 아니라 '오늘 할 일은 오늘 하면 된다'는 긴박감을 갖고 앞으로 나아가는 것을 의미한다. 그는 회의 시간을 단축하고, 경영진이 더 빠르게 의사결정을 내릴 수 있도록 하며, 제품을 더 빨리 출시할 수 있다면 IBM이 올바른 방향으로 나아갈 것임을 알았습니다.

경쟁사보다 앞서기 위해 제품 출시를 며칠 일찍 앞당기세요. 한 직원은 IBM이 항상 매월 첫째, 셋째 화요일에 신제품을 출시하기 때문에 이것이 불가능하다고 말했습니다. Gerstner가 무엇을 했는지 추측해 보세요. 그는 날짜를 앞당겨야 한다고 주장했습니다. IBM 문화의 일부가 마음에 들지 않는다면 그는 그것을 바꿀 것입니다.

핵심역량

핵심역량은 어려움을 극복하기 위해 구체적인 조치를 취하는 경영진의 능력입니다. 이는 기업의 리더가 갖춰야 할 핵심 기술이자 능력이다. 당신은 이러한 능력을 가지고 있습니까? 다음 질문에 답해 볼 수 있습니다. 조직의 DNA에는 비용 및 생산성 향상이 포함되어 있습니까? 이 잡지의 2004년 7월호 "중소기업 성장을 돕는 방법"을 참조하십시오. 실적이 저조한 기업을 식별하고 제거하는 데 능숙합니까? 어떤 비즈니스 기능을 유지해야 하고 어떤 기능을 포기해야 합니까?

주요 기능에는 생산성 관리, 인재 관리 및 기업 구조 조정 거래에 대한 집중이 포함됩니다.

생산성 관리. 여기에는 비용 관리, 운전 자본 관리, 생산성 향상을 위한 기술 채택이 포함됩니다.

어려움을 성공적으로 극복한 기업은 비용을 다르게 대합니다. 이들 기업은 결코 비용을 과도하게 절감하지 않을 것이며, 더 중요한 것은 결코 전반적으로 비용을 절감하지 않을 것이라는 점입니다. 그들의 주요 초점은 매출원가와 운전 자본의 지속적인 개선에 있습니다.

운전 자본을 잘 관리하면 비즈니스 리더가 투자 활동으로 인한 현금 흐름을 늘리는 데 도움이 될 수 있습니다. 운전 자본 효율성을 향상시키는 방법은 업계마다 다르지만 일반적으로 재고, 미지급금, 미수금과 같은 주요 비즈니스 프로세스에 중점을 둡니다. 예를 들어 Dell은 경쟁사보다 훨씬 짧은 기간 동안 재고를 유지하므로 회사가 빠르게 성장함에 따라 필요한 재정적 압박이 줄어듭니다.

어려움을 극복한 비즈니스 리더들은 정보 기술을 사용하여 프로세스를 개선하고 생산성을 높이는 데 큰 중요성을 부여합니다(사이드바 "생산성과 프로세스를 개선하는 세 가지 방법" 참조).

인재관리. 이는 적합한 인력을 적합한 업무에 배치하고 장기적으로 유지하는 것을 의미합니다. 잭. 웰치(Welch)와 래리(Larry) 전 하니웰 인터내셔널 회장. Larry Bossidy는 회사의 미래 리더십을 개발하기 위해 회사 내 최고의 인재를 찾는 데 많은 시간을 보냅니다. 두 리더 모두 최고의 전략이라도 그것을 실행할 적절한 사람이 없으면 회사에 아무 소용이 없다고 자주 말했습니다.

또한 주요 역량에는 최고 성과자를 의식적으로 유지하고, 성과가 표준에 미치지 못하는 상위 10명의 직원을 제거하고, 정기적으로 인재 풀을 개선하는 것도 포함됩니다.

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