1. 권리와 책임의 일관성 원칙
각 성과 평가 지표의 주요 역할은 관련 비즈니스 프로세스와 각 비즈니스 프로세스에 해당하는 직무를 모니터링하고 평가하는 것입니다. 성과평가를 실시하기 위한 전제조건은 기업 전략의 명확성, 부서 기능 표준화, 직무 책임 구체화, 업무 프로세스 합리화 등 기본적인 경영 문제가 해결되지 않으면 성과평가를 제대로 할 수 없다는 점이다.
따라서 성과 평가에는 먼저 명확한 평가 대상, 평가 대상에 부여된 책임과 권리에 대한 명확한 정의가 필요합니다. 이를 통해 경영진 간의 관계를 명확히 하고 부서 간 마찰을 줄이고 반대 감정을 줄이고 전반적인 기업 운영 효율성을 향상시킵니다.
과학적인 관리 시스템과 상세한 '직무 설명'이 성과 관리의 기본이라고 볼 수 있습니다. . 이러한 전제 하에서만 성과 평가가 기업에서 성공적으로 구현될 수 있으며 관리자와 직원의 성과에 동기를 부여하는 역할을 할 수 있습니다.
2. 정량적 평가의 원칙
성과평가는 업무 과정에서 직원의 성과, 업무량과 질, 업무능력, 업무태도 등을 평가하는 체계적이고 정량적인 방법이다. 공정하고 객관적인 평가를 해주세요.
성과평가는 직원의 직속 상사로서 부하 직원을 검토하거나 평가하는 경우가 많으며, 평가자의 직원과의 개인적인 관계나 개인적 선호도 등이 성과 평가 결과에 큰 영향을 미칩니다.
동시에, 평가자는 관련 정보가 부족하여 설득력 있는 평가 의견을 제시하기 어려운 경우가 많으며, 이는 상하 관계의 긴장과 갈등으로 이어질 수도 있습니다. 따라서 정량화된 지표만이 작동 가치를 갖습니다.
성과지표를 설정할 때 전사 차원에서는 핵심성과지표, 부서 차원에서는 평가지표, 사업 차원에서는 일일 관리지표를 정량화할 수 있도록 최선을 다해야 한다. 가능한 한 재무적 지표를 이용하여 계량화해야 하며, 재무적 지표로 계량화할 수 없는 경우에는 평가자가 그 내용을 정확히 파악할 수 있도록 각 성과와 그에 따른 상벌 범위를 최대한 정확하게 기술한다. 성과기준을 세워 평가받는 사람을 공정하게 평가한다.
3. 공정성 원칙 고려
가장 중요한 것은 평가 가중치를 합리적으로 설정하고 집단 성과와 개인 성과 간의 관계를 처리하는 것입니다. 두 가지 오해를 피하는 것이 핵심입니다. : 첫 번째 상황은 개인의 성과가 우수하나, 부서의 부진으로 연루되어 개인 평가 결과가 만족스럽지 못하여 직원의 업무 의욕을 크게 훼손한 경우 두 번째 상황은 직원의 개인 성과가 극도로 부진한 경우입니다. , 그러나 부서의 성과가 좋기 때문에 평가 결과 우수한 직원은 요행심리를 갖고 있으며, 다른 사람의 노력에 의지해도 더 높은 점수를 얻을 수 있다고 믿는 것은 그러한 직원의 업무 성과 향상에 도움이 되지 않습니다.
따라서 실제 성과 평가 과정에서는 부서와 직원의 실제 책임, 즉 중·고위 평가 점수와 연계해 '30/70 원칙'을 공식화하고 실행해야 한다. 관리자의 경우, 개인 업무 성과 비중이 70%, 회사 핵심 성과 비중이 30%로, 부서 업무와 회사 생산 및 운영 성과 간의 직접적인 상관관계가 클수록 직원 평가 점수의 비중이 높아집니다. , 부서성과 비중은 30%, 개인성과 비중은 70%로 한다. 가중치를 합리적으로 설정함으로써 격차를 넓히고 선진화를 장려하며 후진화를 촉진하고 공정성을 고려하는 성과평가의 목적을 달성할 수 있습니다.
IV. 효과적인 의사소통의 원칙
성과 의사소통은 성과 관리의 핵심이며 성과 관리의 모든 측면에서 중요한 역할을 합니다. 소통이 없다면 기업의 성과관리는 형식적인 일이 될 것입니다. 그러나 경영 개념의 차이와 과정이 아닌 결과에 초점을 맞추는 인식으로 인해 많은 관리자, 특히 직원의 직속 상사는 성과 커뮤니케이션에 그다지 관심을 두지 않습니다. 퍼포먼스 커뮤니케이션을 하지 않는 이유는 세 가지다. 첫째, 시간이 없다. 둘째, 전혀 필요하지 않다고 생각한다. 셋째, 필요한 커뮤니케이션 능력이 부족하다. 이러한 종류의 의사소통 인식은 직원의 품질과 성과를 지속적으로 개선하고 개선하는 데 도움이 되지 않습니다.
따라서 관리자는 직원의 업무에 대한 최종 결과에 대한 평가에 중점을 두고 이를 상벌의 근거로 활용해야 할 뿐만 아니라, 이념적 이해, 의사소통 능력, 성과관리 과정 전반에 대한 추적, 성과계획 과정에서의 합리적인 지표분할 및 업무배정부터 성과집행 과정에서의 코칭지원 및 관리교육, 성과주기 이후 시정분석 및 적시 인센티브 제공까지, 성과소통 프로세스의 핵심을 파악하고 관리자와 효과적으로 소통할 수 있습니다.
5. 전면 참여 원칙
성과 관리에 전면적으로 참여하는 것은 경영 실행력을 향상시키는 열쇠입니다. 회사의 최고 책임자부터 모든 직원은 회피할 수 없는 책임을 갖고 있습니다.
첫째, 고위 지도자들의 참여이다.
성과관리는 기업의 경영행위로 효율성 최적화와 이익극대화를 추구하는 경영시스템이다. 따라서 성과관리는 기업의 고위 경영진만이 직접 참여하는 '최고의 프로젝트'가 되어야 한다. , 결단하고 최선을 다하는 성과관리를 지원해야만 기업의 전략적 목표를 단계적으로 분해하는 동시에 성과관리의 개념과 방법을 기업 구석구석까지 침투시킬 수 있습니다. 성과관리에 중간관리자와 직원의 참여를 촉진합니다.
두 번째는 중간관리자의 참여이다.
성과 관리는 기업 관리 부서만의 책임이 아닙니다. 성과 관리 실행에 있어서 기업 관리 부서는 주로 프로세스 수립, 업무 양식 제공 및 컨설팅 역할을 담당해야 합니다. - 부서장, 행정감독자, 팀장은 성과관리에 더 많은 에너지와 시간을 투자하고, 부하직원과 성과목표 및 기준을 논의하고, 수시점검을 실시하고, 부하직원의 업무성과를 파악하고, 피드백, 코칭, 부하직원 평가 성과에 따라 부하직원에게 보상과 처벌을 제공합니다.
세 번째는 풀뿌리 직원들의 참여다.
모든 직원의 성과가 회사의 생산 및 운영 성과와 밀접하게 연관되어 모든 사람이 어깨에 부담을 갖고 모든 것이 목표가 있으며 모든 사람이 할 일이 결정되도록 하십시오. 성과관리의 성공 .
6. 효율성 원칙에 집중
지속적인 관리 개선은 성과 관리의 기본 의미입니다. 성과관리는 성과계획(P), 성과실행(D), 성과평가(c), 성과피드백(A)의 4단계의 순환적 운영을 통해 조직의 목표와 직원개발을 달성하는 역동적인 관리 프로세스입니다.
성과 관리의 실제 운영에서 단기적인 결과 지향에 초점을 둘지 아니면 장기적인 프로세스 개선에 초점을 맞출지는 두 가지 측면에 달려 있습니다.
첫째, 합리적인 평가 주기를 설정합니다. 평가 주기를 너무 길게 설계하면 종종 비효율적인 프로세스 모니터링으로 이어져 나중에 고려하게 됩니다. 많은 회사의 경우 월별 평가, 분기별 요약 및 연간 검토를 사용하면 단기(월별, 분기별) 관리 개선과 장기(연간) 성과 개선의 균형을 더 잘 맞출 수 있습니다.
두 번째는 평가 결과의 적용이다. 성과관리는 직원 보상과 연계되어야 합니다. 일반적으로 기업에서는 직원의 보수를 직위급과 성과급으로 나누어 각각 50%의 평가 가중치를 두게 됩니다. 이는 기본소득을 보장할 뿐만 아니라 평가 격차를 합리적으로 넓혀 상사에 대한 포상이라는 목표를 달성하는 데도 도움이 됩니다. 열등한 사람을 처벌하고, 발전된 사람에게 동기를 부여합니다.
동시에 평가 결과는 직원의 학습, 성장 및 경력 개발과 관련되어야 합니다. 성과 평가를 통해 직원의 경력 개발 채널이 막히지 않아야 합니다. 중요한 업무를 맡은 사람), 나쁜 사람(강등, 처벌, 재교육, 심지어 제거)을 해야 직원들이 회사 발전, 개인 성과, 학습 및 성장에 더 많은 관심을 기울이고 집중하는 문화적 분위기를 조성할 수 있습니다. 실질적인 결과와 조화로운 발전을 추구합니다.
경영의 본질은 '아는 것'뿐만 아니라 '행하는 것'에도 있습니다. 관리자는 행동하는 것보다 앉아서 말하는 것이 좋습니다. 우리는 쓸데없는 주장을 버리고, 어려움에 대한 두려움을 극복하고, 혁신에 대한 용기의 '성과 정신'을 적극적으로 옹호하고, 성공을 추구하는 '성과 문화'를 구축하기 위해 노력하며, 경영 실천을 지속적으로 탐구하고 개선하며 개선해야 합니다.