관리지표란 기업이 경영관리 활동에서 달성해야 할 경영 성과의 척도다. 일반적으로 기업은 자신의 경영 성과를 달성하기 위해 직원, 부서, 업무 단위가 언제 무엇을 하고 어떤 성과를 거두는지 등 조직원들이 필요하다.
어떤 일을 하든지 언제 무엇을 할 것인지, 어떤 결과를 얻을 수 있는지 알아야 한다. 그러나, 조직 규모가 확대됨에 따라, 이 명확한 관리 지표는 점차 모호해졌다. 조직에 단 한 사람이 있을 때, 그 사람이 무엇을 해야 하는지, 어떤 결과를 달성해야 하는지를 쉽게 정의할 수 있다. (존 F. 케네디, 노력명언) 그러나 조직이 두 사람이 되면 두 부분으로 나누어 분업을 통해 조직의 경영 성과를 완성해야 한다.
한 기업 조직에 두 사람이 있을 때 이 문제는 복잡해진다. 만약 두 사람의 임무가 나무 한 조각을 들고, A 는 왼쪽을 들고, B 는 오른쪽을 들어 올리면, 그들은 함께 나무를 들 수 있다. 두 힘은 동시에 같은 힘을 사용해야 하며 (나무가 균일하다고 가정), 나무를 효과적으로 들어 올리기에 충분한 힘이 필요합니다. 우리는 이 화합 공감대, 합심, 효과적인 해금 과정을 목협동이라고 부르며, 기업관리에 대해서는 관리협동이라고 부른다.
관리지수로 두 사람이 나무를 나르는 작업량을 수량화한다면, 나무가100kg 이라고 가정하면, 한 사람당 50kg 의 중력을 견뎌야 하고, 한 사람당 50kg 의 힘으로 나무를 들어 올려야 한다. 이 예에서 알 수 있듯이, 명확한 관리 지표에는 다음이 포함되어야 한다.
1, 명확한 지표 주체: 누가 할 것인가.
2. 명확한 목표 대상: 무엇을 하는가.
3. 시간 노드 지우기: 때.
명확한 결과 기준: 달성 된 기준.
한 마디로 표현할 수 있다: 누가 언제 무엇을 하는지, 어떤 기준을 달성했는지 분명히 알 수 있다. (존 F. 케네디, 시간명언)
기업 규모가 아주 작을 때는 몇 명밖에 없었다. 모두들 토론하자마자 무엇을 완성할지 결정한 후에 집행한다. 서로 잘 알고 있다. 어떤 사람은 빨리 하고, 어떤 사람은 느리게 하고, 빨리 하는 사람은 느리게 하는 사람을 돕는다. 회사는 내부 자원을 최대한 활용하여 최대의 결과물을 얻을 수 있다. 회사가 점점 커지고, 인원이 많아지고, 임무가 복잡해지면, 그들 사이의 소통은 시대에 뒤떨어진다. 회사 전체가 완성해야 할 임무가 무엇이고, 모든 사람이 무엇을 완성해야 하는지, 점점 덜 분명해진다. 이때 기업은 관리 지표의 해체를 통해 명확한 임무 분담을 완료함으로써 상호 협력을 강화하고, 자원 구성의 최적화와 효율성을 실현하며, 각종 자원의 낭비를 줄여야 한다.
한 조직이 직능과 등급을 나누어 트리 또는 매트릭스 조직 구조를 형성하기 시작하면 관리 지표의 해체가 점점 복잡해지고 있다. 한편, 각 기능과 직위가 언제 무엇을 할 것인지, 어떤 결과를 얻을 것인지, 인력이나 기계 설비의 유휴 시간을 최소화하고, 회사의 자원을 가장 합리적으로 배분할 수 있도록 보장해야 한다.
관리 지표는 팀워크의 기초이다. 관리 지표가 없으면 팀워크가 혼란스럽고 기업 관리의 효율성에 영향을 줄 수 있다. 기업 규모가 커지면서 각 일자리의 관리 지표를 명확히 하는 것이 점점 중요해지고 있다. 기업은 자신의 경영 목표와 성과 요구 사항을 가지고 있다. 회사의 경영 실적 지표를 완성한 후 해체와 세분화가 필요하다. 여러 기능 부서가 있는 경우 관리 지표를 전문 분업에 따라 각 기능이 수행해야 하는 작업으로 분할하여 회사의 전체 경영 실적의 최종 달성을 보장해야 합니다. 여러 수준이 있다면, 층층이 분해되어 각 직위의 관리 지표를 명확히 하여, 모든 사람이 자신이 무엇을 해야 하는지, 언제 어떤 결과를 내야 하는지 알 수 있도록 해야 한다. (존 F. 케네디, 시간명언) 관리 지표가 세밀하고 명확할수록 조직의 협조가 원활해지고, 모두 관리 지표의 요구에 따라 원하는 효과를 얻을 수 있으며, 결국 회사의 성과와 결과물로 결합된다.
관리 지표를 시각화하다: 회사의 전반적인 경영 실적은 큐브와 같다. 각 직위가 독립적으로 자신의 임무를 완수하는 완전한 조합이다. 틈도 없고, 한가하지도 않고, 낭비도 없다.
기업들은 발전 과정에서 필요에 따라 일자리를 설정하는 경우가 많다. 일자리가 바빠서 한 사람을 추가할 수 없다. 하나의 임무는 항상 질질 끌면서 한 사람을 더한다. 사람이 많아져서 한 사람이 관리자로서 한 무리의 사람들을 관리해야 할 때, 한 명의 관리자를 발탁한다. 전문가가 필요할 때 전문가를 찾아 전문적인 일을 하기 시작한다. 그 결과, 한 조직은 발전 과정에서 점차 성장하고 있다. 대부분의 기업은 이렇게 발전했다.
회사가 일정 규모로 발전한 후에는 조직, 기능, 특기에 대한 요구 사항, 기업 조직의 경영 목표에 따라 자원 할당 및 조합을 포함하여 조직을 체계적으로 정리해야 합니다. 각 직무의 복잡성에 따라 각 직무의 임무와 구체적인 평가 기준을 측정하다. 조직이 빗질, 일자리평가, 업무량 계산에서 해야 할 일이다. 조직의 경영 목표에 따라 각 직위의 관리 지표를 합리적으로 설정하여 각 직위가 일정한 압력하에 일을 완성하고 한가한 발생을 줄이도록 보장하다.
각 기업 조직의 관리자는 자신의 일상 업무에 따라 각 직무의 관리 지표가 합리적인지 여부를 고찰하고, 이 과정에서 지속적으로 조정하고 최적화함으로써 조직의 효율성을 극대화하고 시장에서 회사의 경쟁력을 보장해야 합니다.
1.2 세 가지 유형의 관리 지표
각 계층에는 회사가 달성하고자 하는 경영 성과와 직접 연결되어야 하는 자체 관리 지표가 있습니다. 부하 관리자가 보고한 데이터는 해당 직위 관리의 프로세스 지표로, 총괄을 통해 본급 직위의 성과 지표가 된다. 본급 직위는 성과 지표의 실현을 보장하기 위해 본급 직위가 배정할 수 있는 자원을 배분할 수 있는 권력과 책임이 있어 자신이 배정한 자원에 대해 일정한 데이터 지표를 형성하는데, 이를 통제지표라고 한다.
따라서 각 수준의 관리자는 세 가지 유형의 관리 지표에 직면한다. 하나는 부하 직원이 요약 한 프로세스 지표입니다. 둘째, 이 수준의 게시물 할당에 대한 자원을 측정하는 통제 지표; 세 번째는 성과지수다. 이는 해당 수준에서 달성해야 할 성과를 측정하는 것이다.
각 관리 수준에는 자체 프로세스 지표 데이터 (부하직원 보고), 통제 지표 데이터 (자원 측정을 제어할 수 있는 직책) 및 성과 지표 데이터 (상급자에게 보고해야 하는 성과 데이터) 가 있습니다. 세 가지 유형의 관리 지표의 목적이 다르며, 각 등급의 세 가지 지표도 다를 것이다. 각 등급의 각종 지표의 조합은 회사의 3 차원 관리 지표 체계를 구성한다.
관리 지표를 세 가지 범주로 나누는 것은 단순한 결과 지향적이거나 성과 지향적인 관리 방법을 피하고, 모든 수준의 관리자가 프로세스 관리를 중시하고, 프로세스 개선을 중시하는 데 있다. 기업의 지속 가능성은 한 무리의 우수한 사람들을 마음대로 조합하는 것이 아니라 조직 전체를 유기적인 전체로 만드는 것이다. 프로세스 관리 및 프로세스 개선은 기업의 세밀한 관리의 기초이며 기업의 지속적인 경영을 보장합니다.
단순한 성과 지향적이거나 결과 지향적인 관리 방식은 유능한 사람이다. 고위층은 "나는 너의 과정에 관심이 없다. 나는 너의 결과에만 관심이 있다. 결과를 나에게 주세요." 라고 말할 것이다. 인재에 의존하는 이런 조직은 업계가 번영할 때 순탄하고 사업이 번창할 것이다. 일단 시장 파동이 발생하면, 빠르게 붕괴되어 나무가 쓰러져 흩어질 것이다. 왜 그럴까요? 시장이 급속히 발전할 때 기업은 쉽게 돈을 벌어 성적을 내고 인력에 대한 요구도 높지 않다. 각 직위의 사람들은 모두 결과를 하고 있으며, 절차침착에 신경을 쓰지 않고, 회사의 어떤 경험이나 조직력도 침전시키지 않는다. 모든 사람은 자신의 결과를 실현하기 위해 노력한다. 사장이 어떻게 실현하는지 신경 쓰지 않기 때문에, 개인이 결과를 실현하는 방법이나 기교는 조직의 능력이 되지 않는다. 업계가 저조하고 실적이 좋지 않을 때, 유능한 사람들은 더 나은 일자리를 찾기 위해 떠나기로 선택할 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 업계가 하락하면 모든 사람의 결과에 따른 회사 실적은 조직 자체에 침전된 프로세스 관리나 조직 능력이 없기 때문에 회사의 원래 능력이 모든 직원에게 분산됩니다. 우수 직원들이 떠나면서 조직 전체가 시장 경쟁력을 빠르게 상실하고 빠른 붕괴를 보이고 있다. 그런 다음 프로세스 관리에 신경을 쓰지 않고 결과 관리를 지나치게 강조하는 회사는 종종 계승하기 어렵고, 업계의 파동을 견디지 못하는 것이 분명하며, 더욱이 업계의 변화와 업그레이드에 부딪히는 것은 말할 것도 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 따라서 성과 지표뿐만 아니라 프로세스 지표와 프로세스 관리도 강조해야 한다.
통제 지표를 빗질하면 각 직위의 관리자들이 어떻게 통제 지표의 규정을 통해 성과를 달성했는지 알 수 있다. 이는 그 자체로 회사 관리 노하우의 일부이다. 회사는 장기적인 탐구와 수정 과정에서 일련의 통제 지표 체계를 축적하여 회사 지식 관리의 일부를 형성하고, 운영 지침서를 형성하여 조직 전체에 상응하는 능력을 갖추게 할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 우수한 관리자는 이 직위에서 통제 지표에 기여하고 회사의 통제 지표를 최적화할 것이다. 평범한 관리자라도 통제 지표에 상응하는 요구에 따라 하면 잘 할 수 있다. 그래야만 조직이 더 지속 가능하고, 업계의 파동에 더 잘 대처하고, 시장 경쟁에서 불패의 땅에 서서 지속 가능한 발전을 이룰 수 있다.
1.3 관리 지표 디지털화
프로세스, 제어 및 성과 지표를 포함한 각 수준의 관리 지표는 더 나은 관리를 위해 정량화되어야 합니다. 영업 부서와 생산 부문의 관련 지표는 수량화하기 쉽지만, 인적자원부, 행정부 등 서비스적 성격, 업무량이 매우 유연하며, 서비스 내용이 완전히 부서나 직위에 의해 결정되지 않는 직책은 양량화 지표로 각급 관리 지표를 측정하는 것은 쉽지 않다.
수량화하기 어려운 경우 정성 평가 지표와 작업 로그를 통해 관리 지표를 수량화할 수 있습니다. 정성평가는 서비스 고객과 협력 단위에 대한 평가를 바탕으로 한다. 채점 차원을 설정함으로써 서비스 고객과 파트너는 직무 인원을 정성적으로 평가하고 관련 관리 지표는 만족도 7 점제로 수량화할 수 있습니다 (매우 만족에서 매우 불만족스러운 7 단 설정까지 점수를 매길 수 있음).
질적 평가 메커니즘에는 구현 조건이 있습니다. 첫째, 질적 평가자든 평가 대상자든 직장에서의 성숙도가 충분해야 하며, 직업과 직업의 원칙에 따라 타깃으로 평가할 수 있어야 하며, 개인적인 감정을 지나치게 많이 포함하지 말아야 한다. 둘째, 각 평가 지표에 대한 상대적 질적 해석을 설정하여 점수를 더욱 안정적으로 만듭니다. 셋째, 점수 차원과 전체 평가 사이의 편차를 지속적으로 검토하여 차원 선택의 편차를 지속적으로 수정하고 위도 사이의 가중치 문제를 해결합니다.
처음 두 항목은 잘 이해되고, 세 번째 항목은 일부 데이터 분석을 기반으로 해야 한다. 예를 들어, 사장의 비서에 대한 종합 평가는 70 점이지만, 각 차원의 득점은 70 점 이상이라면, 이 차원과 종합평가는 편차가 있다. 모든 차원의 집합이 전체적인 평가라면 모든 차원이 70 점 이상인 경우 70 점밖에 안 되는 종합 점수를 얻을 수 없다. 비서에 대한 평가가 5 차원, 1 개 종합 평가, 4 개 차원이 모두 80 점을 받았지만 한 차원만 60 점, 종합 점수 70 점을 받으면 단일 차원의 점수가 종합 점수에 심각한 영향을 미치는데, 이는 가중치 편차가 너무 큰 문제나 불만족이 높은 가중치를 차지하는 것과 관련이 있다. 각 점수에 대한 심도 있는 분석을 통해 종합 점수와 각 차원 점수 사이의 편차를 지속적으로 수정하고, 질적 평가자에게 더 많은 훈련을 제공하고, 업무에 대한 평가가 실제 상황에 더 부합하도록 보장하고, 한 방면의 업무 불만에 대한 정서를 더욱 합리적으로 종합점수에 포함시킴으로써, 보다 이성적이고 전문적이며 전문적으로 질적 평가를 제공하여 질적 평가의 양적 결과가 회사의 관리 요구에 더 잘 맞도록 한다.
1.4 데이터 관리 지표의 벤치마킹
우리는 각급, 각 직위의 관리 지표를 바로잡을 때, 전체 조직 체계의 조화를 보장하기 위해 각 등급과 각 직위 관리 지표의 데이터 변화를 지속적으로 감시하는 벤치마킹을 구축해야 한다. 어떤 부분의 약화는 전체 조직의 최종 성과에 영향을 줄 수 있다. 그렇지 않다면, 조직 성과 산출과 무관한 모든 관리 지표는 금지될 수 있으며, 그것의 존재는 낭비이다. 한 조직의 각 등급과 각 직위의 관리 지표는 기차와 같다. 한 칸이 너무 빨리 달리는 것은 무의미하다. 한 칸이 따라잡지 못하면 열차 전체가 느려진다. 조직은 탄력적이지만 기차처럼 엄격한 강성이 필요한 것은 아니다. 그러나 시간이 오래 걸리면 필연적으로 단절되어 조직 전체의 발전에 영향을 미칠 것이다.
따라서 벤치마킹 관리가 매우 중요해졌습니다. 기업 관리에서 관리 지표는 수평 비교, 수직 비교, 내역 비교, 업스트림 및 다운스트림 비교, 외부 비교를 수행할 수 있습니다. 360 벤치마킹 시스템을 형성하다. 표지에 대한 의미는 표기 후 자신이 어떻게 하는지 알고, 차이와 격차를 찾고, 어떻게 개선할 수 있는지, 목표가 어디에 있는지를 아는 데 있다. (존 F. 케네디, 목표명언)
벤치마킹 관리에서 가장 중요한 것은 기업 경영 지표의 벤치마킹이다. 한 기업 조직은 자신의 역사, 경쟁 업체, 자신의 상류 하류를 기준으로 해야 한다.
우리 자신의 역사에 따르면 지난해 1 인당 생산량은 80 만원이었고, 올해 1 인당 생산량은 80 만원이어야 하며 증가해야 한다. 자신과 대조하는 것은 너의 성장, 회사의 효율성 향상, 회사의 발전이다. 각종 기업 운영 지표는 지속적인 검사와 최적화가 있어야만 기업을 더욱 건강하고 지속적으로 발전시킬 수 있다. 만약 한 기업이 자신의 벤치마킹이 부족하다면, 회사 업무가 커지기는 하지만 실력이 약화되는 경우가 생기기 쉽다.
기업의 자기 표기는 매우 편리하다. 외부 표시는 외부 데이터를 수집해야 하며, 내부 데이터는 가장 완벽하고 쉽게 얻을 수 있습니다.
경쟁사와 비교, 경쟁사가 상장 회사인 경우, 비교 데이터는 상대적으로 완벽하며, 비상상장 회사인 경우에는 데이터 수집이 더 어렵습니다. 경쟁사와 입찰하는 것 외에도 하류 파트너의 입찰에 주의를 기울여야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자, 경쟁자) 우리가 파트너보다 더디게 발전한다면, 우리는 파트너의 뒷다리를 끌 것이고, 파트너는 점차 더 강력한 파트너를 찾아 결국 우리와의 협력을 포기할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 만약 우리가 파트너보다 빠르게 발전한다면, 파트너는 우리의 뒷다리를 끌고 우리의 발전 속도에 영향을 줄 것이다. 만약 우리가 산업 생태가 비교적 완벽한 지역에 있다면, 우리는 더 쉽게 적당한 파트너를 찾을 수 있다. 만약 우리가 산업 생태가 미비한 지역에 있다면, 공급자와 고객을 포함한 파트너와 함께 발전해야 한다. 공급 업체 육성은 공급 업체에 의해 방해받지 않도록 개발 전략에서 중요한 조치 중 하나여야 합니다.
기업은 외부 표기도 필요하고, 내부 표기, 계층 간 표기, 직위 간 표기도 필요하다. 기업 조직은 유기적인 체인으로, 체인의 모든 문제가 전체 조직의 효율성과 출력에 영향을 미칩니다.
전문은 조흥봉의' 기업 데이터 관리 개혁-데이터 거버넌스 및 전체 계획' 에서 발췌한 것이다.
다음 호가 더 현실적이다!