지금은 급속한 발전의 시대이자, 창업의 꿈이 모두의 마음속에 꿈틀대는 작은 시대이기도 하다. 미디어에는 기업가의 성공 스토리, 성공 스토리가 가득해 전문가들의 예민한 신경을 끊임없이 놀리고 있다. 관리자. 위기를 극도로 의식하고 가시밭길과 놀라운 발걸음으로 가득한 창업의 길에서 기업의 핵심 경쟁력을 가져올 수 있는 핵심 인재를 유치하고 동기를 부여하기 위해 모든 수단을 동원하며 직원의 이익과 회사의 이익을 연결하는 기업 상사 . 우리는 대결에서 승리로의 관계를 변화시키기 위해 함께 열심히 노력합니다.
심천, 광저우, 상하이, 베이징 등 매일매일 수많은 사람들이 고층 건물과 빠르게 발전하는 도시로 쏟아져 들어오며, 다채로운 젊음과 꿈을 동시에 가져오고, 수많은 사람들이 내던져진다. 눈부시게 차가운 돌숲이 그들의 시들고 상처난 몸과 쓰라린 짐을 끌고 갔다. 수년에 걸쳐 이 도시는 수많은 사람들의 피와 땀, 지혜를 사용하여 오늘날의 번영을 구축하는 젊음의 "주스 제조기"와 같았습니다. 마지막으로, 인구학적 배당이 더 이상 존재하지 않고 1980년대와 1990년대에 태어난 사람들이 점차 기업의 경영진과 핵심 직원이 되면서 사람들은 이전의 광범위한 경영 방식이 더 이상 새로운 시대에 적응할 수 없다는 것을 알게 되었습니다.
그래서 많은 중소기업 오너들에게는 배려하는 '가족 문화'를 구축하고 성장 사다리와 포괄적인 인센티브 시스템을 조성하는 것이 핵심 인재를 결속시키고 영속적인 사업을 달성하는 데 실제로 도움이 될 수 있습니다. 그것?
영혼을 마사지하는 것은 기적적인 효과가 있다
지난 몇 년간 폭스콘의 거듭된 도약부터 최근 인터넷에 입소문이 난 '세줄 사직서 공모전'까지 많은 민간인들이 기업 상사들은 인품을 자주 한탄한다. 80년대 이후와 90년대 이후의 직원들은 관리하기 어렵다. 사실, 신세대 직원들은 관리하기가 어렵지 않으며 성장을 위해 더 많은 보살핌과 공간이 필요할 뿐입니다.
많은 수출 지향 민간 기업가가 한국형 경영과 데스크톱 형 경영을 받아온 후 일부는 '가족 문화'를 장려하고 직원의 감정에 관심을 기울이고 있으며 직원의 성장을 돕는 반면, 다른 사람들은 무의식적으로 단순하고 투박하며 심지어 거만한 경영 태도를 취합니다.
이나모리 가즈오는 항상 직원의 '영혼'에 관심을 기울이는 것이 중요하다고 강조해왔습니다. 회사가 사람의 마음에 관심을 기울이지 않고 육체만 채용한다면 직원은 조만간 떠나게 될 것입니다. 배려하는 '가족 문화'를 활용하여 직원들의 마음에 다가가고 그들의 지혜를 마음껏 발휘하는 것은 신세대 직원뿐만 아니라 회사의 기존 직원에게도 적용되는 무대입니다. 개인적인 가치를 깨닫습니다. 지난 몇 년간 60, 70년대 출생 직원들이 관리하기 쉬웠던 이유는 존중받을 필요가 없어서가 아니라, 당시 취업기회가 적고 경쟁이 치열했던 판매자시장의 수급환경에 있었기 때문이다. 그들은 극심한 물질적 결핍의 시대를 경험했고, 생존과 번영의 기회를 얻기 위해 자존심과 개성의 일부를 희생했습니다.
심천치재통회사 양수취안 회장은 '아메바' 모델을 통해 직원들에게 개인의 재능을 발휘할 수 있는 무대와 기회를 제공하고, 모든 직원을 주인공으로 만들고, 총체적으로 의지하는 기업이다. 건전한 경쟁을 통해 비즈니스 목표를 달성하고 회사가 지속적으로 성장하고 발전할 수 있도록 지원합니다.
Union Resources · 3A
컨설턴트 회장이자 컨설팅 전문가인 Liu Chengyuan 박사는 우리가 열심히 일하는 한 전통 산업도 지속 가능하다고 믿습니다. Liu 박사의 친구인 Hu Dong은 쓰촨성 면양에서 인쇄 및 염색 회사를 운영하고 있습니다. 그는 자신을 형처럼 여기고 직원들을 형제자매처럼 대합니다. 그는 항상 직원들의 성장과 가족의 행복을 위해 고민하며, 직원들이 좋은 습관을 기를 수 있도록 단단하고 부드러운 다양한 조치를 취합니다. 그는 직원들에게 퇴근 후 스포츠에 참여하도록 요구하며 체육 교사에게 오전 6시나 7시에 태극권을 지도하도록 요청하고, 저녁에는 퇴근 후 30분 동안 공놀이를 합니다. 처음에는 모두가 감사하지 않았습니다. Hu 이사는 기숙사 문 앞에서 기다릴 수밖에 없었고 직원들의 참여를 강요하기 위해 인사 규정도 작성했습니다. 직원들은 습관이 생긴 뒤 운동이나 공놀이를 하지 않으면 불편함을 느꼈다. 그는 담배를 피우는 직원에게 금연 신청서를 작성하도록 '강제'한 뒤, 직원의 아내와 자녀에게 신청서에 서명하고 증인을 서도록 했으며, '흡연자'가 아무리 고집을 부리더라도 감독 책임을 졌다. 순종적으로 무장을 해제해 직원 가족들의 호평을 받았다. 또한, 회사 구내식당의 규모가 제한되어 있어 식사는 일괄적으로 이루어져야 하며, 회사에서는 관리자 차례가 되기 전에 일선 직원들이 먼저 식사를 마치도록 마련했습니다. 오랜 끈기를 거쳐 화합하고 따뜻한 '가족문화'가 점차 형성되어 왔습니다.
“기술 직원 관리에 있어서는 여전히 사람 중심으로 돌아가야 한다”고 만리장성화관 회장 루췬은 “창업자든 고위 경영진이든 모두가 우리 직원 중 한 명은 진심으로 서로를 존중하며 관계가 매우 조화롭습니다.
저는 돈이나 형평성 인센티브보다 기업 문화가 더 중요하다고 생각합니다. "Great Wall Huaguan은 직원들에게 최고의 사무실 환경, 공간 및 분위기를 제공할 뿐만 아니라 젊은 직원들에게 교육 및 개발 기회를 제공합니다. 회사에는 연공서열, 음모 또는 복잡한 대인 관계가 없으므로 직원들이 함께 일할 수 있습니다. 100% 마음의 평화 Lu Qun은 “회사가 좋은 가치를 갖고 있다면 사람 중심의 기업 문화를 갖게 될 것”이라고 믿습니다. "
'평등, 존중, 인간적 배려'는 가족문화의 핵심이다. 회사에서 따뜻한 분위기를 조성하고 '가족문화'를 만드는 것은 어렵지 않다. 관건은 상사가 주인인지 아닌지에 달려있다. 100명의 직원과 함께 하는 회사의 경우, 리우 박사는 상사가 매달 최소 20명의 직원을 인터뷰해야 한다고 제안했다. 선배들과 이야기를 나누고, 그들의 역동성을 이해하고, 문제 해결을 돕고, 직원 수가 많은 회사에서는 중간 및 고위 관리자에게 인터뷰를 필수 과정으로 만들 수 있습니다. 소울 마사지'를 통해 유용한 정보를 수집할 수 있을 뿐만 아니라 직원들이 정기적으로 면접에 합격할 수 있도록 돕습니다. '쓰레기' 투기에 대한 불만은 부정적인 감정을 해소할 수 있으며, 직원들은 예리한 눈으로 운영 및 관리에 숨겨진 위험을 신속하게 발견하고 해결할 수 있습니다. 개미집에 의해 파괴되는 것을 피하기 위해 가능한 한 빨리
의료 보험이 부족한 경우 Liu 박사는 상업 보험 외에도 회사 내에 '직원 중병 기금'을 설립할 것을 제안했습니다. , 직원의 수입에서 매달 5~10위안을 공제하고, 회사는 직원이나 가족이 직장에서 부상을 입거나 심각한 질병에 걸렸을 때 정기적으로 자금의 일부를 보충합니다. 기금은 사용되지 않았으며 모든 직원을 위한 일종의 보호 장치입니다.
성장 사다리를 만드십시오. 도심에서 멀리 떨어진 곳에 공장을 둔 많은 제조 회사 소유주와 경영진은 매우 혼란스러워합니다. 이상적인 핵심 인력을 채용하기가 이렇게 어렵나요? 채용된 공수부대는 왜 오래 일하지 않고 성과도 없고 빠르게 진행되는 걸까요?
인재가 기업의 핵심 경쟁력임에도 불구하고 대부분의 사업주들은 경영에 대한 인식이 더 높습니다. 인재양성보다 늘 단기고용의 투입-산출비율인 ROI(Return On Investment)를 강조하지만, 사업운영이 항상 불을 끄는 상태일 수는 없다.
공수부대를 잘 활용하는 방법은?
외부채용 논란에 대해 왕웨이 CEO는 회사 핵심 직원들을 내부적으로 교육해야 한다. 컨설팅은 기업 발전 단계에 따라 다르다고 생각합니다. 일부 회사는 빠르게 발전하고 있으며 내부 인재 공급망을 구축하지 않았습니다. 더 많은 인재를 사용할수록 외부 채용을 통해서만 보충할 수 있습니다. 문화, 충성도, 원래 인력과의 보완 능력 측면에서 오랜 길들이기 과정이 필요합니다. 길들이기가 좋지 않으면 외부 핵심 직원들에게 "고문"이 될 것입니다. 상사는 다음과 같은 사항을 준비해야 합니다. 세 가지 측면: 첫째, 공수부대에게 즉각적인 결과를 달성하도록 맹목적으로 강요하는 대신 리더십을 향상하고 공수부대가 회사에 더 잘 통합될 수 있도록 더 많은 시간과 공간을 제공합니다. 이는 공수부대에게 현실적이지도 공정하지도 않습니다.
둘째, 상사들은 공수부대들의 무익함을 비난할 것이 아니라 자기 회사의 문제도 반성하고 이 큰 나무가 왜 당신 땅에서는 살아남지 못할까?
셋째, 기업가는 전략적 비즈니스 인식뿐만 아니라 장기적인 관점을 가져야 합니다. 특히 인재의 경우 정기적인 계층 교육이 전략적인 과제가 되어야 합니다. 중장기적으로는 내부 채용을 통해 이러한 인재를 육성해야 합니다.
심천메이양유리제품유한공사 총지배인 양윤핑은 한 건설회사 사장이 낙하산병을 초청하자 일반 직원으로 들어와 친숙해지라고 한 성공사례를 공유했다. 그는 자신이 상황을 파악하고 모두에게 말하기를 기다렸다. 잘 지내다가 마케팅 이사로 승진했지만 급여는 항상 이사 수준으로 지급되어 모두를 매우 만족시켰다.
인재 계층을 어떻게 육성할 것인가?
채용이 시급할 때 외부 채용은 필수다. 종합적으로 따지면 이런 채용 비용은 인재를 양성하는 것보다 확실히 높다. 재능 계층. 상사는 회사의 인재 조혈 기능을 강화하고 학교를 갓 졸업한 학생들을 점차적으로 중추로 훈련시킨 다음 팀을 이끄는 관리자, 관리자에서 경영 책임자까지 각 단계마다 다른 훈련을 실시해야 합니다. , 다른 능력 부여. 이 메커니즘이 확립되지 않으면 회사는 점점 더 적은 수의 인재를 사용하게 될 것입니다.
핵심 인재 관리 역량을 향상하려면 경영대학원에 보내 추가 학습을 하거나 직장에서 실습할 수 있습니다. 설문조사 결과에 따르면 전문경영인의 56%는 자신의 경영능력을 체계적으로 향상시키기를 희망하고 있으며, 34%는 이를 수행하면서 경영을 배울 수 있다고 믿고 있습니다.
많은 회사들이 업무상 필요에 따라 지역을 확장하기 때문에 본사에서 승진한 후에도 계속해서 뛰어난 인재를 내보내고 있다. 이직하기 전에 제대로 교육을 받지 못하면 이 사람은 무능할 가능성이 크다. 능력이 부족하여 회사의 기대에 미치지 못합니다. 적어도 회사에는 많은 어려움을 가져올 것이고, 최악의 경우 상당한 경제적 손실을 가져올 것입니다. 인재계층을 육성할 때에는 직무순환, 실무훈련을 위한 사전 대리로의 이동 등 전향적인 개입방식이 있어야 한다.
왕웨이는 핵심 임원을 양성할 때 가장 현실적인 것은 직무 순환 체제를 구축하는 것이라고 제안했다. 기술 R&D 관리자를 지점장으로 승진시키려면 회사에서 2년 먼저 영업부로 순환시켜 실제 업무에서 비즈니스 인식을 제고하고 핵심 사항을 숙달할 수 있도록 해야 합니다. 판매에 대한 전체적인 컨셉을 정립하고 비교적 적은 비용으로 역할을 전환할 수 있습니다.
일정 규모의 기업은 매년 대학 학부생, 경영대학원 MBA 졸업생 중에서 우수한 경영 연수생을 모집해 3~5인 등 다양한 기본직에 순환 배치할 수 있다.
올해 이후에는 강력한 능력과 높은 충성도를 갖춘 핵심 임원 및 백본 그룹을 육성하고 선발할 것입니다. 흐르는 물의 원천으로 인재계층을 세울 수 있다. 현재 많은 가족 기업에서는 후임자를 교육하기 위해 직무 순환을 활용하고 있습니다.
월마트가 채용원칙을 '획득, 유지, 성장'에서 '유지, 성장, 획득'으로 조정한 것이 말장난이 아니라 진정으로 회사의 채용 지침 변화를 반영한 것처럼, 기존 직원 중 우수한 인재를 육성하고 선발하는 데 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 인재 계층을 구축하는 데는 상대적으로 오랜 시간이 걸리지만 직원의 충성도와 안정성은 더 높습니다.
만리장성 화관에서는 직원마다 각자의 경력 계획이 있습니다. 회사에서는 각 개인의 상황에 따라 해당 교육 계획을 마련합니다. 과정은 신입 사원과 일반 직원으로 구분됩니다. 4개 등급의 경영 간부, 경영 간부, 고위 경영 간부로 구성되어 있으며 매주 자동차 R&D 관리 및 기업 R&D 기술 과정이 있으며 고위 임원이 전략 교육에 참여합니다. 이러한 독특한 교육 메커니즘을 통해 인재 계층 프로젝트가 완성됩니다.
사장들은 어떻게 리더십을 향상시킬 수 있을까?
많은 중소기업 사장들도 경영 외에 배움에 열의를 갖고 있으며 각종 미용실, 포럼에 참여하며 끊임없이 재충전하고 있다. 그리고 자신의 리더십을 향상시키기 위한 교육을 실시합니다. 설문 조사 데이터에 따르면 인터뷰한 상사 중 70% 이상이 매년 개인 교육에 10,000위안 이상을 투자하고 있으며, 사업주 중 48%는 체계적으로 리더십을 향상시키기를 희망하고, 39%는 그렇게 하면서 경영을 배울 수 있다고 믿고 있습니다.
양윤핑은 코칭형 경영교육에 참여한 뒤 직원 인터뷰 때 코칭형 질문을 활용해 자신이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 파악하고, 목표를 정량화하고 분해해 효과를 즉각 드러냈다.
왕웨이는 기업 창업자들이 기술 분야든 영업 분야든 다소간 경영상의 단점을 갖고 있다고 지적했다. 핵심 팀을 구성할 때 보완적인 능력을 갖춘 임원을 투입하는 것 외에도 관리 경험이 풍부한 CEO를 고용하는 것도 좋다.
코칭은 리더십을 향상시키는 가장 직접적이고 효과적인 방법입니다. 이러한 코치와의 상호작용, 피드백, 지도를 통해 상사의 의사결정 능력과 전략인식은 단기적으로 향상될 수 있다.
공평 + n 만능 인센티브
부가 모이고 사람이 흩어지면 부가 흩어지고 사람이 모인다”라고 Mengniu 전 회장 Niu Gensheng의 말이 상사들을 충격에 빠뜨렸습니다. 많은 대기업과 중소기업의 '지분 인센티브'가 국내 대기업과 중소기업 사장들 사이에서 화제가 되자 2013년 말 '월드매니저'가 온라인 특별 설문조사 '지분을 소유하시겠습니까? 귀하의 회사는?"이라는 질문에 5,000명에 가까운 전문 관리자가 참여했으며 사업주들의 관심이 집중되면서 1,000개 이상의 적격 설문지가 수집되었습니다. 그 결과 전문 관리자의 80% 이상이 "예"라고 답했습니다. 그들은 자신의 개발을 기업과 통합하기를 희망합니다.
"주주권 행사"(주주권 행사)는 운영자를 통해 회사에 참여할 수 있는 특정 경제적 권리를 제공하는 인센티브 방법입니다. 기업의 의사 결정, 이익 공유 및 주주로서의 위험 부담을 통해 회사의 장기적인 발전을 성실하고 책임감 있게 수행합니다.
간단히 말하면, 직원들이 직원에서 파트너로 회사의 발전에 참여하고, 경영자처럼 생각하며, 진심으로 회사에 봉사할 수 있도록 하는 것입니다.
화웨이의 가상 지분 인센티브는 중국 민간 기업이 포춘 글로벌 500대 기업에 진입한 성공적인 사례로 간주됩니다. 많은 민간 기업 소유자는 급속한 발전을 달성하기 위해 핵심 직원을 유지하기 위해 지분 인센티브를 사용하는 모델을 시도하고 싶어합니다. 조사에 참여한 상사 중 76%는 형평성 인센티브를 통해 핵심 직원을 유지하기 위한 합리적인 계획을 고려할 의향이 있거나 노력하고 있다고 말했습니다.
미국 러트거스대학교의 더글러스 크루스(Douglas Kruse)와 조셉 블라시(Joseph Blasi) 교수가 스톡옵션을 최소한으로 배분하는 105개 기업을 연구한 결과, 직원 수 75%를 보유한 상장 기업을 분석한 결과, 지분 계획을 시행한 지 3년 만에 이 같은 결과가 나왔다. , 이들 기업의 연평균 생산 능력은 17% 증가했고, 자산 수익률은 2.3%에 이르렀으며, 직원 보상은 계획을 실행하지 않은 유사 기업에 비해 약 7% 더 높았습니다. 또 다른 조사에 따르면 지분 공유가 가장 높은 것으로 나타났습니다. 미국 기업이 직원을 유치하여 새로운 회사에 합류하거나 현재 직위를 유지하는 효과적인 방법입니다.
그러나 중국의 기존 옵션과 우리사주 제도는 여러 측면에서 엄격하게 규제되고 있으며, 중소기업이 회사 발전에 적합한 지분 인센티브 계획을 수립하는 것은 매우 어렵습니다. . Great Wall Huaguan의 인센티브 계획 예상된 인센티브 목표를 달성하려면 10년 이내에 초안을 세 번 수정해야 했습니다.
현장에서 시행할 수 있는 형평성 인센티브 계획은 '회사법', '증권법', '노동법' 등 현행 국내법과 규정을 준수해야 하며, 또한 이를 준수해야 합니다. 급여와 성과 평가 시스템을 연결하려면 핵심 직원이 안전하다고 느낄 수 있도록 실행 가능한 시스템 설계, 특히 건전한 퇴사 메커니즘과 위험 제어 시스템이 필요합니다.
형평형 인센티브는 기본적으로 임금, 보너스, 다양한 혜택, 유급 휴가, 연금 제도 등과 결합되어 핵심 직원을 유치하고 이직률을 줄이며 조직의 사기와 성과를 향상시킬 수 있는 실질적인 인센티브입니다. . 예를 들어, 선전 난산(Nanshan)에 있는 한 회사는 최근 직원들의 물질적 동기를 자극하기 위해 뛰어난 직원들에게 메르세데스-벤츠 자동차 10대를 포상했습니다. 개인적 성장, 개인적 잠재력 실현, 개인적 이상 실현을 위한 핵심 직원의 요구는 비물질적 인센티브에 더 많이 의존합니다.
사랑하는 장군을 묶으려면 사람을 붙잡으려면 마음도 간직해야 합니다. 지분 인센티브는 마법의 약이 아닙니다. 사업주가 단지 비용 절감을 위해 옵션과 지분 인센티브를 사용하기를 원한다면 그렇게 하지 못할 수도 있습니다. 핵심 직원의 일을 어렵게 만들기보다는 그들의 실제 요구 사항에 관심을 갖도록 최선을 다해야 합니다. 사람마다 필요 사항이 다르고 동기도 매우 다양하며, 돈만이 유일한 해결책은 아닙니다. 물질적인 인센티브와 비물질적인 인센티브를 결합하고, 중장기적인 인센티브와 단기적인 인센티브를 결합하며, 종합적인 인센티브 시스템을 구축하여 기업이 건전한 발전의 길로 나아갈 수 있도록 해야 합니다.