기업 변화: 왜 소수는 성공하고 다수는 실패하는가?
--변화 전략 관점에서 본 창업자와 HP의 격차 비교
기업의 생존과 쇠퇴는 햄릿이 외친 질문과 같다. be는 질문이다(살느냐 죽느냐가 문제이다). 1956년 Fortune 500대 기업에서 1992년에는 29개 기업만이 상위 100위 안에 들었습니다. 1980년대 전체에 걸쳐 Fortune 500대 기업 중 약 230개 기업(전체의 46%)이 Fortune 500대 기업에서 사라졌습니다. 19세기에는 20세기 말까지 16개만이 남아 있었습니다.
따라서 비즈니스 운영에 대한 근본적인 질문은 남아 있습니다. 왜 일부 회사는 성공하고 다른 회사는 실패하는가? 기업 전략의 관점에서 Lenovo와 Dell, Haier와 GE, Galanz와 Wal-Mart와 같은 여러 회사를 비교한 후 우리는 기업가와 기업 혁신에 관심을 돌렸습니다. , 좋은 기업가가 있어야 하지만 기업의 지속가능성은 시스템과 문화의 혁신에 달려 있습니다.
회사가 성공하는 이유: HP와 창업자의 성공 비교
· 창업자와 HP의 성공은 '기업가적 혁신'과 '운'이 결합된 결과이다 , "첨단 기술"에서 시작합니다. 관점에서 보면 Founder와 HP 사이에는 본질적인 차이가 없습니다. 차이점은 성공의 이면에 있는 시스템과 기업 문화에 있습니다.
휴렛팩커드(Hewlett-Packard)사는 1939년 데이비드 패커드(David Packard)와 윌리엄 휴렛(William Hewlett)이 설립한 회사로, 동전 던지기를 이용해 앞면과 뒷면을 결정했다고 해서 '휴렛팩커드 컴퍼니(Hewlett-Packard Company)'로 명명됐다. 이름, 휴렛이 승리했습니다.
대부분 기업의 '첫 번째 벤처' 성공에는 대개 두 가지 기본 '특성'이 포함됩니다. 첫째, 시장이나 기술에 대한 창업자의 '혁신', 둘째, 좋은 '시장 기회' 또는 ' 운". 이 두 가지 특성이 HP에 반영되었습니다. 첫째, 두 창업자가 538달러만 투자했고 작업 환경은 매우 단순했지만 그들은 패커드 하우스 뒤편의 단순한 차고에 있었지만 저항 커패시턴스 오디오 시스템을 성공적으로 개발했습니다. . 이 발진기는 백열 전구를 도체의 일부로 사용하여 가변 저항을 제공했는데, 이는 당시 기술 설계의 획기적인 발전이었습니다. 둘째, 당시 월트 디즈니사는 영화 '판타지아' 제작을 위해 이런 종류의 장비가 절실히 필요했고, 개당 54달러에 8대를 주문해 이 작은 회사가 확고한 기반을 마련하는 데 도움이 됐다. . 1940년 휴렛패커드는 점차 사업 범위를 확대해 제품을 8종으로 늘렸다. 제2차 세계대전이 발발한 뒤 미국 정부의 주문이 눈 깜짝할 사이에 들어왔다.
1943년 HP는 미 해군 연구소를 위한 신호 발생기, 레이더 방해기 및 기타 제품을 개발하기 시작하여 마이크로파 장비 제조 분야에 진출하고 신호 발생기 분야의 리더가 되었습니다. 연구 및 제조. 1947년 휴렛팩커드는 유한책임회사로 전환해 1957년 상장회사가 됐으며, 올해부터 시가총액 4,800만 달러에 달한다. 유럽에 생산 기지. 1960년대에 HP는 컴퓨터 분야에 진출하기 시작했습니다. 1972년에 Hewlett-Packard는 최초의 다기능 컴퓨터인 HP 3000 미니컴퓨터를 출시했습니다. 1977년 휴렛과 패커드는 은퇴했다. 1984년에 Hewlett-Packard는 잉크젯 및 레이저 프린터로 프린터 시장에 성공적으로 진출했으며 HPLaserJet은 업계에서 인정받는 세계 표준이 되었습니다. 1994년 HP는 컬러 레이저 프린터를 성공적으로 출시했습니다.
1990년 이후 HP의 이익 성장률은 20% 이상을 유지하고 있다. 1990년 회사의 매출은 130억 달러였으며, 1994년에는 250억 달러, 1997년에는 428억 달러에 이르렀다. 1994년은 IBM 및 기타 경쟁사보다 매출 및 이익 증가율이 훨씬 높은 HP의 정점이었습니다. Forbes 잡지는 HP를 그해 최고의 성과자로 평가했으며, HP 사장 Louis Platt는 Business Week에서 올해의 최고 CEO로 선정되었습니다.
창업자의 성공도 마찬가지다. 1985년 초, 장위펑(Zhang Yufeng)은 북경대학교 물리학과에서 파견되어 학교에 가서 "베이다 과학기술 서비스 부서"라는 회사를 설립했습니다.
“그 당시 저는 회사가 무엇인지, 어떻게 운영해야 하는지 몰랐기 때문에 북경대학교에서 우리에게 10제곱미터의 사무실과 전화기, 창업비 3만 위안을 주었습니다.” 당시 장위펑(Zhang Yufeng)도 그 당시 지식인 집단에 속해 있었습니다. 누구도 바다로 나가는 진정한 모습을 이해하지 못했기 때문에 그 당시 회사를 시작한 거의 모든 사람이 돈을 벌었고 장위펑(Zhang Yufeng)도 예외는 아니었습니다. 북경대학교 컴퓨터과학과 왕쉬안(Wang Xuan) 교수는 1974년부터 1988년까지 14년 동안 열심히 노력하여 레이저 사진 식자 시스템이라는 훌륭한 제품을 개발했습니다.
파운더의 시작입니다. "돈, 기술, 그리고 어느 정도의 사업 경험, 적절한 시간, 적절한 장소, 적절한 사람을 바탕으로 창업자는 갑자기 발전했습니다. 실제 상황은 그 당시 이미 중국 컴퓨터 시장이 시작되었고, 많은 수의 컴퓨터가 운영되고 있었고 시스템과 사무용 소프트웨어는 모두 영어로 되어 있었기 때문에 독립적인 지적재산권을 갖고 있는 Founder뿐만 아니라 "Giant"와 같은 많은 회사에서 출시를 하고 있었습니다. 현지화, 외국 제조업체가 중국 시장을 개발하기 전에 출시했습니다. 1989년 Founder와 Hong Kong Jinshan Company는 Founder SUPER Hanka 개발에 공동 투자한 후 1992년에 Hanka 부서를 설립했습니다. 이 제품은 유사 제품 시장의 50% 이상을 점유했습니다.
지난 10년 동안 Peking University Founder는 4개의 지주 상장 회사(Founder Holdings, Founder Digital, Shanghai Founder Yanzhong Technology 및 Malaysia Founder)와 17개의 완전 소유 및 합작 회사를 보유한 그룹 회사로 발전했습니다. . 약 5,000명의 직원, 총 자산 60억 위안, 미국, 캐나다, 홍콩 및 기타 국가 및 지역에 지점을 두고 있습니다. Founder의 주요 사업은 소프트웨어 개발, 시스템 통합, 하드웨어 개발 및 인터넷입니다. 주요 제품은 여전히 Wang Xuan 교수의 지도 하에 개발된 "Peking University Founder Electronic Publishing System"입니다.
파운더와 HP의 성공은 소위 '기업가적 혁신'과 '행운'이 합쳐진 결과다. 디즈니의 "적절한 비"와 제2차 세계대전 당시 군대의 필요 없이 HP가 성공할 수 있었는지 판단하기는 어렵습니다. 아니면 다른 방법으로 성공할까요? 마찬가지로 1990년대 초 중국에서 컴퓨터가 '반공공, 반밀수' 방식으로 대중화되지 않았고 Wang Xuan의 '조판 시스템'이 없었다면 Founder가 성공했을까요? 소위 하이테크 기업의 창업 역사를 살펴보면 국제적으로 유명한 애플, 시스코, 마이크로소프트는 물론 국내적으로 유명한 레노버, UFIDA, 스톤 등도 모두 이 모델의 산물이다.
따라서 소위 '하이테크' 관점에서 보면 파운더와 HP의 차이는 50단계, 100단계에 불과하다. 파운더의 기술 수준이 HP보다 훨씬 떨어진다고 할 수 있겠지만, 똑같이 기술 수준이 열악한 델이 HP를 개인용 컴퓨터 단계에서 밀어내고 있는 것은 아닐까? 회사를 운영하는 것은 결국 기술적인 게임이 아닙니다. 그렇다면 기업 간 지속가능발전의 차이를 정확히 결정하는 것은 무엇인가 하는 것이 자연스러운 질문이다. 왜 일부 회사는 성공하고 다른 회사는 단명합니까?
성공 후 회사의 지속 가능한 유전자: HP와 창업자의 문화, 경영, 전략 비교
· HP Way는 다음 세 가지 측면에서 HP 발전의 동력 시스템을 완전히 구성합니다. , "직원 중심"의 기업 가치, 둘째, 고품질 기업 목표 추구, 셋째, 지속적인 개선과 우수성의 비즈니스 및 관리 방법.
· 북경대학교의 설립자는 등에 금을 달고 날아다니는 새와 같습니다. 그는 항상 자신이 '부자'라고 생각하지만, 당신의 진정한 장점은 돈보다는 날 수 있는 능력이라는 것을 모릅니다. 현재 당신의 외적인 부는 아마도 그가 미래에 바다를 건너 날 수 없는 이유일 것입니다.
국내 대학과 기업의 경영이 만족스럽지 못한 경우가 많은데, 북경대 설립자가 그 대표적인 예이다. 레노보가 칭화대나 북경대보다 기업경영 수준이 높은 이유는 레노버가 아주 일찍부터 과학원과 경계를 '협상'했기 때문이다.
지식인이 가득한 곳이기도 한데, HP, 시스코 등 외국 기업이 경영 시험에 성공하는 이유는 무엇일까. 먼저 Cisco 모델을 살펴보겠습니다. 경영권 승계를 위한 시스코의 모델은 창업자의 퇴장이다. 1984년 스탠포드 대학의 두 과학자가 벤처캐피털의 도움으로 라우터를 발명하고 대학 교수직을 사임했다. 1990년 시스코가 상장하자 시장에 전혀 관심이 없었던 과학자 부부는 주식을 모두 팔고 회사를 떠났다.
그 전에는 Gridsystem, StrtusComputer 및 Honeywell에서 근무했던 John Morgride가 회사의 CEO가 되었습니다. Cisco가 전문 및 관리 팀을 구축하는 데 도움을 준 사람은 경험이 풍부한 Morgride였습니다. 1991년에 그는 Wang An Laboratory의 John Chambers를 영입했습니다. 1995년에 그는 CEO 자리를 Chambers에 넘겼을 때 모든 Cisco 직원에게 이렇게 말했습니다. Chambers는 Cisco를 무적으로 만들 것입니다.
HP 모델은 "내구성이 뛰어난 제품"의 또 다른 예입니다. Hewlett-Packard는 1957년에 기업공개를 했습니다. 그해 초, Hewlett과 Packard는 20명이 넘는 회사 관리자를 이끌고 이틀 간의 정상회담을 위해 샌프란시스코 북쪽의 Soloma 호텔로 갔습니다. 회의에서는 회사의 향후 발전 방향을 논의하고 일련의 기업 목적을 수립했습니다. ***본래의 목적은 고객, 사업영역, 개발, 직원, 시민의 의무 6가지입니다. 기본 핵심은 "고객 우선, 개인 존중, 이익 추구"입니다. 이러한 목적은 나중에 여러 번 수정되었으며 많은 구체적인 계획과 구현 방법이 공식화되어 결국 업계에서 "HP Way"로 알려진 비즈니스 관리 모델이 형성되었습니다. HP Way는 HP의 지속적인 성공의 원천이자 HP가 수년간 지속적으로 자신을 능가할 수 있었던 근본적인 이유라고 할 수 있습니다.
오늘날 HP Way는 HP 발전의 동력 시스템을 완전히 형성했습니다. 이 시스템은 세 가지 측면에서 완전히 반영됩니다.
첫째, 기업 가치입니다. HP는 창업 초기부터 '함께 협력하여 도전한다'는 원칙을 분명히 했으며, 이것이 HP의 '직원 중심' 문화의 핵심을 형성했다고 믿습니다. 계속해서 배우고 성장하면 모든 직원이 할 수 있습니다. 개인은 HP의 목표를 달성하기 위해 최선을 다할 것입니다.
둘째, 기업 목표입니다. HP 상표가 붙은 장비는 장비의 정확성과 내구성을 나타냅니다. HP Way는 제품 추구와 고객 가치 추구를 의미합니다. HP 제품은 높은 가격과 고품질의 상징입니다.
셋째, 사업방식과 경영방식이다. HP는 워크스루 경영, 목표 기반 경영, 개방형 경영, 10단계 사업 계획 방법, 총체적 품질 관리, 단기 목표 설정 등을 창안했습니다. HP 차고는 캘리포니아 정부가 보존하는 역사적 기념물이 되기도 했습니다. HP 문화는 또한 미국 기업 문화의 지속적인 발전과 우수성의 동의어가 되었습니다.
한편, 북경대학교 설립자는 제품 차원과 '북경대학교 시그니처'를 어떻게 실현할지에 대해 고민을 거듭해왔다. 이 분야의 노력은 창업자가 일시적인 이익을 얻는 데 도움이 될 수 있지만 장점 뒤에는 "외부 자원"과 "내재적 역량(핵심 경쟁력)" 사이의 모순이 축적될 것입니다. 제품의 기술적 장점 뒤에는 Wang Xuan의 개인적인 권위와 북경 대학 간의 모순이 있습니다. 창업자의 사업 전략(북경대 창업자 웨이신 회장은 창업자가 '포스트왕쉬안' 시대에 진입했다고 말하는 것은 정확하지 않으며, 왕쉬안의 '창업자의 영혼으로서의 현재 지위와 역할은 크게 변하지 않았다'고 거듭 밝혔다. ”), '북경대학교 시그니처'의 장점 뒤에는 학교 이사회와 기업 경영, 시장 동향의 모순이 숨어 있다. 이러한 모순은 기본적으로 해결이 불가능하다고 추론할 수 있는데, 왜냐하면 명확한 기업 비전과 핵심가치가 없다면, 시장과 경쟁 상황에 따른 전략적 배치가 없고, 기업의 조직 역량에 따른 핵심 경쟁력이 없기 때문입니다. 사람의 기술 권위적 우위, 제품 기술 우위, 브랜드 우위, 심지어 정부 지원 우위도 모두 가치가 없습니다. 이것은 등에 금을 달고 날아가는 새와 같아서 자신이 "부자"라고 생각하지만, 당신의 진정한 장점은 외부의 부보다는 날 수 있는 능력이라는 사실을 거의 알지 못하며, 현재의 외부 부는 무엇일지 모른다. 당신은 바다 때문에 날 수 없습니다.
보다 근본적으로는 재산권과 인사제도의 모호성으로 인해 북경대학교 설립자는 변화를 위한 동력원과 제도적 지원을 얻지 못했고, 이로 인해 이 "제품 또는 기술 중심" 회사가 중국 시장에 진출하게 되었습니다. 새로운 시대 경쟁 환경에서는 전략적 사고와 조직 변화 방향의 통일을 이루기가 어렵습니다. 이 모든 것의 이면에는 북경대학 설립자의 이사회와 회사 경영진이 아직 가장 기본적인 비즈니스 논리(예: 직원들의 마음을 하나로 모으기 위해 무엇을 사용해야 하는지, 계속 성장하는 비즈니스 라인을 어떻게 정리해야 하는지, 무엇을 사용해야 하는지)를 이해하지 못했다는 점이 있습니다. 회사의 지속적인 성장을 이끄는 원동력은 무엇입니까?) 그리고 가장 기본적인 '조직적' 인정을 얻기 위한 것입니다.
왜 '기본'을 반복해서 강조하는 걸까요? 모든 비즈니스 활동은 일정한 수익을 따라야 한다고 믿기 때문입니다. 그렇지 않으면 회사가 아니며 수익 내에서 발명과 창조가 별로 없습니다. 반대로, 새로운 경쟁 상황에서 기업이 새로운 경쟁우위를 확보하고 지속적인 권력지원을 얻기 위해서는 자신을 변화시키고, 기본윤리를 바탕으로 기업의 시스템, 문화, 전략을 재편해야 한다. 이와 관련하여 Founder는 HP로부터 더 많은 것을 배울 수 있습니다.
기업의 성장과 변화의 논리: 영원한 성공은 없고 영원한 실패만 있을 뿐이다
· 기업이 잘 되려면 좋은 기업가가 있어야 하지만 기업은 반드시 성공해야 한다. 지속 가능하되 시스템과 문화의 혁신에 의존합니다. HP가 위기에 직면했을 때 정말로 중요한 것은 시스템과 문화입니다.
· 각종 위기로 인한 죽음의 지대에서 벗어나고 싶다면 새로운 성장 논리를 만들어야 한다. 북경대 창업자는 자신이 어떤 기업인지, 자신만의 전략을 구체적으로 정의하지 않았다. 미래는 어디에 있나요?
1998년 6월 HP는 놀라운 수치를 발표했습니다. 그해 성장률은 3%에 불과했지만 2년 전에는 30%에 도달했습니다. 회사는 또한 2,400명의 중간 및 고위 관리자가 임시로 해고될 것이라고 발표했습니다. 5% 급여 삭감은 HP 역사상 가장 슬픈 페이지입니다.
왜 이런 일이 일어나는 걸까요? 거시적 환경으로 보면 아시아 금융위기와 개인용 컴퓨터 업계의 가격 전쟁이 근본적인 이유다. 그러나 월스트리트 애널리스트들은 왜 델이나 IBM 같은 기업이 추락하지 않았는지 의문을 제기한다. 동일한 상황에서 그렇게 낮은 수준에 이르렀는데, HP의 적응력이 다른 경쟁업체보다 느린 이유는 무엇입니까?
업계의 일부 전문가들은 HP가 소위 "400억 달러의 벽 위기"에 직면했다고 믿고 있습니다. McKinsey의 통계 조사에 따르면 많은 대규모 다국적 기업은 매출이 400억 달러 이상에 도달하면 손실을 입기 시작합니다. 400억 달러 규모의 성장 둔화, 효율성 감소, 이익 감소 또는 손실 등 소위 "벽에 부딪히는 위기"에 직면한 경우, 위기를 되돌리려면 상당한 구조 조정이나 정리해고가 필요합니다. 산업이나 리더십이 있지만 기업 조직이 어느 정도 규모에 도달하면 자연스럽게 나타날 것입니다. IBM은 Louis V. Gerstner Jr.가 취임하기 전에 이런 종류의 "벽에 부딪히는 위기"에 직면했습니다. 이러한 상황에 직면한 HP의 플랫 CEO는 위기를 극복하기 위해 HP의 변화를 촉구했다.
어느 각도에서 분석하든 HP의 위기는 분명히 내부 시스템, 조직 문화, 경쟁 환경의 모순에서 비롯되며 HP 경영진은 성과에 직면하여 이러한 위기의 도래를 완전히 인식하지 못했습니다. . 예를 들어, 사업부는 HP의 성공에 큰 역할을 했습니다. 이러한 분산된 문화를 통해 각 사업부는 독립적인 권한과 자원을 보유하고 고객 및 시장 요구에 신속하게 대응할 수 있습니다. 그러나 사업단위의 과도한 확장은 전략적 방향성이 없는 '수익센터'로 진화하게 된다. 따라서 산업환경이 변화하고 수익센터가 더 이상 수익을 내지 못하게 되면 문제가 발생하게 된다. 예를 들어, HP의 주요 사업부인 장비 사업부는 1990년대 후반부터 침체되기 시작했습니다. 1998년에 장비 사업부의 매출은 HP의 연간 매출 470억 달러 중 약 16%인 76억 달러에 불과했습니다. 질문은 사업부가 어떻게 스스로를 구할 수 있느냐는 것입니다.
대답은 기본적으로 불가능하다는 것입니다. 이 시스템에서는 HP CEO가 진정한 전략가가 될 수 없고 소방관이 되기 때문입니다. HP CEO 플랫은 다양한 사업부의 문제를 처리하는 데 일주일에 많은 시간을 소비하고 HP의 미래 전략에 대해 제대로 생각하지 못하여 네트워크 개발을 위한 최고의 기회를 놓쳤다고 한탄했습니다. HP가 긴급하게 'e-서비스' 전략을 내놓았을 때, HP의 다양한 사업부는 어디서부터 시작해야 할지 몰랐고, 고객도 HP의 강점이 어디에 있는지 몰랐습니다. 최종 결과는 1997년 이전에는 HP가 중대형 컴퓨팅 시스템 분야에서 IBM의 주요 경쟁자였다는 것입니다. 이제 IBM의 경쟁자는 HP가 아닌 Sun으로 대체되었습니다.
회사의 지속 가능한 성장 전략을 연구하면서, 회사가 잘 되려면 좋은 기업가가 있어야 하지만, 회사가 지속 가능하려면 시스템과 문화에 달려 있다는 결론에 도달했습니다. . 혁신.
우리는 HP가 중대한 위기에 직면했을 때 실제로 효과가 있었던 것은 HP의 문화(HP CEO는 60세가 넘으면 안 된다는 암묵적인 이해를 따르기 위해 Platt CEO가 은퇴를 발표함)와 시스템(HP가 분사 및 관계를 발표함)이었다는 것을 발견했습니다. Kangxi와 함께) Baidu의 합병 및 제도화된 CEO 선정).
1999년 HP는 분사를 발표하고 의료, 과학, 엔지니어링 및 기타 장비 및 구성 요소 부서가 독립된 Agilent Technologies(Agilent Technologies)가 되었습니다. 컴퓨터 서비스, 컴퓨터 제품, 잉크젯 및 레이저 이미징 사업을 포함한 4개의 주요 비즈니스 그룹은 HP의 전문적이고 고품질 이미지를 유지하는 것을 목표로 합니다.
플랫 CEO는 인터넷 시대에 뒤처진 HP의 책임이 있지만 위기 속에서도 그의 뛰어난 자질과 능력은 미국 포춘지로부터 널리 칭찬받았다. 그는 미국 500대 기업 중 플랫만큼 용기 있는 리더를 찾기 어렵다고 지적했다.
HP는 HP를 새로운 시대로 이끌 새로운 CEO가 필요하다고 발표했습니다. 이를 위해 HP는 CEO 선정 위원회를 구성하고 새로운 CEO 선정 조건을 공식화했습니다. 1. 후임자는 다음과 같은 능력을 갖추어야 합니다. 2. HP의 새로운 비전을 형성하고 비전을 실행할 수 있는 능력을 보유합니다. 3. 개념적 목표를 구체적인 행동으로 전환할 수 있는 능력을 보유합니다. 4. 기술 산업에서의 성공적인 경험과 대규모 경험을 보유합니다. 회사. 1999년 HP가 Lucent의 글로벌 통신 공급 부문 여성 사장인 Carly S. Fiorina를 회사의 CEO로 고용한다고 발표한 것도 이러한 조건이었습니다.
Carly Fiorina가 집권한 후 그녀는 기대에 부응하여 4가지 측면에서 HP를 재편성했습니다. 첫째, 회사 브랜드를 강조하고 모든 제품을 HP 브랜드로 통합했습니다. 둘째, 사업부를 통합했습니다. 내부 지향성(성장률, 수익성 등)에서 외부 지향성(시장 점유율)까지의 기업 평가 지표는 넷째, 속도가 최우선임을 강조합니다. 그녀의 가장 중요한 움직임은 의심할 바 없이 HP와 Compaq의 합병과 새로운 HP의 빠른 행동 방식을 장려한 것이었습니다. "이러한 비즈니스 전략을 바꾸는 열쇠는 항상 기업 목표와 일치하는 한 가지 원칙을 고수하는 것입니다. 자연 , 그리고 회사의 핵심 가치를 완전히 구현합니다.”
이제 북경대학교 설립자를 살펴보겠습니다. 재무 데이터로 볼 때 북경대학교 설립자의 쇠퇴는 HP의 위기와 거의 같습니다. 1998년 홍콩 상장회사인 Founder Holdings의 연례 보고서에 따르면 1999년까지 Peking University Founder의 총 이익과 세금은 1998년 3억 3천만 위안에서 감소하여 1억 6천 8백만 홍콩 달러의 손실을 입었습니다. 240만원까지. 이러한 쇠퇴에 직면하여 “북경대학교 전체가 충격을 받았습니다.” 하지만 업계 관계자들은 Fang Zheng의 결말에 놀라지 않을 것입니다. 몇 년 전 일부 사람들은 Fang Zheng에 대해 다음과 같이 판단했습니다. 제품의 은폐에는 창업자의 경영과 시스템이 숨겨져 있습니다.
사실 업계에서는 누구도 필요하지 않다. 파운더의 경영진은 창립 이래 잦은 변화, 기본적으로는 “3년에 한 번씩 대대적인 변화”를 겪었다는 것을 거의 누구나 알 수 있다. 1992년에는 Lou Binlong이 사임했고, 기업가 중 한 명인 Yan Maoxun이 해임되었으며, 1997년에 수석 엔지니어인 Song Zaisheng이 해임되었고, Zhang Zhaodong이 사장으로 취임했으며, Zhang Yufeng이 회장이 되었습니다. 1999년 9월 Zhang Yufeng이 Wang Xuanzhi 대회로 교체되었고, 2000년 6월 Zhang Yufeng이 창립자를 그만뒀습니다.
이번 변화에 대해 언론에서는 "주식파동과 인사파동은 증상일 뿐이다. 창업주의 근본적인 문제는 시스템에 있다. 재산권이 명확하게 정의되지 않고, 법인의 지배구조가 현대 기업은 구축되지 않습니다.” 그러나 북경대학 설립자의 모든 문제를 제도적 문제로 돌린다면 우리는 의심할 바 없이 '전제'의 역할을 과장하게 될 것이다. 실제로 위기 전후 HP의 대응을 비교해 보면 북경대학교 창업자의 문제 중 기본 비즈니스 논리 앞에서 이사회와 경영진의 일정한 "혼란"도 있음을 쉽게 알 수 있습니다.
우선 회사의 포지셔닝 문제입니다. Peking University 설립자는 아직 어떤 회사인지 정확히 정의하지 않았습니다. 시장에서 Founder Typesetting System의 독점 지위로 인해 Founder는 기본적으로 적어도 1998년 이전에는 전략이 없는 회사였습니다. Li Hansheng이 Founder에서 "e-미디어"를 제안했을 때 이 전략은 HP의 "e-서비스"보다 훨씬 실망스러웠습니다. 아래 사람들은 혼란스러워합니다.
따라서 위기가 닥쳤을 때 북경대학교 설립자는 방향의 통일을 이루기가 어렵습니다. 전략이 없는 결과는 엄청난 자원 낭비입니다. 왜 모든 기업은 위기에 대응해 '사업 위축과 정리 해고'를 채택하는 걸까? 개혁을 위한 개혁이 아니라, 전략적 본선과 핵심사업을 확고히 부각시키겠다는 근본적인 목적이다.
두 번째는 사업 전략 및 관련 경영 통제 시스템의 문제입니다. 창업자는 Lenovo를 추구하는 것이 아니라 GE가 되고 싶다고 말한 적이 있습니다. 그는 첨단 기술 시장의 고수익과 고위험을 전통 산업의 안정성과 결합하고 전통 산업에 의존하여 매출을 늘리고 싶었습니다. 위험에 저항하는 회사의 능력. 그러나 문제는 GE의 다각화가 GE의 전략(세계화, 서비스, 식스시그마, 전자상거래)의 초비즈니스적 성격과 뛰어난 경영관리 시스템과 연결되어 있다는 점이다. 지금까지 북경대 창업자는 기본적으로 제품과 기술 중심의 기업이었다. 이런 기업이 위기에 직면해 다각화할 수 있을지 전망은 우려스럽다.
마지막으로 기업문화의 문제가 있습니다. Li Hansheng은 Peking University 창립자를 이끌면서 "3단계 계획"을 제안했습니다. 첫 번째 단계는 우수한 운영 및 관리 모델을 확립하는 것이고, 두 번째 단계는 회사의 전략 및 수익 모델을 확립하는 것입니다. 동양적 문화적 특성을 지닌 기업 문화적 개념과 가치. 이 세 단계 중 핵심은 기업 문화라고 리한성은 말했다. 그렇다면 기업문화란 무엇인가? 리한생은 이에 대해 깊은 이해를 갖고 있으며, 회사의 발전을 논의할 때 기업문화는 대부분의 회사 경영진과 직원들이 인정하는 가치라고 제안했습니다. 이런 관점에서 최근 몇 년간 Founder의 경영진과 직원들은 발전을 지원하는 가치에 대해 동일한 이해를 가지고 있습니까? 그렇지 않다면 '겉으로는 우호적이지만 은밀하게 싸우는' 조직이 위기에 대처하기 위한 결속력을 발휘할 수 있다고 상상하기는 어렵다.
백년, 심지어 천년이라는 더 긴 기간의 관점에서 보면 모든 기업의 성공은 일시적인 반면 모든 기업의 실패는 영원합니다. 대부분의 기업이 변화에 실패하는 이유는 무엇입니까? 변화에 성공하는 기업이 왜 그렇게 적은 걸까요? 기업에는 수명주기가 있다는 게 근본적인 논리다. 예를 들어 중소기업은 매출액이 1000만 달러를 넘으면 경영난에 빠지고, 대기업은 매출액이 400억 달러에 이르면 '벽에 부딪히는 위기'에 빠진다. GE가 문화·제도 혁신으로 '다양성 함정'의 논리를 넘어섰고, HP가 '400억 달러'를 돌파한 것처럼, 각종 위기의 죽음지대에서 벗어나려면 새로운 성장의 논리를 만들어야 한다. " HP Way의 혁신을 통한 논리. 위기의 벽을 치는 논리, 그렇지 않으면 위기의 도전을 극복할 수 없습니다.
1년 전 칼리 피오리나(Carly Fiorina)와 리한성(Li Hansheng)이 각각 HP와 창립자를 맡았을 때 대부분의 HP 직원들은 이 강한 여성이 HP의 성장 논리에 새로운 세계를 창조했다는 것을 알았을 것입니다. 2001년 가격이 급락했지만 그녀는 해고되지 않았습니다. 마찬가지로 Compaq과의 합병에서도 이사회의 가족 주주들이 합병에 반대했을 때 Carly Fiorina는 다른 주주들을 설득하여 지지를 얻을 수 있었습니다. 이에 비해 HP 출신인 리한성은 HP의 논리를 창업자에게 이식해 현실의 논리를 초월할 수 있는 힘을 부여하는 것이 어려웠고, 결과적으로 리한성은 논리적 모순을 피하기 위해 떠나야 했다.
모순은 일시적으로 피할 수는 있지만 영원히 피할 수는 없습니다. 존재 여부는 여전히 질문입니다. 우리 모두는 그것에 대해 희망적입니다.