사례 분석은 기업 경영의 기본 작업으로, 사례 분석의 진정성과 정확성은 기업 비즈니스 의사 결정의 성패와 관련이 있습니다. 그런데 마케팅 사례 분석은 어떻게 작성해야 할까요? 그렇다면 아래는 참고용으로 정리한 마케팅 사례 분석입니다.
마케팅 사례 분석 1:
Cailan.com: 레이준이 10분 만에 사랑에 빠질 수 있는 신선식품 전자상거래 기업
놀라운 생각을 갖고 있는 신선식품 전자상거래 기업의 관행 중 상당수는 신선식품 전자상거래 기업의 일반적인 관행과 다르며, 심지어 '반항'하기도 한다.
예를 들어 비즈니스 모델 측면에서 Cailan.com은 신선식품 전자상거래 사업 중 가장 어려운 야채(비교하면 과일은 훨씬 덜 어렵지만)를 선택하여 대량으로 해냈습니다. 시장. 그런데 이렇게 파격적인 신선식품 전자상거래 기업이 하루 3,000건의 주문을 달성하는 성과를 거두었습니다. 주문량이 5,000개에 달하면 수익이 난다! 이 신선식품 전자상거래 기업은 다른 신선식품 전자상거래 기업과는 확연히 다른 O2O 길을 걷고 있다고 할 수 있다.
O2O: 프랜차이즈 매장의 역할은 단순히 트래픽을 유도하는 것이 아닙니다
O2O를 하고 있기 때문에 Cailan.com이 온라인에만 있다면 진정한 O2O라고 할 수 없습니다. !
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많은 수직형 신선식품 전자상거래 회사들이 문제에 직면하고 있습니다. 오프라인 매장을 구축하려면 많은 자본과 인력이 필요하다는 것은 의심의 여지가 없습니다! 투자가 필요한데, 끔찍한 점은 일단 오프라인 매장에 트래픽이 충분하지 않으면 단일 매장이 수익을 내지 못하면 결국 집주인을 위해 일하게 되어 O2O가 불가능해진다는 것입니다!
많은 신선식품 전자상거래 업체들이 오프라인 매장 오픈을 두려워하거나 주저하고 있는 가운데, Cailan.com은 매장 오픈 속도가 매우 빠르며(곧 가맹점 수는 2,000개에 달할 것으로 예상됨), 트래픽이 급증하고 있습니다. (식료품을 사기 위해 줄을서는 것이 일반적입니다) 그리고 더 중요한 것은 투자가 거의 없다는 것입니다!
Cailan.com은 어떻게 했습니까?
비용 때문에 매장 오픈이 너무 높기 때문에 Cailan.com은 단순히 사회적 자원을 통합하고 일부 소규모 매장(교통량이 있는 한 담배 매장, 과일 매장, 이발소와 협력할 수 있음)과 협력하여 매장 내에 매장을 오픈합니다.
이와 같은 프랜차이즈 매장(점내점포)은 방문자 유치, 회원가입, 충전의 3가지 주요 기능을 가지고 있습니다.
트래픽 배수를 달성하는 방법은 무엇입니까? Cailan.com은 매장 내 단일 제품 만 판매하며 초저가 (안팎에서도) 인기 제품입니다. 트래픽을 유치하기 위해. 가격이 얼마나 저렴합니까? 상상 이상입니다. 소매 가격은 정저우 완방 도매 시장에서 구매하는 톤당 도매 가격과 동일합니다. 이러한 저렴한 폭발물이 주민들에게 매력적이며 단일 품종이 대량으로 판매되는 것은 자명합니다. 하루에 수 톤에 달하는 양이 흔합니다.
가격이 매우 저렴하더라도 주민들이 한 가지 요리만 구매하는 것은 불가능하지만 프랜차이즈 매장에서는 여전히 하루에 한 가지 제품만 만드는 전형적인 공복 마케팅입니다.
프랜차이즈 매장의 장점은 무엇인가요? 저가의 핫한 상품이 트래픽을 많이 불러옵니다. 실제 매장의 가장 끔찍한 점은 트래픽이 없다는 것입니다.
프랜차이즈 매장이 Cailan.com과 협력한 후 Cailan.com뿐만 아니라 자체적으로도 트래픽을 유치했습니다. 하나의 핫한 제품이 관련 소비를 가져오기 때문이다. CaiLan.com이든 가맹점이든 소비자는 일반적으로 한 가지 유형의 음식만 구매하지 않습니다. 소비자가 더 많은 요리를 원할 경우 매장 주인은 CaiLan.com 회원으로 등록하도록 안내할 수 있습니다.
협동조합 매장의 경우 소비자는 대개 야채만 구매하는 것이 아니라 가맹점 관련 제품(간장, 조미료, 신선식품 등)의 소비를 유도하여 상생(win-win)하는 상황을 이룬다. .
물론 CaiLan.com의 경우 오프라인 매장의 가장 중요한 기능은 트래픽을 유도하는 것입니다. 그리고 고려해야 할 또 다른 요소는 오프라인 매장에서도 야채를 판매하므로 안내하는 방법입니다. 소비자 등록 후 소비자는 온라인으로 식품을 구매하게 되는데, 당연히 오프라인 판매에 영향을 미치게 될까요? 온라인과 오프라인 상품이 2가지 시스템이고, 오프라인 매장에서는 단일상품만 판매하고 있기 때문에(온라인에서는 구매가 불가능합니다) 온라인과 오프라인이 충돌할 가능성은 없습니다.
현 시점에서 우리는 교통 배수에 장애가 없다고 생각합니다. 그러나 O2O를 실현하는 또 다른 핵심 요소는 바로 수익 분배입니다!
창업자 Jiang Xiaoyu는 다음과 같이 믿습니다. 오프라인 온라인이 없다면 O2O라고 부르지 않습니다.
CaiLan.com의 성과는 다음과 같이 분배됩니다. 고객이 특정 프랜차이즈 매장에 등록하고 충전하면 향후 고객은 CaiLan.com에서 식료품을 구매하고 프랜차이즈 매장은 수익 배분에 영구적으로 참여합니다(물론 이를 달성하기 위한 시스템이 있습니다). 이런 방식으로 매장의 열정이 크게 동원되고 상생이 이루어집니다.
높은 접촉 빈도와 서비스 품질이 평판을 얻습니다
오프라인 프랜차이즈 매장과 저가 핫 상품을 통해 트래픽을 유도한 후, 다음 질문은 전환율을 높이는 방법입니다.
수직 신선식품 전자상거래 플랫폼인 Cailan.com은 놀라운 전환율을 보이고 있습니다.
특정 날짜(2015년 7월 8일)의 Cailan.com 관련 운영 데이터를 무작위로 확인한 결과, 해당 날짜의 주문량은 4690, 독립 UV는 9344, 전환율은 50%였습니다. .
CaiLan.com은 어떻게 높은 전환율(JD.com의 경우 2~5%)을 달성했나요? CEO Jiang Xiaoyu는 "서비스에 따라 다릅니다!"라고 확신 있게 말했습니다.
회사 내 성과 평가 측면에서 Cailan.com에는 고객 만족도, 직원 동기 부여, 인재 육성이라는 세 가지 직원 평가 지표만 있습니다.
특별한 판매 목표는 없으며 단지 최고의 서비스를 제공하는 것입니다.
예를 들어 Cailan.com은 신선식품 전자상거래에서 여러 가지 최초의 제품을 만들었습니다. 모든 Fresh 제품은 이유 없이 반품이나 교환이 가능하다고 제안합니다. 고객이 서비스를 요청하는 한 문제는 30분 이내에 해결됩니다.
고객이 제품 교체를 원하지 않고 제품 반품을 주장하는 경우 Jiang Xiaoyu는 "무조건 환불, 4시간 이내에 고객이 지정한 장소(예: Cailan.com 회원카드, 은행카드, Alipay 등) 모두 사용자의 편의를 위한 것입니다.”
Cailan.com은 또한 배송비가 없는 최초의 신선식품 전자상거래 회사입니다. 웹사이트에는 배송비가 없습니다). 고객이 10센트 상당의 물건을 구매하더라도 CaiLan.com에서는 무료로 배송해 드립니다. Jiang Xiaoyu는 "실제로 Cailan.com의 서비스를 시험해 보기 위해 10센트에 물건을 구매한 고객이 있습니다. Cailan.com은 실제로 상품을 배송했습니다. 그들은 Cailan.com의 성실한 서비스에 몇 번이고 감동했습니다. 결국 그들은 충성 고객이 될 것입니다.”
각 사람은 하루에 60개의 주문만 배송합니다.
Cailan.com은 또한 매우 독특한 접근 방식을 가지고 있습니다. 배송 직원은 하루에 60개의 주문만 배송하고 나머지는 배송합니다. 그는 고객들과 대화를 나누며 시간을 보내고, 아이들을 돌보고 화장실 수리까지 할 수 있습니다. 서비스 품질과 연락 빈도를 높이기 위해 Cailan.com은 각 배달원의 서비스 범위를 엄격하게 제한합니다. 각 배달원은 180~240가구에만 서비스를 제공합니다.
이렇게 물을 수도 있습니다. Cailan.com에는 고유한 비즈니스 논리가 있습니다. 즉, 고객과의 만남 빈도가 높을수록 끈기가 커지고 고객 만족도가 높아지고 반복됩니다. 구매율. 비즈니스의 기본은 무엇입니까 - 신뢰? CaiLan.com의 배송 담당자는 고주파 접촉을 사용하여 고객이 신뢰를 얻을 수 있도록 돕습니다. Jiang Xiaoyu는 농담을 했습니다. "이 사람은 더 이상 배달원이 아니라 가족 개인 비서입니다. 내 배달원의 활동 범위는 300미터입니다. 이렇게 하면 3~6개월 후에 그는 숙소보다 당신과 더 친숙해질 것입니다." 내가 원하는 것은 신뢰다. 일단 이 신뢰가 완성되면 그것은 깨지지 않는 장벽이다. 티몰이나 JD.com 같은 거대 기업이 이 분야에 뛰어들더라도 기회는 없을 것이다." 장샤오위는 자신있게 말했다. "미래에는 하나 이상의 사람이 될 것입니다. 야채를 판매할 때 지역 주민들의 더 많은 요구를 진정으로 충족시키기 위해 더 높은 가치의 제품을 출시할 수도 있습니다. 우리가 하는 일은 스마트 커뮤니티입니다. 아이디어는 고주파수를 사용하는 것입니다. 고부가가치, 저주파 제품 판매를 촉진하는 것이 전체 비즈니스 모델의 청사진입니다. 앞으로는 Cailan.com이 부동산 업무도 수행할 수 있습니다.
물론 주문량을 3,000개에서 5,000개로 늘리기 위해서는 막대한 자본 투자(인력, 차량, 콜드체인 장비 증원 등)가 필요하다. 장샤오위는 정저우 같은 2선 도시에 뿌리를 두고 있기 때문에 1선 도시보다 자금조달이 더 어렵다고 인정했다.
장샤오위는 돈에 대한 욕심을 숨기지 않았고, "레이쥔과 10분만 얘기하면 그 사람은 분명 내 프로젝트에 투자할 것이다"라고 농담까지 했다.
마케팅 사례 분석 2 :
마이크로소프트와 IBM도 인터넷 전환이 왜 이렇게 어려운가?
IBM이 11만 명을 해고한다는 소식은 많은 사람들에게 충격을 주었지만 IBM은 이를 부인했다. 그렇게 큰 규모는 아니었지만, 번영하던 기업들이 급격히 쇠퇴하고 있다는 것은 부인할 수 없는 사실입니다.
거의 동시에 다양한 인터넷 기업이 급속도로 발전했습니다. 중국의 알리바바가 미국에 상장된 날, 2015년에는 시장 가치가 1300억 달러에 달할 정도로 높았습니다. 수만 명의 사람들. 오르락 내리락하여 사람들을 한숨짓게 만듭니다.
기존 기업의 유전자: 장점 또는 단점?
많은 사람들은 IBM이 최초의 인터넷 실무자라는 사실을 모릅니다. 사고와 최초의 인터넷 사용자인 IBM에게도 기회가 주어졌습니다. IBM은 컴퓨터 분야의 거대 기업으로서 1980년대와 1990년대에도 네트워크 개발에 막대한 투자를 했습니다. 그러나 IBM은 결국 이 기회를 잡지 못했고, 새로운 거물이 탄생했다. 바로 시스코다.
이후 세대에서는 IBM이 기업 고객에게 너무 많이 의존했기 때문이라고 결론지었습니다. 이것은 맞지만 또한 부정확합니다. 표면적인 이유는 이것이지만, 그 이면의 이유는 유전자라는 영원한 주제에 있습니다.
사람과 마찬가지로 기업에도 유전자가 있습니다. 기업이 성공하면 특별한 각인, 즉 유전자가 형성되는데, 이는 바꾸기 어렵고 기업의 발전 경로를 결정한다. IBM의 강력한 유전자는 인터넷의 첫 번째 금을 놓쳤을 뿐만 아니라 인터넷의 수많은 개발 기회도 놓쳤습니다. 최신 것은 클라우드 컴퓨팅입니다. IBM은 클라우드 컴퓨팅 분야에서 고유한 장점을 갖고 있지만 아직까지 이를 파악하지 못했고 자신의 길은 점점 더 좁아졌습니다.
사실 이것이 IBM의 DNA이다. 개인 사용자를 타겟으로 하기보다는 기업, 대기업, 대규모 고객을 중심으로 하드웨어, 소프트웨어, 서비스를 만듭니다.
기업도 사람과 마찬가지로 모두 유전자를 가지고 있습니다. 무엇을 하고 안 하고의 문제가 아니라, '행동'할 수 있는 능력이 있느냐의 문제입니다. 사람과 마찬가지로 이 유전자에도 장점과 단점이 있습니다. 모든 것을 다 할 수 있고 세상을 지배할 수 있는 회사는 없습니다.
IBM뿐만 아니라 인터넷의 기회를 잡은 기존 기업은 어디일까요?
하드웨어 장비 제조업체 외에 인터넷 기회를 가장 먼저 잡은 기업은 운영자였습니다. 인터넷 이용자는 모두 실명 이용자인데 누가 잡았나?
차이나텔레콤, 차이나넷콤, 차이나모바일 등 사업자들이 인터넷 정보서비스에 막대한 투자를 했지만 모두 실패했다.
10여년 전 차이나텔레콤은 인터넷 정보 비즈니스 플랫폼 '인터넷스타' 구축에 막대한 투자를 했으나 10년 넘게 적자를 면치 못했다. 이제는 백엔드 서비스로 완전히 전환됐다. 변장하여 파산했습니다. 원래 넷콤은 2002년 5억 달러를 투자해 정보 서비스 플랫폼인 '천천 온라인'을 설립했으나 2년 만에 문을 닫았다. 8년 전 차이나모바일도 몬테넷을 활발히 런칭했는데, 지금은 몬테넷을 언급할 사람이 몇이나 될까?
국영 기업이고 독점이 원인이기 때문이라는 말도 있다. 이것은 분명히 옳지 않습니다.
국내 사업자뿐만 아니라 전 세계적으로 보면 인터넷을 주도한 사업자로서는 성공한 전례가 없다. 미국의 AT&T든, 유럽의 통신사업자든, 일본과 한국이든 그들은 왜 성공하지 못했는가?
통신사업자뿐만 아니라 성공한 많은 기업, 심지어 소위 인터넷 신생업체들까지. , 인터넷 개발을 위한 모든 기회를 포착하지 못한 이유는 무엇입니까?
1998년에 Microsoft는 공개적으로 인터넷으로의 전환을 제안했지만 오늘날까지도 Microsoft는 여전히 소프트웨어 회사입니다. 마이크로소프트는 인스턴트 메시징 도구인 MSN, 검색 엔진인 빙 등 다양한 인터넷 정보 서비스를 실시했지만 눈에 띄게 발전한 것은 하나도 없다. MSN은 이제 다운되었고 Bing은 여전히 어려움을 겪고 있습니다. 저자가 2000년에 실시한 조사에 따르면 중국에서 IE 브라우저의 점유율은 99.98%였다. 마이크로소프트가 IE 브라우저를 무료로 만들었다면 세계를 통일했을 텐데, 360 등 중국의 많은 인터넷 기업들은 그럴 기회가 없었을 것이다. 그런데 왜 그러지 못했을까?
야후. 인터넷 기회, 자금 및 인터넷 사고를 갖춘 인터넷 회사는 여전히 지속적인 불황 속에서 어려움을 겪고 있습니다. 왜?
시나는 한때 중국의 인터넷 기업이었다. 돈과 사람이 있는 신생 기업이지만, 인터넷 정보 사업의 발전 속에서 나타난 게임, 커뮤니티, 전자상거래 등의 기회를 적극적으로 활용해 왔다. 모두 실패로 끝났습니다. 왜일까요?
그런데 흥미로운 점은 시나가 블로그와 웨이보의 기회를 잡았고, 마침내 시나 웨이보가 성공적으로 상장되었다는 것입니다.
그 이유는 매우 간단합니다. 블로그와 웨이보는 모두 그에게 가장 적합하고 그의 유전자를 지닌 미디어 플랫폼입니다.
Tencent는 QQ를 바탕으로 중국 인터넷의 가장 기초적인 사용자를 마스터했으며 중국 인터넷의 천장이 되었습니다. 업계에서는 Tencent가 일단 모델이 성공하면 이를 따라할 것이며 다른 회사에는 거의 기회가 없을 것이라고 믿어 왔습니다. 따라서 종종 업계에서 저주를 받습니다. 웨이보가 등장했을 때 텐센트는 QQ에 의존해 시나보다 빠르게 웨이보 사용자를 많이 확보했지만 큰 발전을 이루지는 못했다. 2014년 중반, 텐센트의 웨이보 부서는 완전히 해체됐는데, 시나의 웨이보가 성공적으로 상장한 이유는 무엇일까요?
텐센트도 여러 차례 시도했지만 현재까지 사실상 실패로 끝났습니다. 수익은 여전히 게임에 기반을 두고 있습니다. 이 시대의 진짜 새로운 사업은 위챗이고, 위챗이 탄생한 이유도 QQ의 업그레이드 버전인 위챗의 장점 때문입니다.
IT, 인터넷 분야뿐만 아니라 다른 분야에서도 마찬가지입니다.
2000년 레노버 투자는 포털 FM365를 출시했지만 2년 만에 무너졌다. 레노버는 2000년 뉴오리엔탈온라인에 투자했다가 2002년 투자를 철회했다. 다양한 인터넷 시도가 실패했습니다. 물론, 레노버가 HP나 델에 비하면 적어도 휴대폰 사업이 늘었다는 것은 아니다. 레노보가 잡을 수 있는 이유는 아직은 제조업, 마케팅을 더 강조하는 제조업이기 때문이다. HP와 델은 지금까지 휴대폰 사업을 장악하는데 실패했고 점점 쇠퇴하는 산업의 수렁에서 고군분투하고 있다.
뉴오리엔탈은 온라인 교육에 진출하기 위해 2000년 뉴오리엔탈온라인을 설립했지만, 15년이 지난 지금도 그 수익은 상장사 명세서에 포함되지 않는다. 아직 살아있어서 다행이에요. 공교롭게도 방과후 교육기관인 TAL이 2010년 미국에서 상장했다. 4년 뒤인 2014년에는 TAL의 온라인 교육 사업이 가장 빠르게 성장한 해였지만, 주요 자금 조달 목적은 온라인 교육 제공이었다. 수익은 TAL의 총 수익에서 4%만 차지했으며 여전히 적자를 기록했습니다. 교육과 온라인 교육, 이렇게 작은 문턱을 넘기가 어려운데 왜 그럴까요?
위의 모든 사항은 분석 결과 인재팀의 문제, 비즈니스 모델의 문제, 비즈니스 모델의 문제, 문제 등 구체적인 이유가 있습니다. 전략적 실수 등이 있지만 결국 일반적으로 유전자라고 말할 수 있습니다!
기존 기업이 신흥 산업을 어떻게 장악할 수 있습니까?
유전자는 복잡하며 다음과 같은 요소를 포함합니다. 메커니즘, 문화, 팀 등 어제의 성공이 오늘의 장애물입니다. 자신을 성공적으로 초월할 수 있는, 즉 자신을 혁명할 수 있는 사람은 거의 없습니다.
인터넷에 대한 깊은 이해를 갖고 있는 교육부 과학기술개발원 민 대표는 “MOOC는 대학에서 태어난 것이 아니다, 전자상거래 백화점도 아니고, 인터넷 금융도 은행의 걸작이 아닙니다.
이 유전자는 분석해보면 매우 복잡합니다.
첫째, 관리 문제입니다. 모든 성숙한 기업은 개발 과정에서 핵심 비즈니스를 중심으로 일련의 관리 모델과 방법을 자동으로 형성합니다. 이는 단순한 연결이 아니라 비즈니스 철학을 수반하는 체계적인 것입니다. 예를 들어, 급여 시스템은 주요 사업을 중심으로 결정되어야 하며 새로운 사업에 필요한 인력과 일치할 수 없습니다. 예를 들어, 사업 프로세스와 통제 역시 맞춤화되어야 하며 특히 새로운 사업 관리에 적합하지 않아야 합니다. 산업 특성과 동떨어진 제품과 서비스를 제공합니다.
오래된 회사에서 새로운 제품이나 서비스가 탄생할 수는 있지만 발전 가능성은 확실히 0이다. 왜냐하면 당신은 처음부터 "외계인"이었고, 모든 면에서 부적절하고, 모든 면에서 특별한 승인이 필요하고, 거의 전체 시스템과 싸울 뻔했으며, 모든 기회가 지연되었기 때문입니다. 악마화할 필요도 없고, 어느 누구도, 어떤 부서도 당신을 반대하지 않습니다. 이것은 새로운 비즈니스에 적합하지 않은 시스템입니다.
경영에 있어서 또 다른 중요한 문제는 모든 성공적인 기업은 창업과 발전 단계를 거친 후 곧 큰 문제와 실수를 예방하고 안정적인 발전에 집중하는 단계에 진입해야 한다는 점입니다. 새로운 사업을 위한 공간을 제공합니다. 사실 어떤 대기업도 경영 측면에서 매우 역동적이라고 말하기는 어렵습니다. 수천 명, 수만 명, 심지어 수십만 명을 관리하려면 실제로 모든 사람을 나사처럼 관리해야 합니다. 확실히 혼란을 가져올 것입니다. 따라서 성숙한 기업에서는 모든 사람이 위험 통제, 프로세스 사양, 모든 사람의 예방 및 통제에 대해 이야기합니다.
새로운 사업, 새로운 제품, 새로운 서비스는 처음부터 엄격하고 표준화된 관리를 강조할 수 없습니다. 프로세스 규칙을 따르지 않고 빠른 대응이 필요한 것은 법의 지배가 아닌 인간의 지배입니다. 그러나 이는 표준화되고 성숙한 기업에는 충분하지 않습니다.
표면적으로 모든 대기업에는 사업 개발 부서와 내결함성 비율이 있지만 이러한 허용 범위는 항상 범위와 시스템 내에 있으며 새로운 비즈니스의 요구 사항과 관련된 경우가 많습니다. 본질적인 차이점.
둘째, 인간의 문제가 있습니다. 원래 유전자로는 새로운 사업을 전개할 수 있는 인재를 배출하기 어렵다. 우리는 흔히 투자의 핵심은 사람에 대한 투자라고 말합니다. 계획이 틀려도 사람이 좋으면 결국 올바른 방향을 찾을 것입니다. 그러나 매우 성숙한 기업에서는 수년간의 발전을 거쳐 깃털 같은 새들이 모여들고, 사람들이 모여들고, 완전히 동일한 특성과 문화를 가진 핵심 백본 그룹이 스스로 축적되어 새로운 비즈니스에 적합한 인력을 창출하기가 어렵습니다. , 소위 우수한 전문 팀을 도입하기 위해 막대한 비용을 지출하더라도 개발 확장 문제는 물론 관리 방법, 개념 등의 차이로 인해 결국 실패하게 됩니다.
셋째, 문화의 문제가 있습니다.
문화는 기업의 발전 과정에서 경영 모델과 개념부터 소규모 채용에 이르기까지 창업자와 핵심 백본을 중심으로 기업의 모든 측면에 점차적으로 침투합니다. , 직원 활동, 어디서나. 이런 종류의 기업에서는 의도하지 않았거나 의도적으로 위험을 상기시키는 것이 용감한 마음보다 나은 경우가 많습니다. 사람들의 유형이 다르기 때문에 문화 개념 측면에서 그들은 어디서나 장애물에 부딪히고 통합될 수 없습니다.
문화는 공기에 스며드는 것입니다. 한동안은 뚜렷한 인식이나 불편함이 없으나 날이 갈수록 불만이 커지고 결국 새로운 기업과 새로운 인간은 살아남지 못하고 자동적으로 포기하게 됩니다. 떠나다.
기업의 유전적 표현에는 여러 가지가 있지만 핵심은 위의 3가지 포인트라고 생각하는데, 이는 새로운 제품, 새로운 서비스, 새로운 비즈니스를 모두 죽이기에 충분합니다.
그러므로 모든 성숙하고 성공적인 기업은 명석해야 합니다. 돈, 사람, 채널, 자원이 있더라도 많은 신흥 산업은 기회가 아니며 세상을 지배할 수 없습니다. 이것은 더 이상 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 하는지에 대한 문제가 아니라, 당신이 "할" 수 없음을 결정하는 유전자의 문제입니다.
기업도 사람과 마찬가지다. 자신의 강점을 발전시키고 자신이 잘하는 길을 따라가는 것이 핵심 개발 아이디어다. 비즈니스 개발에 있어서는 분야와 산업을 넘나들며 서두르기보다는 추세를 따르고 핵심 비즈니스의 긴밀한 사슬을 따라 발전해야 합니다. 예를 들어 Tencent는 Weibo 대신 WeChat을 개발하고, Sina는 게임과 전자상거래 대신 블로그와 Weibo를 개발합니다.
그렇다면 기업은 어떻게 신흥 산업과 기회, 특히 규모가 큰 산업을 포착할 수 있을까요? 유전적 요인을 고려할 때 더 실용적이고 가능한 방법은 자본을 사용하는 것입니다. 인수, 지분 참여 등의 참여, 참여는 하되 통제는 하지 않고, 최소한 Yahoo의 Taobao 투자 등과 같은 실제 사업 결정 및 운영에는 참여하지 않는 것입니다. 야후의 쇠퇴는 거침없지만, 알리페이의 대주주로 거듭났다. 이는 유전자를 변화시키고 발달을 이루는 효과적이고 현명한 방법입니다.