기술 중 하나: 좋은 사장 선택
인적자원 업무에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있지만, 일부 사장들은 생각이 뒤처지고, 문화적 자질이 낮고, 고집스럽고, 새로운 것을 받아들이기를 꺼린다. 이런 사장을 만나면 시간을 낭비하지 말 것을 권한다 강산은 고치기 쉬우나 본성은 바꾸기 어렵다.
예전에는 전갈과 개구리 한 마리가 사는 곳이 있었다. 전갈은 연못에 대해 생각했지만 수영을 할 줄 모른다. 그래서 그것은 개구리 앞에 올라가서 간청했다. "실례합니다, 개구리님, 저를 연못으로 태워 주실 수 있습니까?" " "물론 할 수 있습니다. 클릭합니다 개구리가 대답하다. "하지만 지금 상황에서는 거절해야 합니다. 제가 수영을 할 때 쏘일지도 모르니까요." "그런데 내가 왜 이렇게 해야 하지? 클릭합니다 전갈이 반문하다. "쏘이는 것은 나에게 아무런 도움이 되지 않는다. 네가 죽으면 나는 침몰할 것이기 때문이다." 개구리는 전갈이 얼마나 독한지 알지만, 또 그것이 일리가 있다고 생각한다. 개구리는 전갈이 이번에는 독침을 접을지도 모른다고 생각하여 동의했다. 전갈이 개구리의 등에 오르자 그 둘은 연못을 건너기 시작했다. 그들이 연못의 중앙으로 헤엄칠 때 전갈은 꼬리를 뚫고 개구리를 한 입 쏘았다. 부상이 심한 개구리가 소리쳤다. "왜 날 쏘아대는 거야? 쏘이는 것은 너에게 아무런 도움이 되지 않는다. 왜냐하면 내가 죽으면 너는 침몰할 것이기 때문이다. " "알아요." 전갈은 가라앉으면서 말했다. "하지만 저는 전갈입니다. 쏘아야 합니다. 이것은 나의 천성이다. "
속담에 "강산은 고치기 쉬우나 본성은 바꾸기 어렵다" 는 말이 있다 사람마다 각자의 장단점, 독특한 사고방식, 교제 스타일이 있다. 훌륭한 관리자로서 한 사람을 개조하는 데는 한계가 있다는 것을 깨달아야 한다. 우리가 해야 할 일은 이러한 폐단을 제거하려는 것이 아니라, 그들의 장점을 합리적으로 이용하고, 그들의 결점을 최대한 피하고, 모든 사람이 독특한 본성을 바탕으로 계속 발전하도록 돕는 것이다.
기술 2: 일을 하기 전에 먼저 사람
많은 기업에서 인적 자원 부서는 다른 부서와 상대적으로 독립적이지만, 실제로 인적 자원 부서가 관리하는 일은 모든 직원을 대상으로 생산, 판매, 서비스 및 회사 전체에 영향을 미치므로 인적 자원을 전개한다
기업에서 인적 자원 관리자의 특별한 포지셔닝과 역할로 인해 인사 관리자는 상사, 부하, 동료, 내부 및 외부 관계, 글로벌 및 로컬, 관리 및 서비스, 의사 결정 및 실행, 경쟁 및 공정성, 효과 및 혜택과의 관계 등 일상적인 업무에서 모든 업무 관계를 잘 처리해야 한다고 결정했습니다 이를 위해서는 HR 이 일을 하기 전에 먼저 사람이 되어야 한다.
인적 자원 관리자의 직책 역할은 "둘 중 하나" 로 요약할 수 있습니다. 즉, 직원들이 의식적으로 효율적으로 업무 임무를 완수할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 팀을 만들어 기업 경영에 최적의 인적 자원 보장을 제공하다. 환경을 만드는 것은 규칙 제도, 인센티브 메커니즘, 팀 분위기, 직원 관계, 기업 문화 등의 수단을 통해 직원들이 자각하고 효율적으로 업무 목표를 달성할 수 있는 분위기를 조성하는 것이다. 팀을 만드는 것은 기업 경영 전략의 요구에 따라 기업 경영 전략을 완성할 수 있는 전문화된 직원 팀을 만드는 것이다. 이는 특히 전력이 있는 고효율 정병대다.
기술 3: 교육사장
사장이 어떤 사람이든 계속 발전해야 하며 사장을 훈련시켜야 한다. 몇 가지 방법이 있습니다:
1, 사장과 많이 소통하고, 인적자원 이념을 자주 홍보하고, 다양한 방안을 판매합니다. 사장이 각종 방안을 받아들여야 하는 과정도 있는데, 사장과 소통하기 전에 앞으로의 각 방안의 시행을 준비하는 과정도 있다.
2, 다양한 사장이 내부 및 외부 교육에 참여할 수 있는 기회를 제공하여 사장이 공부할 수 있도록 합니다.
3, 일부 컨설턴트 또는 강사를 도입하여 사장과 의사 소통합니다.
4, 사장을 참여시키는 다양한 활동을 수행합니다. 사장의 의식을 점차 바꿔 인적 자원 업무를 지원하다.
기교 4: 군중 노선
< P > 어떤 방안 > < P > < P > 어떤 방안 > 제도 제정도 광범위하게 의견을 구해야 한다
인적자원 관리자는 일이 단순한 생계 수단이 아니라 점점 더 중요한 생활방식이 되고 있다는 사실에 정신을 차릴 필요가 있다. 직업도 더 이상 개인 생활과 분리되지 않는다. 모든 인원이 똑같다. 일이 즐겁지 않고 생활도 행복하지 않다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 현재 인적자원 업무의 핵심 가치 중 하나는 직원들을 동원하는 적극적인 주동성이다. 인적자원 관리자들이 직면하는 직원 집단은 점점 더 복잡해지고 있으며, 이들은 시대, 연령대, 가족 배경, 생활환경이 다르고 다양한 가치관을 가지고 있습니다. 만약 인적자원 관리자가 인적자원 제도의 역할 대상-직원을 이해하지 못한다면, 그들이 직업에서 무엇을 얻길 원하는지, 그들의 생활에 무엇을 가져다 줄 것인지, 그들이 무엇을 중시하거나, 무엇을 염려하는지, 무엇을 걱정하는지, 무엇을 걱정하는지, 무엇을 걱정하는지 이해하지 못한다면, 인적자원 제도는 반드시' 눈망울',' 무의 화살' 이 있어야 하기 때문에 반드시 군중 노선을 취해야 한다.
기술 5: 입사하기 위해서는
인사관리자가 업계의 기본 상황, 회사의 전반적인 운영, 각 업무 프로세스, 숨겨진 조직 상황, 각 시스템 책임자의 성격, 기업의 발전 단계 및 발전 전략을 잘 알고 있어야 합니다
많은 인적 자원 관리자들은 인적 자원 업무가 전문적인 직업이고, 회사의 경영과 업무는 당연히' 문외한' 이라는 잘못된 인식을 가지고 있다. 인적 자원의 전문 기술을 잘 습득하면 인적 자원 업무를 잘 할 수 있다. 반대로 회사의 경영과 업무를 이해하지 못하는 인적자원 관리자는 인적자원 업무를 잘 할 수 없다. 인적 자원 관리자에게 전문 기술은 전혀 중요한 것이 아니다. 인적자원매니저는 밖으로 나가 기업 고위 지도자의 관심 있는 곳으로, 기업경영 일선으로, 직선지배인 곁으로 가야 한다. 그래야만 경영 및 비즈니스 요구 사항을 더 잘 이해하고, 관리의 요점을 파악하며, 내부 및 외부 고객에게 서비스를 제공할 수 있습니다.
기교 6: 내외원
사각행원, 규제는 무절제하게 집행해야 하지만 유연성이 없는 것은 아니다. 규제제도를 만들 때 유연성을 고려해야 한다. 옛사람들은 "물이 맑으면 물고기가 없다" 고 말했다
하이얼 빌딩 기둥 4 개, 12 층, 365 면 창, 외형은 네모난 반면 건물 내부는 둥글고 사방은 원칙성을 나타내고 원형은 유연성을 나타내며, 하이얼인의 일하는 풍격을 나타낸다. 나는 이 점이 어떤 기업에서도 마찬가지라고 생각하는데, 인적자원 관리자에게는 더욱 사리사욕을 알아야 한다고 생각한다. Zheng Banqiao 는 잘 말했다: "희귀 혼란!"
기술 7: 방향 설정
우리나라 민영기업은 발전전략을 제정할 때 종종 인적자원 계획을 소홀히 하고, 우리 기업의 인적자원 상황과 우리 기업의 인적자원 체계가 기업 발전을 효과적으로 지원할 수 있을지에 대한 전략을 고려하지 않는다. 인적자원과 기업 발전 전략이 일치하지 않는다. 많은 민영기업은 인적자원이 기업 발전의 병목이 될 때 인재 간판, 직원 교육 등을 진행한다. 동시에, 우리나라의 많은 민영기업은 공리주의가 존재하고, 사람을 자원이 아니라 비용으로 여기고, 인재에 대해서만 훈련을 하지 않고, 인재를 개발하고, 인재를 훈련하고, 합리적으로 인재를 사용하고, 인재를 효과적으로 관리한다는 관념이 부족하다.
인적 자원 전략 계획의 부족은 기업 발전 전략의 실현을 심각하게 방해하고, 낡은 인재 관념은 기업의 인재 개발 능력을 기존 수준에만 머물게 하고, 인간의 잠재력을 발굴할 수 없고, 직원들의 적극성과 창조성을 동원할 수 없어 기업 발전에 매우 불리하다.
기술 8: 기초
따라서 각 항목의 인적 자원 기초 작업을 잘 하고 업무 분석을 잘해야 한다.
노하우 9: 일부 목표
관리 자체는 복잡한 시스템 엔지니어링이며, 모든 관리 작업은 기업의 발전 단계의 특정 요구 사항에 따라, 인적 자원 업무도 마찬가지로 적절한 시간, 적절한 장소, 적절한 사람, 적절한 방법을 선택하여 적절해야 한다 많은 HR 관리자들이 새로운 회사마다 전체 인적자원 관리 제도를 옮겨 복제하는데, 필요든 아니든 실패할 운명이다.
기술 10: 실용주의
HR 이 몇 년 동안 떠들어대자 실무경영자든 인적자원 전문가든 향수처럼 보이며 모든 것이 근본적으로 시작되어야 한다고 주장했다. 최근 주강 삼각주의 한 유명 인재 기관도' 인적자원 귀환 출발점' 에 대한 큰 토론을 벌이고 있다. 그 결과 많은 고위 HR 과 경영자들이 HR 업무를 잘 하려면 착실한 마음이 있어야 한다고 입을 모았다. 현실에서 출발해야 인적자원 관리가 그 역할과 가치를 실현할 수 있고, 그 귀에 익은 명언인 실천도 확인할 수 있다.
일부 실적을 올리면 사장이 자연스럽게 너를 지지한다.
기교 11: 해야 할 일
인적자원부의 포지셔닝 문제를 정확히 파악하려면 어떤 일을 해야 하는지, 어떤 일을 해서는 안 되는지, 특히 행정사무와 분명히 해야 하며, 행정사무에 빠져서는 안 된다. HR 매니저가 사무원이 될 수밖에 없다.
많은 경우 올바른 일을 하는 것이 10 가지 일을 제대로 하는 것보다 훨씬 중요하다. 짧은 인생 앞에서 옳은 일을 하는 것이 생명을 연장하는 가장 좋은 방법이다.
정확한 시간, 올바른 장소에 나타나고, 올바른 대상에 직면하고, 올바른 일을 하는 것이 모든 성공의 근본이다.
기억해야 할 것을 기억하고 잊어야 할 것을 잊는다. 마땅히 해야 할 일을 하고, 해서는 안 되는 일을 하지 마라.
기교 12: 권한
를 정의하는 것이 중요하다
< P > 기업의 경영 고리를 원활히 하기 위해 정병 간정을 제외하고는 직원들에게 의무를 다해야 하고, 인적 자원도 마찬가지? 일을 어떻게 할 것인가, 언제 완성할 것인가, 언제 완성할 것인가, 시공간의 인적 자원 최적화 조합을 촉진하고, 최적의 인력, 최소 소비, 최소 프로세스, 최소 시간, 가장 간단한 운영으로 최대 작업량을 완성할 수 있다. 따라서 책임관계는 제대로 처리해야 한다. 이렇게 하면 사장이 반드시 몸부림치는 것을 피할 수 있어 경영 결정에 집중할 수 있다. 한편, HR 의 주인 책임감을 강화하고, 독립성, 주동성을 동원하며, 지성을 발휘하고, 업무 효율을 높이는 데 유리하다.
< P > 기교 13: 위신 확립
< P >
HR 관리자의 기업 위신이 어떠한지 전체 기업 인적자원 사업의 전개에 영향을 미치는 것이 중요하다고 생각합니다. 당신의 위신은 여러 방면에서 비롯되며, 한편으로는 사장이 당신에게 부여한 직권이며, 한편으로는 당신의 처사, 솔선수범, 한편으로는 당신의 학식에서 옵니다. 더 중요한 것은 종합 표현이 개인의 영향력에서 비롯된다는 것이다.
HR 매니저는 처사, 이론지식, 실천경험 등 내공의 수련을 강화해야 한다. 고대인들은 "수련, 제가, 치국, 평천하" 라고 말했다. 네가 어느 정도 연습할 때 많은 도리가 자연히 이해될 것이다.
일부 문제를 처리하여 위신을 세우고 사장의 지지와 중시를 쟁취하고, 각종 HR 업무를 성공적으로 전개하여 부서의 중요성을 높이고, 부서의 명예감을 강화하고, 기업 전략 수립에 참여하며, 점차 인적 자원의 네 가지 새로운 역할을 맡게 된다.
기교 14: 외뇌 차용
속담에' 외래스님이 경전을 잘 읽는다' 는 말이 있다
그러나 실제 외래 스님이 가져온 이념은 참고할 수 있지만, 적용성, 조작성은 우리만큼 좋지 않아, 왕왕 스님이 경서를 걷자마자 숨기고, 더 이상 읽지 않는 경우가 많다.
< P > 기교의 15: 체계적인
인적자원관리체계는 큰 시스템이다. 각 일을 할 때 체계적인 사고를 고려해야 한다. 하이얼의 장점은 그 관리제도의 체계화, 체계화에 있다. 장서민은 "고려" 라고 말했다. 그러나 우리는 종종 전략적 관리, 성과 관리, 급여 시스템 설계와 같은 기업의 여러 측면이 상대적으로 독립적이어서 상호 작용 시스템이 될 수 없고, 심지어는 자기 모순이 될 수도 있다는 것을 알게 되었습니다.
인적자원 업무를 하려면 모듈당 하나의 시스템을 만들어야 효과를 낼 수 있다. 예를 들어 기업문화건설을 하면 단 한 번의 활동만 할 수 있고, 효과가 있을 수 없다. 이념층, 제도층, 행동층 등 여러 차원에서 체계적으로 고려해야 한다. * * * 함께 추진해 1 년 반 정도를 거쳤다.