성과 평가의 원활한 진행을 위해서는 먼저 평가 계획을 세워야 합니다. 주로 평가 목적과 대상을 명확하게 평가하고, 성과 목표를 결정하고, 평가 대상과 대상에 따라 중점 평가 내용을 선택하고, 평가 시간과 방법을 결정해야 합니다.
(a) 명확한 평가 목적
효과적인 성과 평가는 반드시 특정 목적의 지도하에 진행해야 한다. 공공부문 인적자원 성과 평가의 주요 목적은 종합평가를 통해 공직자가 유능한지 판단하고 이를 공공부문 인적자원 관리의 근거로 삼는 것이다.
(b) 성과 목표 결정
명확한 성과 목표는 네 가지 측면을 포함해야 합니다: (1) 명확한 목표의 구현자. 독립적으로 완료하든 합작으로 완성하든. (2) 목표 기준이 명확하다. 즉 예상 수량과 품질 경계가 명확해야 한다. (3) 목표 달성을위한 시간 제한은 명확하다. (4) 안전 장치가 명확하다. [1] 목표가 미래에 대한 기대이기 때문에 기간 동안 성과 목표 달성에 영향을 미치는 불확실성이 있을 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 따라서 성과 목표는 상황의 변화에 따라 적절하게 조정되고 변경되어야 한다.
둘째, 평가 지표 결정
성과 평가 지표는 평가되는 성과의 양과 품질을 평가하는 기준과 근거이다. 일반적으로, 평가 지표를 과학적으로 합리적으로 만들기 위해서는 먼저 성과 평가의 기본 원칙에 따라 설계의 성과 지표를 논증하고, 일정한 과학적 근거가 있도록 한 다음, 성과 지표 체계의 설계 방법을 이용하여 지표를 분석하고 수정해야 한다. 성과 평가의 지표 체계를 최종적으로 확정하다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 성과 평가 지표 작성 방법은 일반적으로 다음과 같습니다.
1 작업 분석 방법, 즉 과학적 방법으로 작업 정보를 수집하고 수집된 작업 정보를 분석하고 종합하여 주요 작업 요소를 파악합니다. 성과평가지표체계 제정에서 가장 중요한 업무분석은 한 직무에서 일하는 공직자가 어떤 능력과 조건을 갖추어야 하는지, 그리고 어떤 지표로 직무임무 성과를 평가해야 하는지를 분석하는 것이다. 동시에, 이러한 능력과 조건, 그리고 평가 지표, 어떤 것이 더 중요하고, 어떤 것이 비교적 중요하지 않다.
2. 사례연구법, 즉 대표적 인물, 사건, 전형적 일자리의 성과특징을 선정해 연구함으로써 성과평가지표체계를 결정하는 것이다.
설문조사법, 즉 디자이너는 조사가 필요한 내용을 한 설문에 디자인하고, 양식 작성 설명과 요구 사항을 적어 관련 인원에게 설문지로 나눠주고, 여러 사람의 의견을 수집하고 구하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 설문, 설문, 설문, 설문, 설문, 설문, 설문)
4. 주제별 인터뷰, 즉 연구자들은 부서장, 인사부서장, 한 직위의 인원 등과 광범위하게 대화를 나누면서 구두로 관련 정보를 직접 입수한다.
5. 다변량 분석, 즉 광범위한 분석, 조사 및 데이터 수집을 바탕으로 요소 분석 및 클러스터 분석 방법을 사용하여 다양한 1 차 지표에서 각 직무 인력 성과의 핵심 지표와 기본 구조를 성과 평가의 지표로 파악합니다.
셋째, 성과 기준을 명확히 한다
효과적인 성과 기준은 피평가자의 올바른 업무 동기를 자극하고, 업무 열정을 동원하며, 그들의 정치적, 업무적 자질을 높이고, 공공 부문의 전반적인 효율성을 높이는 데 도움이 될 수 있습니다. 효과적인 성과 기준 세트에는 다음과 같은 특성이 있어야 합니다.
(a) 근로자 편제가 아닌 업무 기반
성과 기준은 업무 상황에 따라 결정되어야 하며, 가능한 한 피평가자의 전반적인 업무 상황을 반영해야 한다. 업무 유형 및 등급에 따라 공직자는 업무 내용, 책임 및 요구 사항에 따라 성과 기준이 달라야 합니다.
(b) 구체적이고 조작하기 쉽다
성과 기준은 구체적이어야 하며, 업무의 수, 품질, 태도, 성과 등의 지표는 가능한 구체적으로 수량화해야 한다. 정작 수량화, 구체화가 어렵다면 임무 완료 일정을 짜서 마감일을 분명히 해야 한다. [2]
(c) 피평가자가 완전히 참여한 결과.
평가 대상자는 성과 기준 수립에 최대한 적극적으로 참여하고 그들의 주관적 능동성을 충분히 발휘해 최대한의 지지와 이해를 얻어야 한다.
(d) 일정한 유연성을 가지고 있다.
성과 기준이 너무 고지식해서는 안 된다. 조직의 현재 전략, 작업 및 외부 환경에 따라 일정한 간격으로 점검해야 합니다 (예: 1 년에 한 번). 공직자 업무에 영향을 미치는 요소가 변하면 성과 기준도 함께 바뀌어야 한다.
(e) 피평가자의 실제 능력에 부합한다.
성과 기준을 너무 높거나 너무 낮게 설정해서는 안 된다. 일반적으로 대부분의 공직자가 달성할 수 있는 수준을 합격 점수로 하는 것이 적당하고, 평가 중 우수한 점수는 일정한 노력을 통해 달성해야 인센티브를 받을 수 있다. [3]
넷째, 평가 주체를 확정한다
(1) 직계 상위
엘리엇 제이퀴스 (1980) 가 제시한 계층 이론 (SST) 이에 따라 대부분의 조직의 관리 수준은 상급자가 부하 직원을 평가하고 발전시키는 의사결정권을 강조한다. 상급자는 부하 직원에 대한 보상과 처벌의 정도와 시기를 통제하는 경우가 많으며, 일반적으로 모든 평가자 중에서 직계 상급자는 행동과 업무 목표 및 조직 목표의 상관관계를 판단하는 데 가장 적합한 위치에 있다고 생각한다. 연구에 따르면 현재 조직의 약 98% 가 성과 평가를 직원의 직계 상사의 책임으로 보고 있다. 직접 상급 평가는 편견의 영향을 받기 쉬우므로 성과 평가의 신뢰도와 타당성이 낮다. 대부분의 경우 직접 책임자는 직장에서 직원을 거의 보지 못하며, 대개 1% 미만의 시간을 들여 직원을 관찰합니다 (Komacki Dessle, 출판 중). 따라서 직계 상위와 다른 다른 사람이 직원의 성과를 평가해야 한다. [4]
(2) 부하직원
부하들은 종종 독특한 시각에 서서 상급 업무와 관련된 많은 행동을 관찰한다. 그러나 직속 부하 직원의 상급자에 대한 평가에는 약간의 결함이 있는데, 주로 상급자가 보복을 타격할까 봐 두려웠기 때문이다. 따라서 산하 평가가 어느 정도 효력을 가지도록 익명 평가를 할 필요가 있으며, 상하 간의 상호 소통과 신뢰를 높일 필요가 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언)
(3) 동료 평가
동료들은 피평가자의 업무에 대해 매우 잘 알고 있으며, 상급자 앞에서 동료들과 다르게 행동하는 경우가 많기 때문에 상급자가 관찰할 수 없는 측면을 관찰할 수 있어 평가가 매우 중요하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 평가명언) 하지만 동료 간의 개인적인 우정은 피평가자에 대한 편애로 이어질 수 있으며, 평가 결과가 너무 느슨해져서 성과 평가의 신뢰도에 영향을 미칠 수 있습니다. 또한 평가 결과가 임금 인상, 승진 등 인센티브와 결합되면 동료 간에 이해 충돌이 발생하고 평가 결과가 불공평해지기 쉽다.
(4) 내 자신의 평가
피열자가 자신의 업무 성과를 평가하게 하면 성과 평가에서의 대립을 효과적으로 줄이고 참여감을 높이며 성과 평가의 원활한 진행과 업무 성과 향상에 도움이 된다. 하지만 일부 연구에 따르면, 자신의 업무 성과에 대한 피평가자의 평가는 대개 상급자나 동료보다 높은 것으로 나타났습니다. 따라서, 평가 결과의 공정성을 보장하기 위해, 우리는 평가 전에 평가 대상자에게 홍보 교육을 실시하고, 그들의 행동을 정확하게 인도하고, 자기 평가를 통해 부하와 상급자 간의 불일치를 찾아내도록 독려하고, 실사구시적인 태도를 취하고, 그들의 업무 성과를 객관적으로 평가해야 한다.
(5) 공공 평가
최근 몇 년 동안' 고객 지향' 이 공공부문 개혁의 초점이 되면서 대중은 공공부문 인적자원 성과 평가의 효과적인 평가 정보원이 되어야 한다. 대중은 피평가자의 업무 기준과 요구 사항을 완전히 이해할 수는 없지만, 작업 태도와 서비스 품질을 진실하고 세밀하게 인식하고 평가하며 서비스 관점에서 객관적인 평가를 할 수 있습니다. 공개 평가 정보는 일반적으로 대중과의 전화 대화 또는 공식 인터뷰 및 설문 조사를 통해 얻을 수 있습니다.
최근 몇 년 동안 360 도 성과 평가 방법, 즉 조직에서 평가 대상자를 인식하고 잘 아는 각급 인력, 자주 거래하는 내부 고객 및 외부 고객이 각기 다른 각도에서 성과, 중요한 업무 능력, 구체적인 업무 행동 기술에 대한 객관적이고 진실한 피드백을 제공하여 일방적인 평가의 주관적 임의성을 피했습니다.
동사 (verb 의 약어) 교육 평가 과목
성과평가체계의 제정과 시행을 더욱 과학적이고 합리적이며 객관적이며 실현 가능하게 하기 위해서는 평가인원에 대한 교육과 지도가 필요하다. 평가능력을 높이고 평가과정의 정상적인 진행을 보장할 필요가 있다. 평가 주체의 훈련에는 일반적으로 다음과 같은 측면이 포함됩니다.
(a) 평가 오류 교육
평가 오차는 평가자가 판단 과정에서 얻은 결과와 편견이나 기타 주관적 무관 요인의 영향을 받지 않는 객관적이고 정확한 평가 사이의 차이 (브룸 넬로르,1968) 를 말한다. 펠드만, 1979). 평가 대상자의 중요한 목적 중 하나는 평가에서 오해가 발생하는 것을 피하고, 평가 대상자에게 가능한 한 실수와 편견을 없애는 방법을 알려주는 것이다. 실제 교육 과정에서 학습자는 먼저 피평가자의 실제 업무 상황을 반영하는 비디오나 슬라이드를 넣어 학습자가 사례 속의 사람을 평가할 수 있도록 할 수 있습니다. 그런 다음 각 학습자의 평가 결과를 보여주고 성과 평가에서 발생할 수 있는 다양한 오류 (예: 융합 경향, 멀미 효과 등) 를 하나씩 설명합니다. ). 이런 형식의 훈련을 통해 평가자는 평가 중의 각종 오해를 더 깊이 이해할 수 있어 이런 문제를 효과적으로 피할 수 있다.
(b) 성과 정보 수집 방법에 관한 훈련
평가 결과를 더욱 설득력 있게 만들고 평가 후 성과 피드백에 충분한 정보를 제공하기 위해서는 평가자가 성과 평가 과정에서 공직자의 성과와 관련된 다양한 정보를 충분히 수집해야 합니다. 이 방면의 교육은 강의나 라이브 데모 형식으로 진행할 수도 있고 생생한 동영상을 통해 연습할 수도 있다. 하지만 일자리마다 직무의 성격이 다르기 때문에 업무 성과 정보를 얻을 수 있는 채널도 다르다. 이 방면의 훈련을 진행할 때, 강사는 평가받는 상황에 따라 용도에 맞는 교육을 실시해야 한다. [5]
(c) 성과 평가 지표 훈련
평가 주체에 대한 성과 평가 지표 교육의 주요 목적은 평가 과정에서 사용되는 성과 지표를 숙지하고 그 의미를 이해하는 것입니다. 평가 주체가 각 성과 차원을 정확히 이해해야만 성과 평가를 효과적으로 수행할 수 있다.
(4) 평가 방법 훈련
성과 평가 방법에는 여러 가지가 있으며, 각 방법마다 장단점이 있다. 구체적인 평가 방법은 평가 목적과 대상에 따라 결정해야 한다. 평가 주체에 대한 목표 교육을 통해 실제 운영에서 다양한 평가 방법을 충분히 파악할 수 있도록 함으로써 다양한 방법의 장점을 발휘하고 평가 주체가 평가 방법에 대한 인정과 신뢰를 가질 수 있도록 합니다.
(e) 성과 피드백 교육
성과 피드백은 성과 평가가 원하는 목표를 달성할 수 있는지 여부와 관련이 있습니다. 성과 피드백 교육을 통해 평가자는 성과 피드백 인터뷰의 다양한 기술을 효과적으로 파악할 수 있어야 합니다.
자동사는 성능 정보를 수집합니다
성과 정보를 적시에 정확하고 포괄적으로 수집하는 것은 성과 평가의 효과적인 발전에 매우 중요합니다. 성과 정보를 수집하면 성과 평가에 대한 사실적 근거를 제공할 수 있을 뿐만 아니라, 성과 개선을 위한 사실적 근거를 제공할 수 있을 뿐만 아니라, 성과 문제와 성과가 우수한 이유를 찾을 수 있으며, 논란이 있을 경우 조직의 결정을 변호할 수도 있습니다.
정보를 수집하려면 많은 인력과 재력이 필요하기 때문에 모든 정보를 수집해야 하는 것은 아니며, 수집하는 정보가 많을수록 좋다. 정보 수집은 선택적이어야 하고, 정보 수집의 중점은 반드시 성과에 집중해야 한다. 성과 정보 수집의 내용은 주로 (1) 작업 목표 또는 임무 완료에 대한 정보입니다. (2) 고객 (대중) 의 긍정적이고 부정적인 정보 (3) 업무 성과가 뛰어난 행동; (4) 성과 문제가 있는 행위.
성과 정보는 일반적으로 (1) 관찰법, 즉 주관자가 공직자의 업무 성과를 직접 관찰하고 공직자의 성과를 기록하는 방법으로 수집할 수 있다. (2) 업무기록법, 즉 업무기록을 통해 공직자의 업무 성과와 업무 성과를 기록하는 것이다. (3) 다른 사람의 피드백법, 즉 주관은 다른 공직자의 신고와 반영을 통해 일부 공직자의 업무 성과를 이해하는 것이다.
일곱째, 성과 평가의 구현
성과 평가의 결과는 종종 다양한 물질과 무형의 이익과 연계되기 때문에 성과 평가가 부적절하게 시행되면 각종 이익 충돌과 내부 갈등, 심지어 공공 부문의 효율성에 영향을 미칠 수 있다. 따라서 성과 평가를 올바르게 수행하고, 성과 평가가 형식으로 흘러가는 것을 방지하고, 긍정적인 영향을 충분히 발휘하는 것은 무시할 수 없는 문제가 됩니다. 성과 평가 실시 과정에서 항상 다양한 인적 요소가 존재하기 때문에 평가의 공정성과 객관성에 어느 정도 영향을 미쳤다. 따라서 경영진은 성과 평가 과정에서 발생할 수 있는 다양한 편차를 피하기 위해 최선을 다해야 합니다.
(a) 성과 평가에서 일반적인 인적 오류
1 성과 평가 기준에 대한 오해. 비슷한 일에 종사하는 공직자들에 대해 주관자는 같은 기준으로 그들을 평가해야 한다. 그러나 실제로 관리자마다 이러한 기준에 대한 이해가 다를 수 있으며' 우수',' 양호',' 중',' 합격',' 불량' 이 있을 수 있다. 같은 직장에서 A 임원은' 좋다' 를 선택할 수도 있고, B 임원은' 통과' 만 선택할 수도 있어 평가 결과가 불공평할 수도 있다. [HJ 165mm]
2 링 효과 오차. 성과 평가 과정에서 평가자는 성과의 한 측면에 지나치게 신경을 썼고, 심지어 업무 성과와는 무관한 한 측면까지 전체 성과 평가에 영향을 끼쳤다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 후광 효과는 과대평가나 과소평가로 이어질 수 있다. 후광 효과는 과대평가나 과소평가로 이어질 수 있다.
3 최근 효과 오차. 사람들은 보통 최근에 발생한 일에 깊은 인상을 받지만, 장기적으로 발생한 일에 대해서는 깊은 인상을 받지 못한다. 성과 평가 과정에서 평가자는 피평가자를 평가할 때 종종 실수를 저지릅니다. 즉, 피평가자의 최근 성과 및 성과에 지나치게 중점을 둡니다. 최근의 효과는 성과 평가에 악영향을 미칠 수 있다. 예를 들어, 평가자들은 최근 몇 달간 일부 공직자들의 좋은 성과로 인해 전체 평가 기간 동안의 성과를 대체함으로써 평가 오차를 초래할 수 있습니다.
4. 첫 번째 원인이 잘못되었습니다. 일명' 첫인상 오차' 는 평가대상자에 대한 평가자의 첫인상이 좋지 않거나 좋지 않아 후속 평가 과정에서 평가가 낮거나 높아 평가 결과가 평가대상자의 실제 상황을 반영하지 못한다는 뜻이다.
5 설정 오류입니다. 평가자가 과거의 경험과 습관적인 사고방식을 바탕으로 머리 속에 사람이나 사물에 대한 부정확한 견해를 형성하는 경향을 일컫는 말. 예를 들어, 문과 출신은 의사소통 능력이 뛰어나다고 생각하는 경우가 많은데, 이공계 출신은 둔하고 말이 서툴다. 이런 사고 정세의 영향으로 평가 결과에 편차가 있을 수밖에 없다.
6 대중의 심리를 따르다. 실험에 따르면 상당수의 사람들이 주변 사람들과의 뚜렷한 불일치를 피하기 위해 다수의 의견에 진심으로 동의하지 않는 것으로 나타났다. 성과 평가 과정에서 이런 상황이 자주 발생한다. 당신 주위의 사람들이 누군가에 대해 나쁜 평가를 할 때, 주관이 그에 대한 인상이 매우 좋더라도, 그는 압력을 받고' 좋지 않다' 는 평가를 할 수 있다.
7 경향성 오류. 성과 평가에서 평가자는 각 피평가자의 실제 상황을 잘 알지 못하거나 명철보신, 다른 사람의 기분을 상하게 하지 않으려는 목적으로 모든 부하 직원에 대한 평가가 중간 수준에 있어 성향 사이의 편차를 초래할 수 있다.
8. 너무 넓거나 너무 엄격한 경향. 평가자에 대한 평가자의 평가가 너무 느슨하거나 엄격하여 평가 결과가 실제 성과보다 높거나 낮았다.
(b) 실수를 피하는 방법
1 객관적이고 명확한 성과 평가 기준 수립. 평가자는 평가 지표 체계와 참조 기준의 내용을 더 검토하고, 중복을 제거하고, 모호한 표현을 수정하고, 각 지표의 내포를 명확히 하고, 참조 기준 사이의 경계를 명확히 하고, 객관적인 행동 특징을 평가 척도로 선택해야 한다. [6]
2 적절한 평가자를 선택하여 엄격한 교육을 실시합니다. 성과평가를 할 때 선택한 평가자는 다양해야 하고, 평가자의 소양도 다양해야 하며, 평가자마다 평가 결과에 다른 가중치 계수를 부여한다. 또한, 평가 인원에 대한 엄격한 교육을 실시하여 성과 평가의 주관적 오류를 효과적으로 피할 수 있을 뿐만 아니라, 성과 평가의 관련 기술을 효과적으로 파악하여 성과 평가 결과의 정확성을 높일 수 있도록 해야 한다.
3. 성과 평가 불만 제도를 수립하고 평가자와 피평가자 간의 지속적인 커뮤니케이션을 유지하며 개방적이고 원활한 양방향 커뮤니케이션 환경을 조성하여 피평가자에게 공정한 대우를 받을 수 있는 방법을 제공합니다.
4. 인적자원부는 평가 결과에 대한 평가를 강화한다. 피평가자가 각 요인에 대해 동일한 평가를 받을 때 멀미 효과가 있다는 것을 증명한다. 극단적인 평가가 없을 때 중간 경향이 있다는 것을 증명한다. 이때 책임자는 평가자에게 합리적인 설명을 요구하거나 평가자에게 재평가를 요청해야 한다.
여덟, 성과 피드백 인터뷰
프랑스 실업가 헨리? 파욜은 성과 평가만 하고 결과를 직원에게 피드백하지 않으면 성과 평가는 매우 중요한 인센티브와 훈련 기능을 잃게 된다고 생각한다. 게다가, 일부 연구에 따르면, 피평가자들은 항상 자신의 성과를 과대평가하는 경향이 있다. 따라서 효과적인 피드백을 통해 피평가자는 성과 평가 결과를 이해하고, 자신의 강점과 약점을 명확하게 이해하며, 진정한 잠재력을 실현할 수 있습니다. 일반적으로 성과 피드백 인터뷰는 주로 다음 세 단계로 구성됩니다.
(a) 성과 피드백 인터뷰 준비
1 시간 장소 준비 및 준비. 성과 피드백 면접에서는 언제 선택하느냐가 중요하다. 면접은 쌍방의 소통 과정이므로 가장 적합한 시간은 쌍방 모두 한가할 때 미리 피험자의 의견을 구하고 상대방의 실제 상황을 돌보는 것이 좋다. 적당한 면접 장소를 선택하는 것도 중요하다. 일반적으로, 당신은 조용한 환경을 선택하고, 외부의 간섭을 피하려고 노력해야 한다. 예를 들면, 별도의 사무실, 제 3 자 출석 없이, 피평가자를 비교적 편안한 상태로 두고, 쌍방 소통에 도움이 된다.
2 관련 자료를 준비하다. 성과 면담 전에 주관자의 또 다른 중요한 준비 작업은 피등급자의 성과 평가표와 피등급자의 일상적인 업무 성과 기록을 포함한 관련 자료를 준비하는 것이다. 또한 감독관은 근무 능력, 업무 의지, 취미, 성격 특성 등 피평가자의 개인 정보를 수집해야 합니다. 면접 시 피평가자에게 적절한 개인 개발 계획을 제시하고, 목표 면접 전략과 기교를 취해 면접 효과를 높인다. [7]
(b) 성과 피드백 인터뷰 프로세스
면접의 유효성을 보장하기 위해 주관은 먼저 조화로운 소통 분위기를 조성하는 데 약간의 정력을 기울여야 한다. 주관은 급하게 요점을 말할 필요가 없다.
화제, 날씨, 운동 등 편안한 주제에 대해 먼저 이야기할 수 있다. 분위기를 완화하기 위해서. 면담 전에 주관자는 피등급자에게 면담의 목적과 역할을 설명해야 한다. 이는 피등급자의 긴장을 해소하는 데 도움이 되며 조화로운 면담 분위기를 조성하는 데도 중요하다.
둘째, 면접 과정에서 주관은 적게 묻고 귀를 기울여 2/8 법칙을 따라야 한다. 시간의 80% 는 피평가자에게, 20% 는 자신에게 남겨야 한다. 이 20% 는 시간의 80% 로 질문하고, 시간의 20% 로 질문할 수 있다 또한 주관자는 피평가자와 업무 실수의 원인을 논의하고 연구해야 하며, 피평가자에게 개선 상담 계획을 제시하고, 개선 목표와 완료 시간을 설정하고, 개선이 필요한 부분을 지적해야 합니다.
마지막으로, 주관은 이미 논의한 사항을 긍정적인 태도로 총결하고, 피평가자의 참여에 찬사를 표하고, 미래 계획에 대한 약속을 강화해야 한다.
(3) 면접 효과 평가
[JP2] 면접이 끝난 후 주관은 전체 면접 과정을 검토하고 경험과 교훈을 요약해야 한다. 다음 질문에 답하여 면접의 유효성을 검사할 수 있습니다: (1) 이번 면접이 목적을 달성했습니까? (2) 부하 직원이 자유롭게 말하고 있습니까 [cm [23]? 나는 부하 직원의 대화를 자주 방해합니까? (3) 부하 직원의 의견을 신중하게 들었습니까? (4) 부하 직원의 성과를 평가할 때 용어가 너무 과격한가? (5) 이번 면접에서 부하 직원에게 성과 향상을 위한 지침을 제공했습니까? (6) 면접이 끝날 때 부하 직원들은 미래에 대한 자신감이 충만합니까? 성능 향상에 도움이 됩니까?