벤치마킹 및 격차 파악
성과 향상의 전제는 성과상의 격차와 부족을 찾는 것이다. 일반적으로 기업은 다음과 같은 방법을 사용할 수 있습니다.
1, 벤치마킹 목표. 간단히 말해 현재 실적을 초기 계획 및 예산과 비교해 격차와 부족을 찾아내는 것이다. 예를 들어 이번 분기 계획시장 매출은 654.38+0 만원으로 실제 완성은 60 만원에 불과하다. 40 만 원의 격차는 무엇으로 인한 것입니까?
2. 기준 역사적 성과. 이번 호의 실제 실적을 지난 기간이나 지난해 같은 기간과 비교해서 차이를 찾아내는 것이다. 예를 들어, 평가 기간 동안 1 차 추출 합격률은 95%, 이전 평가 기간은 97% 로 이전 평가 기간보다 2% 포인트 하락했다. 그 이유는 무엇입니까?
3. 내부 성과 기준. 회사 내의 서로 다른 단위 (서로 다른 자회사/지사/지역 시장/부서/구성원 등) 간에 수평 비교를 수행하는 것입니다. ) 개선이 필요한 곳을 찾으십시오. 물론, 이 방법은 서로 다른 단위 간의 비교 가능성에 주의해야 한다.
벤치마킹 산업 성과. 이런 접근법의 시각은 기업으로만 제한되는데, 이는 자만에 빠지거나' 아무것도 바라지 않을 때' 라는 낮은 기준을 감추기 쉽다. 계획, 역사 등 내부 조직을 확실히 이겼을 수도 있지만, 당신은 경쟁자를 능가하고 있습니까? 따라서 진정한 격차를 이해하려면, 밖을 내다보고, 업계 라벨을 비교 기준으로 삼아, 경쟁 업체보다 더 잘할 수 있는지 확인해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언)
추적, 추적 찾기
목표 설정 과정에서 우리는 조직 구조의 계층 관계와 업무 프로세스의 수평 관계를 따라 기업의 목표를 회사급 목표, 부서 목표 및 직무 목표로 나눕니다. 이를 바탕으로 고위 관리자, 중급 관리자 및 기층 직원의 목표를 형성하여 상하 지원, 좌우 링크 목표 체계를 형성합니다. 그렇다면 성과 주기를 거쳐 기업의 목표는 무엇입니까? 어떤 성공적인 경험과 실패의 교훈이 있습니까?
기업 전체로서 목표 분해 경로 (그림 2) 를 따라 검색을 수행하여 현미경으로 관찰하는 것처럼 개인별로 비교 분석하는 것이 좋습니다. 그림 2 는 회사의 판매 목표 분할을 보여 줍니다. 확립 된 지역에 따라 분해하는 것 외에도 통계 격차를 분해하고 목표 보호 조치를 취하는 것이 더 중요하다는 것을 알 수 있습니다. 실제 월별, 분기별, 연간 평가에서는 위의 방법을 통해 격차를 분명히 할 수 있지만, 목표 솔루션을 채택하는 방법은 당초 시행된 조치를 검토하고, 이행, 시행 효과 및 경쟁 업체의 대책을 검토하여 다음 평가 기간 동안 목표 달성을 보장하는 데 필요한 조치를 취할 필요가 있습니다. 실제로 대부분의 기업은 회사의 목표를 서로 다른 계층의 개인으로 분해하는 데 많은 노력을 기울이고, 심사에서 상응하는 점수를 내지만, 목표 집행에 대한' 회고 검사' 는 간과하는 경우가 많다. 특히 각종 기준과의 비교를 통해 격차의 원인을 분석하는 경우가 많다. 또 다른 기업들은' 뒤돌아 보는' 과정에서 목표분해의 경로에 따른 분석 비교를 중시하지 않고 개인적 또는 부서별 요약 분석에만 국한한다.
개인을 찾는 이유.
상술한 원인에 대한 고찰을 통해 일반적으로 회사와 개인 차원에서 회사의 실적 격차에 영향을 미치는 원인을 찾을 수 있다.
개인 성과 향상의 전제는 원인을 찾아 증상에 약을 투여하는 것이다. 직원 성과 영향 요인 차트에 따르면 직원 성과에 영향을 미치고 제약하는 요인이 많은데, 직원의 주관적 원인과 기업의 객관적 요인이 모두 있다. 직원 성과 진단을 수행할 때 일반적으로 다음 순서로 분석합니다. 당신은 이 일에 종사하는 지식과 경험이 있습니까? 지식과 경험을 적용하는 관련 기술이 있습니까? 당신은 올바른 마음가짐과 자신감을 가지고 있습니까? 통제할 수 없는 외부 장애가 있습니까?
일반적으로 재직 훈련과 자기 동기 부여는 지식, 경험 및 관련 기술을 습득하는 주요 방법이며 탈산 훈련을 보완합니다. 태도 문제는 주로 설득과 사상 교육을 사용한다. 외부 장애의 경우 직접 책임자는 먼저 직권 범위 내에서 그 영향을 최소화하거나 최소화해야 합니다. 일부 외부 장애는 회사 전체 수준에 속하며 회사 차원에서 제도 건설과 관리 개혁이 필요하다.
성과 관리는 조직과 개인의 성과와 능력이 모두 향상되는 PDCA 루프이며, 가장 가치 있는 부분은 성과 향상입니다. 개선점을 찾기 위해서는 성능 진단과 분석이 중요하다. 진단을 잘 해야 성능 향상을 목표로 할 수 있다. 현재 기업의 많은 부문은 아직 주동적인 성과 진단과 성과 개선 습관을 들이지 못하고 있다. 인적 자원 부서로서, 그들은 기업이 전반적인 성과 진단을 수행하도록 지도하고, 이를 바탕으로 각 부서를 견인하고 조직하여 성과 진단과 개선을 수행함으로써, 성과 진단을 기업의 하향식, 고리형 성과 개선 체인으로 만들어야 한다.