1.3P 인적 자원 관리 모델의 주요 내용
200 1 중국노동사회보장연구소 임택염 박사는 전문저서' 3p 모델: 중국기업인적자원관리운영방안' 에서 처음으로 인적자원의 핵심 기술 관점에서 인적자원의 3P 관리모델, 즉 직위분석, 성과평가, 임금분배를 제시했다. 하룻밤 사이에 낙양의 종이는 비싸고, 3P 관리 모델은 빠르게 대강남북으로 향하고 있으며, 전국 중소기업에서 큰 보급을 받아 상당한 생명력을 보이고 있다. 임측언 박사의 연구에 따르면 그는 중국의 현재 상황이 인적자원 관리와 기업관리의 이념과 사상이 부족하지는 않을 것이라고 생각하지만, 이러한 이념과 사상을 반영하는 표준화 기술이 매우 부족하고, 중국 기업의 현재 인력 자질과 물질적 조건으로 인해 관리 비용 절감을 목적으로 포괄적이고 규범적인 인적자원 관리를 할 수 없다. 따라서 인적자원 관리의 핵심을 잡고 현대인적자원 관리에서' 이해, 존중, 사람 중심' 의 핵심과 정수를 충분히 구현함으로써 국내 기업 인적자원 관리의 곤경에서 벗어나 더욱 규범적인 궤도에 오를 수 있다. 따라서 3P 관리 모델의 핵심 체인 전후의 세 단계는 다음과 같습니다. ① 직무 분석을 바탕으로 직원의 직무 책임을 명확히 합니다. (2) 직원의 직무 책임에 따라 성과 평가의 지표, 방안 및 도구를 설계합니다. (3) 성과 평가 결과에 따라 임금, 복리후생, 상여금 분배 도구를 설계한다. 즉, 3P 인적자원 관리 모델의 본질은 직무 분석을 시작으로 성과 평가를 중심으로 급여 분배를 결과로 하고 이를 주선으로 기업의 인적자원 관리 활동을 전개하고 실시하는 것이다.
2.3P 인적 자원 관리 모델 검토
3P 관리 모델을 분석한 결과, 인적 자원 관리의 핵심 기술을 파악하여 운영과 실천이 용이하고 인적 자원 관리 비용이 절감된다는 사실을 알게 되었습니다. 무에서 인적자원관리체계 수립에 이르기까지 중대형 기업이 전통적인 인사관리에서 현대인적자원관리로의 전환을 빠르게 실현하는 것은 우리 중소기업들에게는 의심할 여지 없이 개척적이다. 하지만 기업 내외부의 급격한 변화에 따라 인적 자원은 인건비가 아닌 전략적 자원이 되면서 인적 자원 관리의 역할이 인사 청지기와 경영자에서 직원 지지자, 전략적 파트너, 기업 변화 추진자로 바뀌기 시작했습니다. 이런 새로운 상황에서 3P 관리 모델의 장점도 그 단점을 잠복하고 있다.
(1) 인적 자원의 3P 관리 모델은 개념적으로 인적 비용으로 귀결되며, 인적 자원 관리의 기술 및 운영 세부 사항과 단기 인력 비용 절감에 초점을 맞추고 있으며, 기업 전략, 직원 개발 및 조직 혁신에서 인적 자원 관리의 역할은 간과하고 있습니다. 따라서 3P 관리 모델에 대한 이론적 탐구와 모델 혁신을 하지 않으면 인적 자원 관리의 가치 창출 기능을 발휘할 수 없고, 인적 자원 관리자의 역할과 지위의 전략적 변화를 실현할 수 없어 인적 자원 관리 자체를 해치고, 중국의 인적 자원 관리 확산과 발전에 불리하다.
(2) 인적 자원의 3P 관리 모델은 기업내 직책을 기준으로 하며 이를 바탕으로 성과 평가 및 보상 분배를 수행하지만, 기업내 직책에 상대적인 또 다른 중요한 기준점인 사람 자체는 간과하고 있다. 사실 사람과 직위는 한 기업에서 없어서는 안 될 두 가지 기본점이다. 인적자원 관리 모델이 단지 일자리에 기반을 둔 것이라면, 그 결과는 일자리에 따라 사람을 찾아 일자리 변화에 적응하는 것을 강조해야 한다. 이에 기반한 인적자원 관리는 직원들의 참여와 인정을 받지 못할 것이다. 우리는 인적 자원 정책과 조치의 구현자, 참가자, 수취인뿐만 아니라 경영진의 경영 이념에 근본적인 혁신과 변화가 필요하다고 생각합니다. 직원을 기업의 가장 중요한 전략적 자산으로 간주하고, 교육 개발과 보상 복지를 인건비가 아닌 인력 투자로 간주해야 합니다. 그것은 단지 인적자원 관리를 인적자원 부서의 책임으로 삼는 것이 아니라, 전체 직원에 대한 인적자원 관리를 위해 회사 전체의 중층 경영진과 직선 관리자의 조직 구현이 필요하다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일선, 일선, 일선, 일선, 일선) 직원들의 적극적인 참여와 협력이 필요하며, 인적 자원 관리를 수동적인 통제, 감독 및 관리 프로세스가 아닌 자신의 경력 개발 및 부가 가치 프로세스로 간주해야 합니다. 따라서 인적 자원 관리 모델의 선택은 조직 구조, 워크플로우, 직무 역할 등을 기준으로 해야 합니다. 직원의 자질, 능력, 행동, 태도에 기반을 두어야 합니다.
(3)3P 관리 모델은 인적자원 관리와 기업 전략 간의 관계에 거의 관심이 없다. 이 모델은 인적 자원 관리의 세 가지 주요 모듈을 순차적으로 정렬하며 엔터프라이즈 전략을 사용하지 않고 인적 자원 관리의 모든 모듈을 안내합니다. 또한 인적 자원 관리 모듈 간의 수평 관계를 지나치게 단순화하며, 직원 교육, 경력 계획 등 새로운 엔터프라이즈 환경에서 인적 자원 관리의 핵심 부분을 누락하기도 합니다. 전략적 인적 자원 관리의 관점에서 볼 때, 인적 자원 관리는 기업 전략과 수직적으로 일치하고 다양한 인적 자원 관리 모듈의 일치를 수평으로 달성해야 합니다. 즉, 인적 자원은 기업 전략을 중심으로 해야 하며, 인적 자원 관리 모듈 간의 관계는 타이밍 관계가 아니라 일치 관계입니다. 기업 전략의 지도 하에 기업 직위와 사람의 두 가지 기본 사항을 바탕으로 인적자원 관리 모듈의 조정과 통합 관리가 이루어져야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)
둘째, 4P 인적 자원 관리 모델 제안
중국 경제의 세계화와 현대 정보망 기술 및 지식경제의 급속한 발전에 따라 기업이 직면한 내외 환경이 크게 달라졌다. 첫째, 기업 간의 경쟁이 치열해지면서 조직은 글로벌 경쟁에서 자원을 할당하고 고객 수요를 창출해야 합니다. 둘째, 기업의 핵심 자원은 점점 더 지식화되고 있으며, 조직은 인재의 무한 유동에서 핵심 직원의 충성도와 헌신을 보장해야 한다. 이 두 가지 발전 추세는 인적자원의 가치, 독창성, 모방성, 조직성을 더욱 발굴하고 확장하며, 인적자원은 기업의' 주동적인' 전략자산이 되고 있어 인적자원 관리와 기업 전략의 융합을 객관적으로 요구하고 있다. 기업 내 직위와 일자리뿐만 아니라 기업 내 직원의 능력과 행동에도 초점을 맞추고 있다. 유형적인 노동계약과 무형의 심리계약의 이중유대로 직원과 기업을 긴밀하게 연결시켜 기업 내에서 사람과 사람, 사람, 직위, 일자리, 기업과의 일치를 실현함으로써 직원의 업무만족도와 조직약속을 지속적으로 높이고 높은 고객 충성도와 조직가치를 더욱 전환시키고 기업의 전략 실현 과정을 직원 가치, 고객 가치, 주주 가치 실현 과정으로 통일한다. 이것이 바로 우리가 인적 자원 관리 이론의 핵심이라고 부르는' 하나의 중심, 두 가지 기본 포인트, 네 가지 일치' 입니다. 구체적으로, 이른바' 하나의 중심' 이란 인적자원 관리가 기업 전략을 중심으로 기업 경쟁력 향상과 경쟁 우위 확보에 기반을 두어야 한다는 것이다. 두 가지 기본점이란 기업에 두 개의 하위 시스템이 있다는 것이다. 하나는' 사람' 을 기본 단위로 하는 하위 시스템이고, 하나는' 직무' 를 기본 단위로 하는 하위 시스템이다. 이 두 하위 시스템은 상호 작용하여 이중 나선형으로 존재하여 기업의 두 가지 기본점을 형성한다. 이른바' 4 대 일치' 란 기업 인적자원 관리가 기업 전략을 중심으로' 사람' 과' 직위' 의 두 가지 기점에 입각하여 사람과 사람, 사람과 직위, 직위와 직위, 사람과 기업의 상호 일치를 달성해야 한다는 것이다.
(1) 기업 전략을 중심으로 인적 자원 관리는 운영 수준에서 전략적 수준으로, 자산 관점에서 인적 자원을 보고, 투자 관점에서 교육 개발 및 보상 혜택을 보고, 조직의 내부 및 외부 환경에서 전략적 구현에 도움이 되는 인적 자원 관리 시스템을 설계해야 합니다. 예를 들어, 조직의 주요 전략 목표가 혁신이라면 핵심 직원을 보유하면서 조직 내에서 축적된 새로운 지식을 직원에게 전달해야 합니다. 모든 수준의 인력의 잦은 흐름을 감당할 수 없지만 혁신적인 제품, 서비스 및 프로세스를 개발하면서 이러한 지식을 경쟁사에 사용합니다. 즉, 인적 자원 관리의 구체적인 운영 과정에서 업무 분석, 성과 평가, 보상 분배는 고립되고 일방적으로 진행될 수 없으며, 인적 자원 관리를 하나의 시스템으로 간주해야 합니다. 기업의 혁신 전략이 업무 분석, 직원 채용, 직원 교육, 성과 평가, 보상 관리 등의 모듈을 지도할 수 있도록 하여 서로 일치시키고, 기업이 조율된 방식으로 직원을 보존하고
(2)' 사람' 과' 직무' 의 두 가지 기본점을 근거로 인적자원 관리에서 기업의 구체적인 상황에 따라 직장과 사람의 변증관계를 결정해야 한다. 사람을 위해 보초를 세우느냐, 보초에 따라 사람을 찾느냐, 사람을 보초로 개조하느냐, 아니면 보초를 성인으로 개편하느냐에 따라, 반드시 때와 사람, 지방에 따라 달라야 한다. 현재 우리 중 많은 기업들이 직위의 지위를 두드러지게 하고, 직위별로 사람을 찾는 것을 강조하며, 사람을 일자리로 전환하기 위해 최선을 다하고 있다. 그러나, 이것은 어떤 상황에서 사람을 위해 보초를 세워야 하는 객관적인 요구를 배제하고 부정할 수 없다. 실제로 대부분의 일자리가 체력요구 감소와 정신요구 증가에 따라 직장의 체력노동자들이 지식작업자로 대체되고 있어 기업의 조직 구조가 평평해지고 팀워크가 나타나거나 주요 작업 방식이 되고 있다. 이런 상황에서 국민을 위해 보초를 세우는 것은 필연적인 현상이다. 바로 일부 특수직원의 존재로 인해 새로운 직무에서 임무팀을 형성하고 기업의 목표를 달성할 수 있게 된 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 또한 지식 근로자들은 자율성, 창의력, 유동성이 더욱 강하고, 노동 과정의 은폐성과 노동 결과의 복잡성이 기업에 있어서' 주동적인' 자산이기 때문에, 일자리와의 관계를 결정할 때 사람 중심적이라는 점을 강조해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
(3) 사람과 사람의 일치요구 사항 인적자원 관리 과정에서 직원들은 지식, 능력, 성격, 기질 등을 보완해 협조해야 한다. 따라서 품질 관리를 통해 사람을 인식하고 직원 차이를 인식하는 데 있어 기업 전략 목표 달성을 중심으로 차이가 있는 직원을 결합하여 성과가 높은 작업 팀을 형성해야 합니다. 한편으로는 더 나은 분업 협력을 통해 조직의 효율성과 효과를 높일 수 있으며, 직원의 조직 소속감과 업무 투입도를 높일 수 있다. 사람과 사람 사이의 일치는 정적이고 일회성 것이 아니므로 반드시 동적으로 보아야 한다는 점을 강조해야 한다. 따라서, 교육 개발과 경력 계획을 통해 직원들의 취업 능력과 직무 능력을 지속적으로 향상시켜 직원들 간의 동적 대응을 달성해야 한다.
(4) 인근 일치는 두 가지 측면을 포함한다. 사람의 자질은 직위의 요구와 일치해야 하고, 직위의 보수는 사람의 필요와 일치해야 한다. 사람의 자질을 직위의 요구와 일치시키는 것은 바로 인적자원 관리에서 인재를 최대한 발휘하는 것이다. 따라서 품질 관리 및 직무 관리 또는 직무 재설계를 통해 사람의 자질에 맞게 직위를 개조해야 합니다. 또는 훈련과 발전을 통해 일의 요구에 맞게 사람의 자질을 높일 수 있습니다. 또는 기업 직원의 자질의 구체적인 상황에 따라 결합하여 새로운 업무 형태와 직위를 형성할 수 있다. 일자리가 주는 보수를 사람의 수요에 맞추는 것은 인적자원 관리 과정에서 사람이 최선을 다하고 최대의 공헌을 해야 한다는 것이다. 이를 위해서는 성과 관리 및 보상 관리가 필요합니다. 직원들의 노력이 좋은 성과 수준에 도달하고 직원의 성과에 대한 수익을 극대화할 수 있도록 해야 합니다. 이러한 수익은 바로 직원들이 추구하는 것입니다. 직원과 기업이 함께 성장할 수 있도록 합니다.
(5) 일자리 일치는 인적자원 관리에서 직무 간 권력과 책임이 질서 정연하고 유연하며 효율적이어야 워크플로우의 전반적인 우세를 확보하고 직원 효율을 극대화할 수 있다. 따라서, 우리는 직업 분석을 바탕으로, 직업 관리를 수행 해야 합니다, 설계 및 기업의 전략적 요구 사항과 직원의 품질의 특정 상황에 따라 게시물을 재설계, 정확 하 게 평가 및 게시물의 가치를 정의, 합리적인 워크 플로우, 작업 양식 및 작업 설정을 결정, 경쟁 채용, 직업 회전, 작업 팀 및 기타 다양 한 형태를 통해, 지속적으로 직원의 작업 참여와 작업 만족도를 향상 시킵니다.
(6) 개인과 기업의 대응은 사원의 가치관이 조직의 가치관과 일치하고, 사원의 기대는 조직의 기대와 일치하며, 사원의 책임은 조직의 책임과 일치해야 한다. 사회심리학자 브라우 (Blau) 는 직원과 기업 간의 관계는 경제교환과 사회교환이라는 두 가지 형태로 나눌 수 있다고 보고 있다. 그는 이 두 교환관계가 차이가 있지만 호혜적인 기초 위에 세워져야 한다고 지적했다. 따라서 사람과 기업의 대응을 위해서는 품질 관리, 직무 관리, 성과 관리, 급여 관리를 통해 직원을 채용하기 전, 채용 중, 채용 후 관리를 해야 합니다. 유형적인 노동계약과 무형의 심리계약의 이중 유대를 통해 직원을 기업과 연결시켜야 한다. 직원들은 업무에 필요한 지식, 기술, 능력을 갖추고 조직에 대한 정체성, 소속감, 헌신을 키울 수 있으며, 내부 및 외부 급여에서 기대와 요구를 지속적으로 충족시킬 수 있습니다.
요약하자면, 경제 세계화, 정보기술, 기업 자원 지식화가 발전함에 따라 인적 자원은 기업의 전략적 자원이 되고 있다. 인적 자원 관리' 1 센터, 2 기준점, 4 대 일치' 의 기본 이론은 운영 차원의 3P 인적자원 관리 모델을 뛰어넘어 기업 전략을 중심으로 기업 내' 사람' 과' 직무' 를 두 가지 발판으로 전략적 차원의 4P 인적자원 관리를 실시할 것을 요구한다. 품질 관리, 직무 관리, 성과 관리, 급여 관리를 통해 사람, 사람, 직위, 직위, 기업을 일치시킬 수 있습니다.
셋째, 4P 인적 자원 관리 모델의 기본 내용
1. 품질 관리 (개성 관리)
품질 관리란 품질 평가를 바탕으로 기업 전략, 조직 구조, 일자리에 기반한 품질 모델을 구축하여 직원의 질을 높이는 과정을 말합니다. Dell 은 직원의 품질을 평가를 바탕으로 관리해야 하며, 품질 관리는 기업의 실제 관리에 큰 의미가 있다고 생각합니다. 직원의 경우 품질 관리를 통해 근무능력과 종신취업능력을 지속적으로 향상시켜' 1 if 시간취업' 에서' 평생취업능력' 으로의 전환을 달성해야 한다. 기업의 경우, 기업 전략의 실현을 충족하기 위해 다양한 기술을 갖춘 인력 팀을 구축할 수 있도록 적절한 인력 자질 조합을 형성해야 하며, 인력 비용을 효과적으로 통제하고 기업의 경쟁력을 강화할 수 있어야 합니다.
품질 관리에는 다음과 같은 측면이 포함됩니다. ① 품질 수집 관리, 즉 품질 모델의지도하에 조직은 품질 평가 및 채용 선택을 통해 유리한 자원을 얻을 수 있습니다. (2) 품질 유지 관리 관리, 즉 인센티브 제도의 구축을 통해 일부 우세한 자원을 조직에 보관하는 것입니다. ⑧ 자질 향상 관리, 즉 직원 훈련과 직업 규칙을 통해 직원의 직무 역량과 종신 취업능력을 지속적으로 향상시킨다. (4) 품질 사용 관리, 즉 직원들에게 지성을 충분히 발휘할 수 있는 일자리, 작업 환경, 작업 단계를 만들어 직원의 품질을 최대한 활용하고 잠재력을 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것이다. 따라서 전략지도하에 직원의 자질 관리는 직원의 자질과 취업능력뿐만 아니라 직원의 기업 서비스 능력과 업무 능력도 향상시켜 기업과 직원의 * * * 발전을 이뤘다.
2. 직책 관리 (직책 관리)
일자리관리는 조직 내 직위를 대상으로 과학적으로 일자리 설정, 일자리분석, 일자리 설명, 일자리 모니터링, 일자리평가 등 일련의 활동을 수행하는 관리 과정이다. 우리는 일자리가 분석과 평가를 바탕으로 관리해야 한다고 생각하는데, 일자리관리는 일자리 분석보다 더 풍부한 의미와 의의를 가지고 있다. 4P 모드의 작업 관리는 이전 작업 설정 및 작업 분석의 일용일과는 다릅니다. 업무 관리를 통해 기업 전략과 일치하는 조직 구조, 워크플로우 및 일자리를 개발하고, 업무 재설계를 통해 노동력의 다양성과 지식 근로자의 관심에 적응하여 직원들의 업무 만족도와 내적 동력을 높이는 데 중점을 두고 있습니다.
4P 모드의 일자리관리는 역동적이며, 사람을 일자리로 전환할지, 일자리로 전환할지, 일자리별로 사람을 찾을지, 어떻게 실현할지 결정하기 위해서는 여러 가지 요소를 종합적으로 고려해야 한다. 구체적으로 다음과 같은 측면을 포함합니다: ① 위치 설정 관리, 즉 기업 전략에서 출발하여 조직 변화와 직원 자질의 구체적인 상황에 따라 업무 분석을 통해 업무 내용과 책임을 결정하고, 기존 직위를 재설계하거나, 새로운 일자리를 설정하거나, 새로운 기업 환경에서 전략적 가치가 크지 않은 일자리를 간소화하는 것입니다. (2) 일자리 교체 관리, 즉 직원의 고용 탄력성과 적응성을 높이고, 직원들의 경력을 기업 전략과 결합하고, 일부 직원을 번갈아 가며, 직원 기술의 다양성을 높이고, 인적 자원 배분의 효율성을 높이는 것이다. (3) 위치 가치 관리, 즉 전략적 직무 평가를 통해 각 직책의 기업 가치를 결정하고 동적으로 조정하여 기업의 급여 체계 설계에 대한 객관적인 근거를 제공합니다. (4) 직원 입사 및 해고 관리, 즉 어떤 직원이 직위와 일치하는지 동적으로 결정하고, 고용과 면접을 지도하고, 실직 생존자를 관리하는 방법, 실직 직원의 재취업을 어떻게 보는지 등이 있다.
3. 성과 관리 (performance management)
4P 모델의 성과 관리는 성과 계획과 기대-성과 구현 및 지원-성과 평가 및 평가-성과 피드백 및 개발로 구성된 관리 폐쇄 루프를 말합니다. 이전에 평가를 강조했던 단일 모델을 직원 업무 성과 평가, 피드백 및 개발의 시스템 모델로 발전시켰습니다. 조직 및 직원 성과, 개발 팀 및 개인의 잠재력을 향상시키는 전략적 관리 방법입니다. 성과 관리를 통해 직원의 업무 투입을 늘리고, 직원의 잠재력을 촉진하고, 직원의 개인 성과와 팀 성과를 높여 기업의 경제 목표를 달성하는 것은 물론, 업무 소통과 교류를 통해 직원과 관리자 간의 건설적이고 개방적인 상호 작용을 발전시키고, 직원들에게 업무 소망과 기대를 표현할 수 있는 기회를 제공함으로써 직원들의 성취감과 기업에 대한 소속감과 헌신을 지속적으로 높인다. 따라서 4P 모드의 성과 관리는 직원이 직접 책임자와 체결한 성과 계약에 기반한 양방향 상호 작용 커뮤니케이션 프로세스라고 생각할 수 있습니다. 성과의 사전 계획, 사건 관리, 사후 통제로 형성된 삼위일체 폐쇄 루프 시스템이다.
4P 모델의 성과 관리에는 다음과 같은 측면이 포함됩니다. ① 성과 계획 관리, 즉 기업의 전략적 목표와 외부 시장의 구체적인 상황에 따라 KPI, 균형 성과표 등의 전략 도구를 사용하여 기업의 전체 성과 계획과 부서, 핵심 직원의 성과 계획을 정확하게 파악합니다. (2) 성과 관리 구현, 즉 목표 관리, 벤치마킹 등의 관리 도구를 통해 성과 목표를 구현하고 부서, 팀 및 직원에게 성과 목표를 달성하는 데 필요한 자원과 조건을 제공합니다. (3) 성과 평가 관리, 즉 특정 평가 절차와 과학적 평가 방법을 통해 모든 수준의 성과에 대해 공정하고 객관적인 평가와 평가를 실시한다. (4) 성과 관리 개선, 즉 성과 인터뷰와 피드백을 통해 직원과 조직 간의 상호 작용을 실현하고, 직원들이 교훈을 요약하고, 다음 평가 기간의 성과 수준을 향상시키는 데 도움을 주며, 기업의 지속적인 관리 개선을 촉진하고, 직원의 성과 향상을 위한 지원 조건을 제공합니다. ⑤ 성과 평가 결과의 적용 및 관리, 즉 평가 결과를 직원 개발, 직원 배치, 급여 혜택과 연계시켜 인적 자원 관리 체계를 지속적으로 최적화한다.
4. 지불 관리
4P 보상 관리의 가장 큰 특징은 공유 성공과 전략적 방향을 강조하고 임금을 기업의 전략적 수준으로 끌어올리는 것이다. 기업이 어떤 보상 전략과 보상 관리 시스템으로 자신의 경쟁 전략을 지탱하고 직원들이 기쁨을 얻을 수 있도록 돕는 것이 주요 고려 사항이다. 따라서, 개념적으로 보상 혜택을 인건비에서 인적투자로, 구체적 운영상 거래형 보상 분배에서 * * * 윈-윈 보상 관리로 전환해야 한다. 4P 모델의 보상 관리는 직원의 다단계 요구를 충족시키는 한편, 직원들이 기업 전략 실현에 유리한 태도와 행동을 자극하여 경쟁 우위와 핵심 역량의 미시적 기반을 다져야 한다.
구체적인 내용은 다음과 같습니다. 1 급여의 목표 관리, 즉 급여가 기업의 전략을 어떻게 지원해야 하는지, 직원의 요구를 어떻게 충족시켜야 하는지, ② 보상의 계층 적 관리, 즉 보상은 내부 일관성과 외부 경쟁력의 요구 사항을 충족해야하며 관리 팀, 기술 팀 및 마케팅 팀, 다국적 자회사 및 해외 직원, 부족한 인재 및 경쟁사의 보상 수준 결정을 포함한 직원 성과, 역량 특성 및 행동 태도에 따라 동적으로 조정되어야합니다. (3) 보상 시스템 관리, 기본 보상, 성과 보상 및 옵션 주식 관리, 직원들에게 개인 성장, 업무 성취감, 좋은 직업 기대 및 취업 능력 관리 제공 방법 포함 (4) 보상의 구조화 관리, 즉 합리적인 보상 규모와 등급을 적절히 나누고, 합리적인 등급차와 등차를 정확하게 결정하고, 조직 구조의 편평화와 직원의 대규모 일자리 교체 요구에 어떻게 적응하고, 보상 광대역을 합리적으로 결정할 수 있는지를 포함한다. ⑤ 보상 체계 관리, 즉 보상 결정이 전체 직원에게 얼마나 투명해야 하는지, 보상 체계가 누가 설계 및 관리를 담당하고, 어떻게 보상 관리를 위한 예산, 감사 및 통제 체계를 수립하고 설계해야 하는지에 대한 것이다.
4P 전략 인적자원 관리 모델은 3P 경영 지향 관리 모델의 풍부함과 발전이다. 전략적 인적 자원 관리 및 인적 자원 매칭 이론을 이론적 지침으로 삼아 인적 자원 관리의 이론적 핵심인' 하나의 중심, 두 가지 기본 포인트, 네 가지 대응' 을 중심으로 기업의 발전을 직원의 성장과 유기적으로 연계한다. 인적 자원 관리 과정에서 품질 평가에서 품질 관리, 직무 분석에서 직무 관리, 성과 평가에서 성과 관리, 급여 분배에서 전략적 보상 관리에 이르는 도약을 달성해야 한다는 점을 분명히 밝혔습니다. 전략적 인적 자원의 관리 사상과' 사람 중심' 관리 사상은 구체적인 내용과 운영 공간을 가지고 있어 우리 기업 내외 환경의 변화에 적응하고 기업의 실제 요구에 부합한다. 물론, 4P 관리 모델에 대한 연구는 아직 탐색 단계에 있으며, 어떻게 4P 인적자원 관리 모델을 더욱 운영적으로 만들 수 있을지에 대한 심도 있는 연구가 필요하다.
관련 인적 자원 관리는 웹 사이트:/
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PS: 저는 인적자원 전공 학생입니다. 인적 자원 관리 관련 문제 교환을 환영합니다.