1980 년 미국은 60 년 만에 첫 회계연도 적자를 당해 7 억 6300 만 달러의 적자로 제너럴모터스 업계 안팎을 놀라게 했다.
제너럴모터스 손실의 주요 원인:
1, 인플레이션. 1965? 1996 년 미국이 베트남 전쟁에 직접 참여하자 존슨 정부는 확장 재정 정책을 채택하고 정부 적자를 확대하고 인플레이션을 가져왔다. 한편 존슨은 케네디 시대의 임금과 물가 통제를 폐지하고 자동차 원자재와 근로자의 임금이 급등했다. 그러나 시장 경쟁이 치열하고 가격 인상 폭이 비용보다 훨씬 낮기 때문에 자동차 제조업체의 이윤 공간을 압축했다. 한편 인플레이션으로 소비자 구매력이 떨어지면서 저렴하고 운영비용이 낮은 소형차가 미국 소비자들의 사랑을 받고 있다.
1970 에서 1980 까지 미국 CPI 상승 1 12.3%, PPI 상승/kloc-0 이와 함께 미국 자동차의 가격지수가 62.8% 증가한 것은 자동차 가격에 대한 정부의 통제와 미국 자동차 시장의 치열한 경쟁 때문이다.
석유 위기의 영향. 제 2 차 세계대전 이후 25 년은 미국 자동차 공업의 황금시대였다. 원유 가격이 배럴당 3 달러까지 낮기 때문에 자동차 제조사들은 연료 수량을 전혀 고려할 필요가 없고 소비자들도 연료 비용을 걱정하지 않는다. 1960 년대 미국에서 가장 인기가 많고 추앙받는 미국 근육 모델로 미국인에 의해' MuscleCar' 라고 불렸다. 이 차의 특징은' 선이 단단하고, 동력이 강하며, 기름 소비가 매우 높지만, 보통 차체 아래에는 보통 조급한 대량량 엔진이 있다' 는 것이다. V8 은 상징적인 장비다. 그들의 대표는 시보레 코메로와 닷지 도전자이다. 도전자? 야생마는요? 。 1960 년대 내내 미국 자동차의 크기는 계속 미친 속도로 증가했다. 197 1 도입된 시보레 impala, 차장 5662mm, 베이 3086mm, 폭 20 19mm. 이 차의 도시 연료 소비도 놀라운 35L/ 100km 에 달했고, 고속 연료 소비도 18L/ 100km 에 달했다.
제 4 차 중동 전쟁이 발발하자 석유수출국기구가 석유 금수 조치를 개시한 이후 미국 자동차의 연간 판매량은 이전의 654.38+04.75 만대에서 654.38+065.438+054 만대로 급락했다. 이번 전쟁으로 인한 석유 위기는 3 년여 동안 계속되었지만, 미국 자동차 시장은 10 년 동안 침체되었다. 1970 부터 1980 까지 원유 가격이 19 배 올랐다. 1970 년대의 두 차례의 석유 위기는 세계 자동차의 수요 구조를 크게 변화시켰다. 사람들이 선택한 중점은 대형차에서 연비가 좋은 소형차로 바뀌기 시작했고, 소형차 생산 기술이 부족한 미국 자동차 제조사들은 과거의 경쟁 우위를 잃어가고 있다.
3. 수입차의 충격. 첫 번째 석유 위기 이후 배기량이 적고, 가격이 낮고, 기름을 절약하고, 가격 대비 성능이 뛰어난 일계차가 대규모로 미국 시장에 진출했다. 1977 기간 동안 일계차 수출량이 처음으로 국내 시장 판매량을 초과했다. 1980 년 일본은 미국에 자동차 1920000 대를 수출해 미국 수입차의 80%, 일본계차는 미국 자동차 시장의 20%( 1980 년 수입차가 미국 자동차 시장을 차지했다.
미국이 일본 자동차 수입 제한을 요구하는 목소리가 갈수록 높아지고 있다. 결국 일미 합의: 198 1, 일계차 수출 미국 수량은 1.68 만대, 1.93 만대 이로써 미국의 3 대 거물들은 적자 국면을 반전시켜 숨 돌릴 기회를 얻었다. 일반을 예로 들면, 1983 년에는 37 억 달러, 1984 년에는 47 억 달러를 벌었다.
4. 투자 증가. 생산력에서 소형차와 소형차로의 전환을 실현하기 위해 1977- 1980 년, 제너럴모터스 투자 2 14 억 달러를 공장과 설비의 개조에 투자하여 소형차의 생산과 연료 경제의 변화를 만족시켰다. 단 1977 개 중 36 억 달러가 공장 및 장비 갱신 개조에 사용되고 1978 은 46 억 달러, 1979 는 54 억 달러,/KLOC-0 차종의 변화로 재고 증가가 발생했고, 동시에 대량의 자본 지출이 감가 상각을 증가시켜 회사의 이윤이 크게 줄어들었다.
5. 제너럴모터스 발전 전략의 실수.
1920 년대 알프레드 슬로언 (Alfred Foundation) 은' 집중 정책 통제 하에 분산 경영' 이라는 조직 모델을 제시한 뒤 사업부제로 불렸다. 그는 일반을 제품별로 2 1 개 사업부로 나누어 4 명의 부사장이 이끌었다. 전체 회사의 대정 방침 (예: 재무 통제, 중요한 지도자의 임면, 장기 계획, 중요한 연구 프로젝트의 결정 등). , 모두 회사 본부의 손에 쥐고 있으며, 기타 구체적인 업무는 각 사업부가 책임진다. 슬로언 (WHO) 는 이런 관리체제가' 의사결정과 행정분리분리' 의 기본 원칙을 관철해 집권과 분권화가 더 잘 균형을 이루게 했다고 보고 있다. 슬로언 개혁과 정비를 거쳐 제너럴모터스 회사는 세계 최대의 자동차 회사로 급속히 발전하였다.
알프레드 프리차드 슬로언
슬로언 (WHO) 는 제너럴모터스 각종 차종과 그 가격대를 분석하고, 각종 차의 시장 세분화 경계를 명확히 하고, 내부 경쟁을 피해야 한다고 보고 있다. 회사는 각종 가격 구간의 차종을 출시하여 제품 라인을 형성해야 하는데, 최저가격은 시장 최저가로 낮출 수 있지만, 최고가의 차종은 반드시 양산 조건을 충족해야 하며, 회사는 작은 생산으로 고가 시장에 진입할 수 없다. 둘째, 서로 다른 등급의 제품 사이에는 충분한 가격차가 있어야 제품 라인의 차종 수를 많이 유지하고 규모 효과를 유지할 수 있다. 한편, 가격 차이는 너무 클 수 없습니다. 그렇지 않으면 제품 라인에 가격 차이를 남겨 경쟁업체가 활용할 수 있습니다. 이러한 서로 다른 브랜드의 자동차를 생산하는 단위는 모두 자신의 임원과 생산 라인을 가지고 있으며, 각 부서의 임원들은 합작과 경쟁을 모두 하고 있다. 즉, 뷰익과 오즈모빌은 일부 부품을 사용했지만 사양과 가격에도 비슷한 제품이 있다는 것이다. 그 결과, 뷰익 자동차를 구매하는 일부 고객들은 오즈모빌에 관심을 가질 수 있으며, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 슬로언 이렇게 하는 목적은 경쟁의 장점을 보존하기 위해서일 뿐만 아니라 대규모 생산 절약의 성과를 누리기 위해서이다.
당시 통용은 6 개의 가격구간을 설정했고, 각 구간마다 단 한 대의 차만 생산했다. 6 개의 가격 구간은 각각 450-600 달러, 600-900 달러, 900- 1200 달러, 1200- 1700 달러이다 즉, 일반화는 원래 10 모델을 6 개로 압축해야 하며, 모든 제품 라인이 서로 연결되어 유기적 전체를 형성해야 한다는 뜻입니다.
제너럴모터스 시보레에서 시작, 오즈모빌, 오클랜드, 뷰익, 그리고 마지막으로 캐딜락이 뒤 따른다. 폰티크는 1925 에서 시보레와 오즈모빌의 공백을 메웠고 오클랜드는 나중에 생산이 중단되었다. 슬로언 (WHO) 는 막 생활에 접어든 젊은 부부가 시보레 한 대를 먼저 사서 몇 년 후 할인된 가격으로 폰티크 한 대를 팔아서 수입이 늘어나면서 제너럴모터스 회사가 생산하는 더 고급스러운 차를 계속 바꿀 것이라고 구상했다. 이 길의 끝은 웅장한 캐딜락이다: 그것은 승리의 상징이자 성공의 훈장이다. 캐딜락도 인생의 정점이다. 이 정점에 서 있으면 모두가 와서 경배하고 경배할 것이다.
경제학자 드루크는 슬로언 본인이 거의 절반의 시간을 인사 문제에 썼다고 말했다. 슬로언 공책에는 어느 해 143 인사결정에 대한 각서가 있는데, 그의 일정표에서 이렇게 큰 분량을 차지하는 것은 없다. 슬로언 임원회의에서 전략토론에 적극적으로 참여하고 있지만 그는 항상 주인공을 전문가에게 맡기지만 인사문제를 다룰 때는 반드시 그 사람이어야 한다. 제너럴모터스 임원회의 대다수는 회사 정책이 아닌 인사 문제에도 쓰인다.
경제학자 드러커
슬로언 (WHO) 는 세계 최고의 심판이나 백락이 없다고 생각한다. "인사 결정을 잘 할 줄 아는 사람과 안 할 사람; 전자는 오랫동안 샀고, 후자는 사건 발생 후 돌아와서 후회했다. 우리가 이 방면에서 확실히 실수를 적게 하는 것은, 우리가 사람의 자질을 판단할 것이기 때문이 아니라, 우리가 신중하기 때문이다. " 그러나 통용되는 고위 지도자는 이상적이지 않은 것 같다.
듀란트 시대에는 제너럴모터스 무분별한 확장과 독단적인 의사결정으로 회사는 심각한 금융위기에 빠졌다. 이런 일이 다시 일어나지 않도록 슬로언 취임 후 회사의 재무 통제 체계를 보완하고 엄격한 자금 조달 절차와 신중한 투자 정책을 마련했다. 또한 각 지사의 수익성과 경영 상황을 평가하기 위해 통일된 재무 회계 기준이 수립되었습니다. 슬로언 4 조 관리 규칙 중 두 번째는' 금융감독과 업무자주권의 직접적인 균형' 이다.
2009 년' 중국회계보' 는 문장' 제너럴모터스: 철주판이 시장에 졌다' 고 발표했다. 문장 (WHO) 는 제너럴모터스 역사에서 논란이 많은 CEO 두 명이 모두 회계 출신으로 각각 네 번째 CEO 프레드릭 도널드와 여덟 번째 CEO 인 로저 스미스라고 말했다.
도널드는 1958 부터 CEO 를 맡았습니다. 도널드는 회계사로 태어났다. 그가 CEO 로 재임하는 동안 재무인력은 공통의 실권을 장악하고, 재무통제가 핵심 이슈가 되고, 제품 자체와 엔지니어는 종속적인 위치에 있다. 도널드는 "차를 만드는 것도 중요하지만 돈을 버는 것이 더 중요하다" 고 생각하여 보편적인 관리 혁명을 일으켰다. "다 차니까 서로 부품을 교환하지 않는 게 어때?" 물론, 이것은 또한 일반화를 위해 약간의 돈을 절약했지만, 통용이 다른 등급의 차들이 원래의 독창성을 서서히 잃게 했다. 각 업무 부서의 사장은 단기 이윤을 추구하기 시작했고, 각 부서는 원래의 제품 정책을 위반했다. 그들은 모든 고객에게 모든 제품을 제공하려고 시도했다. 시보레와 폰티아크는 중저차, 고급차, 뷰익과 캐딜락은 고급차, 중저차를 생산한다. 제너럴모터스 외관도 비슷할 뿐만 아니라 가격도 비슷하다. 관리대가 슬로언 고심하여 만든 브랜드 방진이 완전히 전복되어 통용은 192 1 년 전' 혼란제품 라인' 시대로 돌아갔다. 각 브랜드의 독특성과 가격 구분을 더 이상 유지하고 강조하지 않고 브랜드 간' 형제 상호 해고' 국면이 다시 나타났다.
토마스 머피는 1974- 1980 에서 의장을 맡았다. 머피의 재임 기간 동안 제너럴모터스 1978 년 글로벌 승용차와 트럭 판매량이 955 만 대의 역사를 기록했다. 머피의 명언은 "제너럴모터스 업무는 자동차를 만드는 것이 아니라 돈을 버는 것" 이라고 말했다.
토마스 머피 (토마스? 머피)
트라우트 컨설팅그룹 사장인 잭 트라우트는' 제품 레동' 이 제너럴모터스 이윤을 남겼지만 알프레드 슬로언 열심히 경영하는 브랜드 차이를 손상시킨다고 주장했다. 이후 다중 브랜드 전략에서 유사한 브랜드 전략으로 제너럴모터스 전환했다. 디지털 및 비용 통제에 주력하는 재무 담당자는 점차 회사의 실권을 장악하며 자동차 성능을 추구하는 엔지니어링 기술자와 충돌하는 경우가 많습니다. 회사 내부에서 내부소모가 나타나기 시작해서 일부 품질 문제는 제때에 해결할 수 없다. 하필 이때부터 미국은 자동차의 안전을 중시하기 시작했고,' 자동차 업계의 차량 안전 보장 부족에 반대하는 운동' 을 조직해 제너럴모터스 () 를 가리켰다. Dell 은 단일 재무 관리 가이드를 구현하기 때문에 고객 및 프로세스를 배우고 향상시키는 것을 고려하지 않았습니다. 제너럴모터스 관리 모델의 만성병 증상은 자동차 품질 불만, 유독한 작업 환경, 혼란스러운 브랜드 인식, 육중한 동력총합, 부품 공급업체와의 긴장 관계, 자동차 가격 등 수면 위로 떠오르기 시작했다.
마리안. 켈러의' 꿈에서 깨어나다: 제너럴모터스 흥망과 부흥사' 는 은퇴한 일반 지배인의 말을 인용했다. "1960 년대 이전에는 회사의 운영이 더욱 조직되었고, 자동차 부문의 사장은 전 능 관리자였다. 판매된 자동차의 설계, 모델링, 관리, 제조 및 마케팅을 전적으로 책임지지는 않았다." 1958 도널드가 회장 겸 CEO 로 임명된 이후' 금융인' 이 지휘선을 차지하기 시작했다. 그 이후로, 제너럴모터스 주도권은 점점 더 통계 중심의 관리자들의 손에 넘어갔다. 회사 고위층에서는' 금융인' 과' 오토맨' 이 번갈아 가며 읍의 주요 위치에 앉는다. 금융인' 은 미국 회사 무대에 오른 최초의' 전문가' 또는' 직업' 매니저이고,' 오토봇' 은 제너럴모터스 회사의 또 다른 비다방면의' 직업' 매니저다.
켈러는 한 쌍의 예를 들었다:' 질량지수' 에 관한 것이다. 이 지수는 제너럴모터스 회사가 1960 정도에 내놓은 것으로 주로 다른 공장의 성과를 비교하는 데 쓰인다. 초기 채점 시스템은 간단합니다. 100 점은 100 대 당 0 대 결함, 95 점은 100 대 당 5 대 결함이 있음을 의미합니다. 이런 식으로 그리드 선이 60 점으로 설정됩니다. Gm 은 곧 일부 공장이 60 점에 도달하기가 어렵다는 것을 발견했습니다. 그래서 1968 에서 일반은 평점 시스템을 재정의하고 최고 점수 (무결함 참조) 를' 145' 로 설정했기 때문에 그리드는' 100' 으로 바뀌었다. 100 은 60 보다 좋으며 대부분의 공장에서 할 수 있습니다. 모두 얼굴 문제입니다. 수정된 채점 시스템은 20 년이 걸렸으며, 페인트 점 수와 회색 점 계산 결함과 같은 많은 조정이 이루어졌습니다. 켈러는 이렇게 요약했습니다. "그 몇 년 동안, 중점은 결코 변하지 않았다. 목표는 항상 차가 아니라 점수를 올리는 것이다. 다만 좋은 숫자를 위해 임의로 기준을 설정하는데, 이런 기준은 가치가 없다. "
존 델로르드 (John Delorede) 는 제너럴모터스 회사의 수석 부사장을 역임한 존 델로르드 (John Delorede) 가 회고록에 1959 년 코빌을 발표했지만 사용 중 안정성이 떨어지는 문제가 드러났다. 엔지니어는 개선안을 제시했는데, 주로 안정대를 설치하고 차 한 대를 교체하는 데 드는 비용은 15 달러밖에 안 된다. 하지만 재무관들은 654.38+ 만대가 654.38+0.5 만 달러로 비용이 너무 비싸 개조자금 제공을 거부한다고 생각한다. 본치 누슨은 쉐보레 부서의 사장이 되어 코빌 개선 문제를 다시 제기했지만, 재무 부문은 여전히 느슨해지지 않았다. 재무부가 지출에 동의하기 전에 본지는 사임을 위협해야 했다. 그러나 이미 늦었다. 인권 변호사 랄프는 코빌의 안전 문제를 엄하게 비판했다. 제너럴모터스 회사는 랄프를 은밀히 감시하도록 사람을 보냈고, 랄프는 이 일을 폭로했고, 이것은 큰 스캔들이 되었다. 국회조차도 조사를 시작했고, 제너럴모터스 회장인 제임스 로지는 공개적으로 사과해야 했다.
제너럴모터스 회사의 CEO 를 만나는 것은 쉽지 않다. 로저는 작고 날씬했지만 그의 힘은 경외심을 불러일으켰다는 보도가 나왔다. 로저의 사무실은 유니버설 본사 14 층에 있고 회사 고위 지도자는 14 층에 있다. 로저를 만나고 싶다면, 두 개의 방탄유리문을 통과해야 합니다. 첫 번째는 무장 경비원에 의해, 두 번째는 힐다라는 귀여운 영국 여성이 보호해야 합니다. 만약 낯선 얼굴이 그녀를 추월하려 한다면, 그녀는 경비원처럼 사나워질 것이다.
재무부는 13 층에 있고 회장 사무실 바로 아래에 있습니다. 재무부에는 회장실로 직통할 수 있는 내부 채널이 있다.
돌로레스는 재정부의 권력이 갈수록 커지고 있다고 말했다. 1970 년대에는 회사의 임원 보조가 재무 부서를 담당하는 재무 직원이어야 한다고 규정했다. 원래 행정보좌관의 별명은' 창총을 메고 있다' 였다. (원래 중국어 번역은 이렇다. 무슨 뜻인지 모르겠다. 아마 경호원이라는 뜻일 것이다.) 근무병' 은 현재' 짐꾼' 이다.
관로에 행정보좌관이 유망하다. 예를 들어 제너럴모터스 사장 머피와 로저스는 가방을 외운 적이 있다.
Fortune 의 한 문장: "이 시기에 정치인으로 출현한 CEO 들이 출현했고, 그들의 공공정책 선언은 그들이 기업건설가로서의 성과보다 더 주목된다. 타임지에 따르면 제너럴 일렉트릭의 존스, 듀폰의 샤피로, 대동은행의 데이비드? 록펠러와 제너럴모터스 머피는' 수도의 해군 오케스트라만큼 유명하다' 고 말했다. 그들은 기업 원탁회의 상류에서 정부 관리들에 대해 이야기했다. 그들은 각국 정상들과 함께 밥을 먹고, 미국 재계를 위해 존경할 만한 고귀한 얼굴을 하고, 함께 은퇴하여 집으로 돌아갔다.
"198 1? 연초에 이 네 사람이 거의 동시에 사직한 것은 제 2 차 세계대전 시기 CEO 의 빠른 퇴출을 상징한다. 그들의 시대는 이미 끝났고, 그들이 잘 아는 세계, 즉 신사자본주의의 세계도 무너질 것이다. "라고 말했습니다
6. 정책 위기. 1975 년 미국 정부는 각 자동차 제조업체가 정해진 시간 내에 회사의 평균 연비 (CAFE) 를 높이고 표준을 제정할 것을 요구하는 연비 법규를 공포했다. 연비 경제 정책은 미국 자동차 제조사들이 연비 자동차의 연구 개발에 대량의 자금을 투입하도록 강요했다. 1973 년 제너럴모터스 회사는 경량 재료, 공기역학 및 기계적 저항 감소에 대한 연구를 포함한 대량의 R&D 프로젝트를 실시했습니다.
1965 년 개정된' 청소공기법' 은 처음으로' 자동차 대기오염통제법' 에 추가되었고 개정안은 첫 번째 연방자동차 배출 기준을 제정했다. 즉, 1968 년 이후 탄화수소, 일산화탄소 및 크랭크 케이스 탄화수소 배출량은 1963 에 비해 각각 72%, 56% 및 100% 감소했다 배출과 연비 경제의 이중 압력은 미국 자동차 회사에 새로운 위기를 가져왔다.
제너럴모터스 (WHO) 는 끊임없는 혁신을 통해 배출 기준 향상에 대응했지만 R&D 펀드에 대한 투자는 회사의 이익률을 더욱 줄였다. 이러한 R&D 투자로 인한 수익은 매우 제한적이지만 배출 기준에 미치지 못하는 처벌은 엄청납니다.
일곱
198 1 년, 로저 스미스 (로저? 스미스) 는 제너럴모터스 회사의 회장 겸 CEO 가 되었다. 스미스는 1970 년대 이후 쇠퇴하고 있는 제너럴모터스 및 1980 년의 막대한 적자에 직면하여 제너럴모터스 개혁에 과감한 개혁을 하기로 결정했다. 이러한 개혁 조치들은 1990 년대 스미스가 퇴임한 후까지 80 년대를 관통했다. 그러나 이러한 개혁 조치의 효과는 그다지 두드러지지 않으며, 통용은 결코 곤경에서 벗어나지 않았다.
스미스는 제너럴모터스 역사상 가장 논란이 많은 CEO 로 월스트리트저널은 그를 "1980 년대의 관리 평범함" 이라고 불렀다. 리야보는' 나를 로저라고 부른다' 에서 스미스를 비판한 적이 있다. "로저는 미국인들이 자동차를 사랑하는 심리를 무시하고 자동차 디자인을 까맣게 잊어버렸고, 자동차 디자인은 바로 제너럴모터스 판매력이다."
로저 스미스 (로저? 스미스)
상업신문과 공업관찰가의 관점에서 볼 때, 로저에 대한 견해는 매우 다르다. 그는 일찍이' 선견지명이 있는 사람' 과' 시대의 혁신가' 라고 불렸으며, 미국을 위해 노동력을 절약하는데 열중하는 사람으로 칭송받았다. 한 신문은 로저를 미국 첫해 최악의 10 관리자, 이듬해 최고의 10 관리자, 3 년차 최악의 10 관리자로 꼽았다. 기자들은 로저를' 큰 잘못을 저지른 사람' 과 비극적인 인물이라고 부르기도 했다.
그러나 어떤 사람들은 로저에 대한 평가가 매우 좋다. 칼럼니스트 앤 랜더스 (Ann Landers) 는 "로저는 예의 바르고, 가식적이지 않고, 유치한 사람이다" 고 말했다. 그는 항상 사람을 자유롭게 하고, 정세에 의지하여 남을 업신여기는 적이 없다. 그녀는 "어떤 사람들은 피상적이지만 로저는 그렇지 않다" 고 덧붙였다. 그는 단도직입적으로 조리가 분명하다. 나는 캐딜락 차를 사고 싶다. 특별한 차종과 색깔이 있다. 그러나 나는 시카고를 다 찾아도 사지 못했다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 나는 로저에게 도움을 청했다. 그는 일을 그만두고, 세부 사항을 기록하고, 전국을 두루 뒤졌는데, 그날 내가 사고 싶은 차를 찾았다. ""
로저를 알게 된 또 다른 30 여 년 된 친구가 말했다. "로저가 목소리를 높여 누구에게도 무심코 하는 말을 들어 본 적이 없어요."
로저의 또 다른 친구는 이렇게 말했다. "그는 내가 본 가장 충성스러운 남편이자 자애로운 아버지이다. 너는 그가 어떻게 그의 네 아이와 화목하게 지내는지 보아야 한다. 나는 이것이 보잘것없어 보인다는 것을 알지만, 나는 이것이 정말 감동적인 가족 장면이라고 말해야 한다. "
스미스는 재임 기간 동안 일부 공장을 폐쇄하고 일계차와 경쟁할 수 있는 토성차를 내놓으려는' 토성 계획' 과 같은 변화를 했다. 그러나 토성 프로젝트는 주로 장기에 초점을 맞추고 있다. 1980 년대와 1990 년대에 제너럴모터스 최근의 경영난을 해결하지 못했고, 그 후로는 흐지부지될 수 없었다.
1968 년 제너럴모터스 시보레, 뷰익, 캐딜락 등 5 개 자동차 브랜드 공장을 하나의 독립된 운영기관인 GMAD(General) 로 통합했습니까? 모터? 조립? 사). 당시 대통령에게 직접 보고하는 GMAD 가 갈등의 원천이 되었다. 새로운 시보레 브랜드 자동차에 품질 문제가 생겼을 때, 시보레 지사는 GMAD 생산의 질이 나쁘다고 비난했고, GMAD 는 플랫폼 디자인 부문의 디자인이 불합리하다고 비난했다.
1984 년 스미스는 컨설팅회사 맥킨지의 건의에 따라 GMAD 를 분할해 분산된 자동차 사업부를 시보레, 폰티아크, 캐나다 공장 2 대 그룹으로 재편해 소형 자동차 그룹을 형성했다. 뷰익, 오즈모빌, 캐딜락은 일체형으로 제품의 품질, 성능, 이윤에 대해 각각 책임을 질 권리가 있다.
스미스의 변화는 보편적인 희망을 예언했다: 어느 정도 기구를 간소화하는 것이다. 그러나 구조 조정은 대규모 혼란을 야기했다. 기관관계가 이미 수십 년 동안 중단되었기 때문에, 20 만 명의 노동자들이 재분배되었다: 사람들은 그들이 어디로 가고 누구에게 보고할지 모른다. 일시적인 혼란 외에도, 더욱 무서운 결과는 스미스가 서로 다른 브랜드를 두 그룹으로 통합했지만 제조는 브랜드에 따라 명확하고 완전하게 나눌 수 없다는 것이다.
로저는 또한 자동화 공장을 설립했다. Fortune 지 8 월 22 일 1983 호 문장 보도에 따르면 제너럴모터스 회사의 새로운 조립 공장은 "미시건 주 오레인에 위치한 새 조립 공장은 6 억 달러를 들여 제너럴모터스 조립회사가 1984 model C 앞바퀴로 대형 자동차를 조립하고 있다" 고 보도했다. 조립 공장에서는 로봇 팔, 컴퓨터 단말기, 자동 용접 장비, 654.38+0 만 5 천 달러짜리 대형 Pbogate 시스템 두 대가 조립된 차체 케이스를 배열하고 용접하는 것을 곳곳에서 볼 수 있다. 지하 전선으로 제어되는 무인 지게차는 하역구에서 직접 자동차 부품을 운반할 수 있다. ""
로저는 일본 차를 내려다 보았다. 그는 웃으며 말했다. "일본인은 차에서 무엇을 발명했습니까? 내가 생각할 수 있는 것은 그 작은 동전 상자뿐이다. " 그러나 그는 현실을 직시하지 않을 수 없다.
로저는 제너럴모터스 제조의 S 형 자동차 비용은 57,365,438+0 이고 일본 50 종이 만든 동급차 비용은 2,857 에 불과하다는 조사를 했다. 격차가 이렇게 커서 전혀 메울 수가 없다.
로저는 S 형 프로젝트를 단호히 중지했다.
쌀이 없는 취사의 어려움을 해결하기 위해 로저는' 곡선구국' 방식으로 매년 스즈키에서 초소형차 8 만 대를 구입하고, 증빙을 바꾼 후 시보레 채널을 통해 판매하기로 했다. 이를 위해, 제너럴모터스 스즈키 지분 5% 를 인수했다. 1982 년 일반은 50 종의 지분 34% 를 인수했고, 50 종은 매년 일반에게 20 만 대의 소형차를 제공한다. 이후 제너럴모터스 (WHO) 는 대우와 비슷한 협의를 체결했다.
이러한 계약과 합의에도 불구하고 제너럴모터스 판매의 수요를 충족시킬 수 없다 (로저는 매년 최소 654.38+0 만 대의 소형차와 초소형 자동차가 필요하다고 생각한다). 일본의 미국에 대한 수출 쿼터로 인해 미국은 일본인으로부터 더 많은 자동차를 구입하기가 어렵다.
로저는 도요타와 합자기업을 설립하는 것을 고려하고 있다.
도요다 장일랑은 제너럴모터스 정보에 대한 반응이 빨라 동생 도요타 자동차 판매부 책임자인 도요타 다랑을 방문해 제너럴모터스 대표단을 초청해 도요타를 방문했다.
로저는 국제 업무를 담당하는 잭 스미스와 빌 리썬 팀을 일본으로 이끌었다. 잭은 피스톤 대학 경영학 석사 학위를 가지고 졸업 후 줄곧 통용 일을 하고 있다 (그러나 그와 로저는' 가족' 이 아니다).
나고야 사람들은 줄곧 검소하게 익숙해져 손님을 접대하는 점심은 단지 점심일 뿐이다. 체구가 우람한 미국인은 당연히 많이 먹는데, 점심 한 끼를 어디서 배불리 먹습니까? 빌은 자신이 푸대접을 받고 가방을 가지고 미국으로 돌아가고 싶다고 생각했다. 잭이 그를 잡았다.
잭은 그가 먼저 알아내야 한다고 생각한다. 그는 중개인에게 전화를 걸어 일반 조사팀의 경험을 묘사했다.
이 소식은 즉시 도요다 장일랑과 도요다 장남의 사무실로 피드백되었다. 그들은 놀라서 연달아 말했다. "이건 완전히 오해야!"
긴급 심의 끝에 두 사람은 도요타 영지가 공식 초청을 하고 성호텔에서 연회를 열어 총조사단 전체를 접대하기로 했다. 도요타 수길은 직원들의 소홀함에 대해 사과했다. 연회에서 주인과 손님들이 잔을 들어 건배하자 하루의 안개가 흩어졌다.
이 글은 자동차 작가 자동차의 집에서 온 것으로, 자동차의 집 입장을 대표하지 않는다.