원은 이름에서 알 수 있듯이 원이며, 한 점을 중심으로 일정한 길이를 반지름으로 하는 닫힌 곡선입니다. 이 수학에서 이해하기 어려운 기호는 간단해 보이지만, 실제로는 변화무쌍하여 말로 넘쳐난다. 지금 생활 속에서 각종 동그라미들이 함께 전진하고, 나날이 새로워지고 있어, 긍정적인 해결책을 찾기가 매우 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인생명언) "원" 숨겨진 "물" 이 얼마나 깊은지, 사람들은 기성의 권위 있는 답을 찾을 수 없고, 단지 일종의' 분지가 감옥인' 이익 얽힘 관계로 이해할 수 있을 뿐이다. 너, 나, 그 사람, 모두들 중심을 둘러싸고 많은 원, 작은 원, 큰 원, 원을 만들어 중국 특유의 문화 현상을 형성했다.
동그라미는' 가지각색' 이지만' 원 규칙' 이 있는 것은 석두 한 조각이 물에 던져진 잔물결처럼 도미노 효과를 일으키는 경우가 많다. 어떤 동그라미, 네가 나를 끌어당기고, 내가 너를 잡아당기고,' 뭉치' 를 하나로 하면, 물이 들어가지 않고, 바늘이 들어가지 않는다. 어떤 동그라미에서, 당신은 나를 위해 최선을 다하고, 나는 당신을 위해 최선을 다하고, 공과 사를 불문하고, 모두 강호의 의리와 형제의 의리가 됩니다. 일부 서클에서, 모든 영광과 손실, 나무 큰 바람, 벽 거꾸로 밀어; 동그라미도 있고, 고기 한 덩어리를 먹고, 큰 그릇으로 술을 마시고, 큰 소리로 욕을 한다. 하지만 내부인들 사이에는 우리가 흔히 말하는' 무언의 규칙' 처럼 절대적으로 암묵적인 것이다. (알버트 아인슈타인, 자기관리명언) 누가 사장입니까? 메신저는 누구입니까? 너는 이 게임의 규칙을 깨는 것을 허락하지 않는다. 예를 들어 몇 년 전 이창평이 총리에게 편지를 써서 관직의' 잠재규칙' 을 파괴했다. 아무리 환영을 받아도 순순히 떠나야 한다.
동그라미는 한 무리의 진흙 세 무리를 중시한다. 서클에 갇힌 사람들은 서로 형제라고 부르며 서로 치켜세웠다. 문제가 생기면, 그들은 온갖 방법을 강구해서 가릴 것이다. 동그라미 밖의 사람들에게는 다방면으로 비난을 받고, 타격을 물리치고, 우물 아래 돌을 떨어뜨렸다. 예를 들어, "원" 을 "모 무리" 로 비판하는 것이 그 예입니다. 또 다른 예를 들어, 만약 동그라미 안에 누군가가 어떤 명당을 섞었다면, 그의 원래 동그라미에 있던 사람들도 유형적으로 이득을 볼 수 있었을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언) "원" 을 구성하는 사람들은 마음가짐이 다르지만, 목적이 명확하다. 단지' 원' 에서 이익을 얻기 위해서일 뿐, 어떤 것은 우정이지만, 더 많은 것은' 이익 * * *' 을 위한 것이다.
원 안에 배경이 있어요. 대부분의 동그라미는 권력이라는 마법의 검에 의지하고 있지만, 주변의 모든 사람, 물고기든 새우든 적극적으로 만들어져서, 겉으로는 간단하지만 헤아릴 수 없는 막후 거래' 검은 손' 이 형성되었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 명예명언) 일단 범죄를 저지르면 전체 원이 그물에 빠질 것이다. 동그라미 안의 사람들은 왕왕' 너는 나의 선' 으로 나누고 정의한다. 만약 너의 행동이 집단의 이익을 무시한다면 배신과 배은망덕으로 간주될 것이다. 벼슬길은 변변변에 서 있다고 하는데, 실제로는 모모모씨가 아군이고, 모모모씨는 아군이' 전선을 확정' 하는 것이 아닌가 하는 정의다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 벼슬길, 벼슬길) 지금 보편적으로 한 가지 현상이 존재하고 있는데, 대관이 대액이나 대금이 대관에게 가까이 가는 것은 일종의 비정상적인 괴권이다. 과거에는 주라는 부자가 행정장관의 서클에 들어갔다. 또 다른 금융대장부는 그가 여정에 들어선 것이 가장 설득력 있는 현실의 증거라고 불렀다. 이런' 원' 게임을 하는 탐관과 범죄자들, 권력으로 자신의 사업을 위해 길을 닦고, 깃발을 휘둘러 부당한 이익을 도모한다. 그들은 서로 결탁하여 부자가 되고, 만고에서 이익을 얻지만, 피해를 입은 것은 국가와 국민이다.
다른 사람들은 "원" 에 이끌립니다. 이 동그라미' 망' 은 종종 일부 기관, 일부 기관, 일부 지도부에서 권력 쟁탈로 형성된 파벌,' 산꼭대기' 또는' 작은 갱단' 또는' 소그룹' 을 가리킨다. 만약 한 곳, 한 단위, 한 팀이 인위적으로 몇 개의' 원' 을 긋고 몇 개의' 산 언덕' 을 세웠다면, 이 단위는 필연적으로 내적으로 소모될 것이며, 필연적으로 분열되어 모순으로 가득 차게 될 것이다. 현재 일을 하는 사람이 있고, 일을 보는 사람, 비꼬는 말을 하는 사람, 비틀거리는 사람이 있다. 명쟁 암투, 사람마다 자위인데, 어디에서 안심하고 일할 수 있단 말인가? 우리는 이런 현상을 중국인 특유의' 내적' 또는' 설레임' 이라고 부른다. 동그라미로 인한 내적 소모는 이미 일종의 사회병, 장기병, 단체병, 인파 증후군이 되었다. 이런 동그라미는 도덕도 없고 원칙도 없고, 모든 것은 하나의' 이익' 을' 원' 으로 삼는다.
가난했던 시절, 험악한 환경에서, 동그라미는 사람들에게 많은 따뜻함을 더해 주었다. 그는 감동적이고 힘이 넘친다. 하지만 너무 많은 인정과 정서가 서클에 녹아들면 많은 나쁜 습관이 생길 수 있다. 당을 맺고 사리사욕을 도모하고, 사람을 내버려 두고, 고향의 가벼운 인재를 중시하고, 뒷문을 걷고, 비도덕적이고, 법을 어기고, 친지들의 잘못을 숨기다. 그 결과 시가 뭉치가 나왔다.
오늘날의 사교권 문화는 때로는 너무 방대하고, 너무 번잡하여,' 망원해에서 찾을 곳이 없다' 고 할 수 있다. 사람은 가장자리가 있는 것 같지만 끝을 만질 수 없다. 원은 때때로 트랩의 다른 이름이기도 합니다. 이 게임을 잘하는 사람은 마찰을 좋아하고 나무의 반대에 익숙해진다. 그들의 인생 격언은' 사람들과 싸우는 것은 즐거움이 무궁무진하다' 는 것이다. " 그러한 사람들의 특징은 다음과 같습니다: 좁은 마음, 질투; 양은 음순하고 순종하지 않고, 입은 마음이 아니다. 심보가 좋지 않아 영합하다. 속삭이고, 바람을 불고, 가볍게 두드려라. 명쟁 암투, 사람마다 자위인데, 어디에서 안심하고 일할 수 있단 말인가?
이 이익 쟁탈의 시대에, 원이 발효되고, 확대되면서 사람들은 다양한' 시추 운동' 을 시작했다. 모든 사람은 원심을 위해 많은 원을 만들었고, 모든 사람은 원 안에서 자신의 답안을 찾았다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언) 드릴은 많고 힘들지만, 결국 모든 수요를 포괄하지는 않을지 모르지만, 사람은 계속 드릴을 한다. 자신의 서클, 다른 사람들의 서클. 바로 이 사람들이 형성한 원이 이 사회의 진보와 발전을 가로막았다.
경영학에는 또 다른' 원 문화' 이론이 있다는 것을 알고 있습니까?
그게 다야? LMX 이론, LMX 이론, LMX 이론, 저와 세 번 읽어주세요.
LMX 이론: 리더-멤버 교환 이론 (LMX 이론) 은 George Graeo 와 Uhl-Bien 이 1976 년에 처음 제안했습니다. VDL 모델을 연구하는 과정에서, 그들은 순이론의 유도를 통해 이런 이론을 얻어냈다. 조직 구성원 관계의 집합에는 종종 소량의 고품질 교환 관계 (원 구성원 간) 와 대부분의 저품질 교환 관계 (원 외부 구성원과 원 구성원 간) 가 포함됩니다.
리더십-멤버 교환 이론 (LMX) 에 따르면 지도자는 시간 압력으로 인해 소수의 부하 직원과 특별한 관계를 맺었습니다. 이들 개인은 내부 인원이 되고, 신뢰를 받고, 지도자의 관심을 받고, 특권을 누리기 쉽다.
1. 기여: 쌍방 관계에서 개인은 상대방이 업무 관련 활동에 투입하는 수량, 품질 및 방향을 인식합니다.
2. 충성: 상대방의 목표와 쌍방 관계의 개인적 장점을 공개적으로 지지한다.
3. 감정 쌍방의 관계에서, 세 가지 측면은 상대방에 대한 인간관계 유치 (직업이나 직업가치가 아님) 의 감정에 기반을 두고 있다.
글렌의 LMX 이론은 리더십과 부하 직원 간의 세 가지 가능한 관계를 제시했습니까? [1]? , 이러한 관계에는 다음이 포함됩니다.
(1) 리더와 단일 부하 직원과의 관계 (2 차원 벡터 관계, 리더는 단일 부하 직원과의 일대일 관계, 다차원 관계와는 다름).
(2) 리더와 부하 그룹 간의 관계 (균형 잡힌 리더십 스타일, 리더는 조직의 모든 부하 직원을 같은 방식으로 대합니다.)
(3) 지도자와 두 개의 서로 다른 부하 그룹과의 관계 (지도자는 다르게 대한다.
집단의 사람들은 태도가 다르지만, 같은 집단을 대하는 사람들의 태도는 같다.
오랫동안 지도자-회원 교환에 대한 연구는 주로 지도자와 부하 직원 간의 개인적 관계와 그 관계의 결과에 초점을 맞추었다.
리더십-멤버 교환 관계의 형성은 시간이 지남에 따라 발전하는 과정이다. 바우어 회사입니다. 그린 (1996) 은 주로 단일 리더와 멤버' 이원' 의 교환 관계 모델 분석부터 시작하는데, 리더와 멤버' 수직 이원' 교환 관계의 형성과 발전은 접촉과 평가 단계, 인지와 행동 단계, 감정과 신뢰 단계라는 세 단계를 거치게 된다.
접촉 및 평가 단계에 있습니다. 리더십과 회원들이 서로의 정보에 대해 거의 알지 못하기 때문에 양측의 인구통계적 특징과 개인적 유사성이 관계의 초기 발전에 큰 영향을 미친다.
시간이 지남에 따라 접촉과 접촉이 늘어남에 따라 리더의 구성원에 대한 평가와 평가는 더 이상 편견과' 고리' 에 의존하지 않는다. 리든, 1986).
회원 성과의 높낮이는 개인의 능력과 인식된 자원과 권력의 취득 정도에 달려 있으며, 권력은 종종 지도자의 권한 부여의 결과이다. 그러나 리더에게 권한 부여 자체는 위험을 감수하는 것을 의미하므로 리더는 행동을 취하기 전에 먼저 부하 직원 (Lewis & amp；) 을 신뢰해야 합니다. 위거트, 1985
지속적으로 높은 성과를 거둔 구성원은 다음 작업 과정에서 더 많은 신뢰와 더 많은 권한 부여 (Dieneseh & amp；;) 를 받게 됩니다 이든, 1986). 이렇게 하면 지속적인 감정 축적, 지속적인 성과 평가 및 권한 부여를 통해 리더와 구성원은 감정과 신뢰 단계에서 고품질의 교류 관계 (Bauer & amp；) 를 수립할 수 있다. 녹색, 1996). 반면, 끊임없는 교류에서 지도자는 정서적 지원과 신뢰를 얻을 수 없는 회원과만 저질의 교류 관계를 가질 수 있다.
바우어 회사입니다. 그린 (1996) 은 지도자-멤버 교환 관계의 형성과 발전이 4 단계를 거치게 될 것으로 보고 있다. 1 단계, 지도자는 다른 멤버들과 다른 관계를 발전시켜' 내부' 와' 외부' 의 구분을 형성했다. 2 단계, 실제 팀 업무에서 리더와 구성원은 각각 교환 관계를 개선하기 위한 조치를 취한다. "원" 의 구성원은 가능한 한 자신의 위치를 유지하고, 원 밖의 구성원은 가능한 "원" 에 들어간다. 서로 노력하는 과정에서 업무 성과와 팀 성과도 향상되었다. 3 단계, 리더와 멤버 * * * 감정과 신뢰를 바탕으로 한 일과 생활 장면. 4 단계에서는 한 구성원을 이끄는' 이원' 관계가 팀 차원으로 승화되어 팀 구성원의 교환관계로 발전했다. -응? [3]
Green & Uhi-Bien( 1995) 은 개인 차원에서 그룹 차원으로의 경로를 채택하려고 시도하며 리더가 멤버 행동에 영향을 미치고 업무 성과에 영향을 미치는 효과를 보여 줍니다. 집단 차원이나 조직 차원 (즉, 3 단계, 4 단계) 연구 리더-멤버 교환 관계 모델은 이 분야의 발전 특징에 더 잘 맞는 것 같다. 3, 4 단계의 국내외 학자들은 이 방면의 연구에 거의 관여하지 않으며, 기존의 이론 분석과 실증 연구는 모두 설명하기에 부족하다. 실제 조직 시나리오에서 리더와 멤버 간의 구체적인 교환 관계는 다른' 이원성' 의 영향을 받지 않기 때문이다.' 원' 의 멤버 간 형평성 비교는 리더에 대한 구성원의 견해를 역전시킬 수 있기 때문이다. 회원의 사용 권한 부여의 피드백 정도도 지도자의 다른 구성원에 대한 이해에 영향을 주어 교환 관계의 진일보한 발전을 변화시킬 수 있다.
동시에, 이런 특정한' 이원' 관계는 필연적으로 조직 문화와 구조의 영향을 받을 것이다. 서로 다른 조직문화는 지도자를 포함한 직원들이 준수하는 가치관과 이데올로기를 반영한다. 강력한 조직문화에서 리더와 대다수 멤버들은 조직 발전 목표와 행동취향에 유사점이 있어 멤버들은 감정과 신뢰를 바탕으로 의식적으로 리더와 고품질의 리더십-멤버 교환 관계를 수립할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 오늘날의 조직 구조의 평평한 발전 구도에서 지도자는 동시에 기술 수단을 이용하여 다단계 구성원과 직접적인 정보 교류를 할 수 있으며, 지식 창조와 관리 조건 하에서의 임무 수행에도 더 충분한 허가가 필요하다. 유연하고 변화무쌍한 형세는 회원들이 점차 자기관리의 의식과 실천을 강화할 것을 요구한다. 이런 추세의 리더쉽-멤버 교환 관계 모델은 개인적 모델과는 확연히 달라야 한다.
LMX 이론의 연구에서 아직 체계적으로 해결되지 않은 문제들이 있지만, 우리는 또한 그것의 응용 전망을 보았다. 미래의 LMX 의 이론 연구와 응용을 전망하기 위해서는 다음과 같은 몇 가지 측면에 특별한주의를 기울여야 한다.
LMX 관계의 형성은 수직적 발전 과정으로 LMX 에 대한 연구는 대부분 1, 2 단계에만 머물러 있다. 마지막 두 단계는 LMX 발전의 특징을 반영했지만 해당 이론과 실증 연구가 부족하다. 조직 내 상하 관계의 발전 과정을 보면 서로 다른 교환 단계에서 LMX 관계의 구조적 특징과 해당 리더십 모델을 검토하는 것이 중요한 추세가 될 것입니다. 특히 팀 구조와 네트워크 구조를 기반으로 하는 조직에서는 LMX 의 특징이 어떻게 변하는지, 그리고 그것이 팀이나 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지, 그리고 아직 탐구해야 할 필요가 있다. 복잡한 조직 배경에서 팀 관리의 관점에서 LMX 관계를 이해하고, 상하 페어링 관계를 조직의 네트워크 인간관계로 확장하는 것도 LMX 이론의 내포에 효과적인 확장이다. LMX 가 TMX 로 발전하면 연구 대상은 원래 조직의 상하 페어링 관계를 넘어 개인, 팀, 조직 간의 상호 교류 관계로 확대된다. 이러한 추세는 조직 구조가 평평해지고 직원 자체 관리가 점점 더 중시되는 조직 관리의 새로운 특징에 부합한다.
일관성은 흥미롭고 잠재적 가치가 있는 결과 변수이다. 점점 더 많은 사람들이 L-M 일관성을 연구하는 것의 중요성을 알아차리고 LMX 관계의 질을 반영하는 지표로 삼기 시작했다. 따라서 LMX 관계의 품질에 영향을 미치는 요소로서 일관성의 복잡성은 더 잘 이해해야 합니다. 사실, 일관성의 정도는 상하가 직장에서 서로 경험한 결과이기 때문에 일관성 있는 연구는 세로 방향의 설계 사상을 채택하여 해당 변수 (인수 또는 인수) 로 연구해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일관성명언) 또한 LMX 에 대한 평가는 상급자의 평가보다 더 믿을 만하지만 LMX 는 쌍관계이기 때문에 항상 쌍방을 측정해야 하며, 보다 효과적인 도구를 더 탐구해 일관성의 시스템 오차를 최소화할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 문제에 대해 측정의 신뢰성을 높이기 위해 프로젝트 설계를 평가할 때 절대 로그 대신 사회적 비교 용어를 사용해 서로의 교환 품질을 상대적으로 평가할 수 있다.
완전한 LMX 모델에는 LMX 자체의 구조와 LMX 의 선행 및 결과 요인의 두 가지 측면이 포함되어야 합니다. 특히 선행 요인에서 관련된 연구는 상대적으로 적을뿐만 아니라 대부분 나이, 성별, 교육 수준, 인종, 취미 등 인구학 지표로 한정된다. 대부분의 연구 결과에 따르면 이러한 지표와 LMX 관계 품질 간의 관계는 밀접하거나 두드러지지 않으므로 그룹 또는 조직 배경의 관점에서 더 연구해야 합니다. 예를 들어, 상하 간의 인격적 특징을 고려하는 것 외에도 LMX 관계 형성에서 일부 집단이나 조직 변수의 작용 메커니즘은 우리의 더 큰 관심의 초점이 되어야 합니다. 또한 향후 연구에서는 LMX 모델의 조직 시나리오 변수 간섭에 주의를 기울이고, 조직과 시나리오 변수의 수직 발전을 고려하며, 이를 바탕으로 동적으로 통합된 LMX 모델을 구축해야 합니다. 또한 LMX 의 독창성으로 인해 다른 리더십 이론과의 통합이 가능해졌습니다. 예를 들어, LMX 와 매력 이론, 교환형 리더십 이론, 변화형 이론의 통합은 리더가 갖추어야 할 핵심 자질을 이해하는 데 새로운 의미를 갖는다.
조직의 리더에게 대상 LMX 교육은 LMX 관계를 형성하는 과정에서 LMX 관계의 질을 향상시키는 중요한 수단 중 하나입니다. LMX 교육은' 원외' 구성원을' 원' 멤버로 전환하는 데 특히 도움이 될 것이다. 완전한 LMX 교육 프로그램에는 두 가지 측면이 포함되어야 합니다. 하나는 LMX 의 형성 과정과 효능을 이해하고, 리더에게 LMX 의 중요성을 명확히 하고, 어떤 행동이 고품질의 상하 관계 구축을 촉진할 수 있는지 이해하는 것입니다. 다음은 리더의 정보 피드백, 임무 분석 및 권한 부여 능력을 향상시키기 위한 장기적인 프로세스인 LMX 커뮤니케이션 교육입니다. 세미나, 역할 놀이, 시나리오 시뮬레이션 등을 통해 향상시킬 수 있습니다. 물론, 이 교육은 LMX 관계의 다양한 발전 단계의 특징을 겨냥해야 한다. 일반적으로 부하 직원이 처음 조직에 들어갔을 때부터 시작해야 한다. 초기 단계의 중점은 상하가' 업무 기대' 방면에서 소통하는 것을 촉진하고, 부하들이 가능한 한 빨리 명확하고 업무 역할에 들어갈 수 있도록 하는 것이다. 중기에는 신입 회원들이 특정 역할 이외의 임무를 맡도록 적극 유도해야 한다. 신입 회원들이 더 많은 임무를 수행하도록 지도하고 격려함으로써, 특히 어느 정도의 인센티브를 통해 임무를 완수하려는 의지를 높이고, 가능한 부하 직원을' 원 밖' 에서' 원' 으로 끌어들인다. 후기에는 LMX 의 동적 발전에 초점을 맞추고, 조직 장면과 확립 된 LMX 의 관계를 지속적으로 검토하고, 변화하는 환경에 따라 적시에 조정하고, 가능한 한 빨리 팀 수준으로 올라가도록 해야 한다.
LMX 는 독특한 이론적 시각으로 심리학자와 관리학자들의 큰 관심을 끌었고, 사람들은 더 높은 수준의 연구와 동시에 응용연구에 관심을 기울이기 시작했다. LMX 의 이론적 진보는 Dell 실천을 위한 응용 프레임워크를 제공하며, 리더에게 고품질의 상하 관계를 유지하고 직원의 성과를 크게 향상시킬 수 있는 매우 효과적인 도구를 제공합니다. LMX 이론의 조직 적용은 기존의 하향식 단방향 관리를 상하 간, 심지어 직원과 팀 또는 조직 간의 상호 작용 관리로 전환시킵니다. 이런 상호 작용 관리는 교류, 학습, 형성을 더욱 강조한다. 또한 LMX 는 다음과 같은 영역에서 적극적인 역할을 할 수 있습니다.
1)LMX 는 리더의 교육 및 개발 프로그램과 유기적으로 결합하여 리더십 기술 향상을 촉진합니다. 사람과 사람 사이에는 서로 존중하고 관심을 가져야 자신의 가치와 업적을 더 잘 표현할 수 있다. 특히 가치관이 다양화된 시대에는 임금 인상 등 물질적 수단을 통해 부하 직원의 적극성을 동원하는 것만으로는 충분하지 않다. 지도자는 더 많은' 감정' 동기 부여 기술을 습득하고, 부하마다 다른 방법을 취하고, 더 많은 감정적 투입을 필요로 하며, 조직 지도자의 효율성을 지속적으로 높여야 한다.
2)LMX 는 직원의 경력 개발과 결합하여 작업 환경에 대한 파악 능력과 업무난에 대한 통제 능력을 강화함으로써 자기 가치의 지속적인 향상과 초월을 실현할 수 있다. 효과적인 경력 디자인과 발전은 개인과 조직의 미래에 대한 기대이자 상호 의존적인 약속이다. 직원들이 직장에서 이기고, 자신을 알고, 환경 우열을 정하고, 장점을 살리고 단점을 피하는 직업 계획을 세우는 것이 중요하다. 효과적인 경력 설계와 발전은 부하와 상급자 간의 상호 협력을 강조한다. 특히 리더로서 모든 부하 직원을 돕고, 필요한 경로와 기회를 제공하고, 경력 목표를 달성하는 데 필요한 역량을 개발하고 배양하며, 부하 직원에게 책임을 분담해야 합니다. LMX 관계는 경력 개발 목표를 결정하고 이러한 목표를 달성하는 데 중요한 역할을 할 수 있습니다. 동시에 상급자이든 하급자이든 직업 발전의 모든 발전은 LMX 관계 발전에 대한 강력한 추진이다.
3)LMX 는 또한 조직 내에 좋은 정보 통신 네트워크를 구축하여 조직 분위기를 개선하는 데 도움이 됩니다. 점점 더 많은 조직이 내부 커뮤니케이션을 조직 관리의 전략적 도구로 사용하고 있으며 널리 사용되고 있습니다. LMX 이론이 조직에 적용하는 중요한 기능 중 하나는 상하 간의 효과적인 소통을 촉진하고 상호 작용을 강조하는 것이다. 쌍방향 소통은 이성, 일, 정을 하나로 융합시켜 정보에 더 큰 보급성 평화 등성을 부여하고, 거리가 짧고, 피드백이 빠르고, 시기적절한 특징을 보여 주며, 상하 모두가 더 풍부하고, 더 포괄적이고, 생동감 있는 정보를 얻을 수 있게 하고, 전면적인 사고와 연구에 도움이 되며, 지도자의 우호적인 이미지를 확립하는 데 도움이 된다. 효과적인 의사 소통은 LMX 관계의 개선을 더 높은 수준에서 촉진할 수 있다.
4)LMX 는 팀 정신을 강화하고 조직의 응집력을 강화하는 데도 도움이 된다. LMX 관계의 수립을 강화하면 조직에서 신뢰, 존중, 지원 중심의 문화적 가치관의 형성을 크게 촉진하고 성실하고 개방적이며 평등한 팀 분위기를 조성하며 부하 직원들이 팀의 예상 행동을 적극적으로 보여줄 수 있도록 동기를 부여합니다. LMX 가 TMX 로 상승하면 팀 관계의 품질이 크게 증가합니다. 또한 경험적 연구에 따르면 조직의 관계 충돌은 팀의 생산성과 팀 구성원의 만족도와 부정적인 관련이 있는 것으로 나타났습니다. 관계 충돌은 종종 사람들 사이의 선의와 상호 이해를 파괴하고 팀 임무의 완성을 방해한다. TMX 의 조직 옹호는 팀 관계의 충돌을 완화하고 팀의 지속적인 단결과 협력을 유지하는 데 매우 도움이 될 것입니다.
결론적으로, LMX 이론은 더 넓은 응용 전망을 가지고 있다. 고품질 LMX 관계를 구축하고 발전시켜 리더십 효율성과 조직 성과를 높이는 것은 매우 효과적인 기술과 방법입니다.
일반적으로 전통적인 지도과학 연구에는 두 가지 이론적 방법이 있다. 첫 번째는 일반적인 리더십 스타일 이론으로, 리더와 비리더의 특징을 탐구하려고 합니다. 두 번째는 혼합형 리더십 모델 이론으로 팀의 개인 행동을 통해 리더십 과정을 이해하려고 시도하는 것이다. 전통적인 리더십 이론과 달리 리더-멤버 교환 이론은 리더 또는 개별 멤버뿐만 아니라 리더와 멤버 간의 이원적 상호 작용을 연구 대상으로 한다. -응? [2]
일반적인 리더십 스타일 이론은 주로 리더를 대상으로 지도자의 특성, 스타일 및 일반적인 리더십 행동 (예: 파욜, 드룩, 지셀리, 피들러의 지도자의 자질 특징에 대한 설명) 을 물어본다. 그들은 지도자가 건강한 몸, 고상한 품질, 전문 지식과 같은 특징을 가지고 있다고 생각한다. 일반적인 리더십 스타일 이론의 가정은 리더가 팀의 모든 사람을 같은 방식으로 대하고, 팀원들은 같은 느낌과 반응을 보이며, 거의 같은 행동으로 리더와 관계를 교환한다는 것이다.
혼합 리더십 모델 이론은 일반 리더십 스타일 이론의 가설을 부분적으로 고수한다. 즉, 지도자가 모든 구성원을 같은 방식으로 대할 것이라는 데 동의한다. 동시에, 이 이론은 리더쉽 행동에 대한 팀원의 반응이 다르다는 가정에 대해 약간의 수정을 했다. 따라서 혼합 리더십 모델 이론의 연구 대상은 팀의 개인으로, 개인의 특징, 행동, 반응이 리더십 행동과 리더십의 효능을 측정하는 주요 변수가 됩니다. 이 이론 모델의 대표로는 맥그레고의 X-Y 이론, 탄난바움과 슈미트의 연속통론 이론, 블레이크와 머튼의 관리 그리드 이론 등이 있다. ).
반면 리더-멤버 교환 이론은 역할 약속과 사회교환을 바탕으로 리더와 멤버 간의 관계가 이질적인' 세로 이원' 구조관계라고 주장했다. 이질성이란 리더가 같은 팀의 각 구성원과 서로 다른 교환 관계를 형성하고, 멤버마다 리더와 서로 다른 자원과 정보를 교환하는 것을 말한다. 몇 차례의 교류나 역할 협상을 거쳐 같은 지도자와 다른 멤버들이 서로 다른 교류 관계를 형성할 수 있다. 예를 들어, 한 팀은 지도자 한 명과 부하 10 명으로 구성되며, 지도자는 이 10 명의 구성원과 10 가지의 서로 다른 교환 관계를 형성한다. 지도자는 모든 멤버들에게 같은 관심을 줄 가능성은 거의 없고,' 그룹 내' 의 친밀한 멤버들에게만 더 많은 관심을 기울이고,' 그룹 내' 멤버들도 지도자들에게 충분한 정보 피드백을 줄 것이다. 따라서 정보를 공유할 때 쌍방이 쉽게 신뢰를 가질 수 있어 업무 만족도가 높아질 수 있다. 따라서 지도자와' 내권' 구성원 간의 교환관계는 신뢰, 감사, 의무에 기반을 두고 있다. 그러나 지도자와' 군외' 구성원 간의 교류 기회는 제한적이며, 회원들이 받은 지도자의 지지와 격려도 줄었다. 리더와 회원의 관계는 저질이며, 그들이 관계를 교환하는 기초는' 임무' 와' 계약' 이다.
비교하면 지도자-멤버 교환 이론은 전통적인 리더십 이론보다 더 경험적이고 지도적이다. 실제 상황에서 리더가 부하 직원을 대하는 방식에는 차이가 있지만 리더-멤버 교환 이론은 리더와 멤버 간의 서로 다른 교환 관계를 분석하여 리더의 효율성과 팀 성과를 향상시키는 경로를 분석하는 이론적 근거와 실천 지침을 제공합니다. 그러나 일반적인 리더쉽 스타일 이론은 후경험의 관점에서만 성공적인 리더의 특징을 요약할 수 있을 뿐, 리더에 대한 자기 계발에 대한 지도가 부실한 것 같다. 혼합 리더십 모델 이론이 리더와 멤버 간의 관계를 논의했지만 개념은 여전히 모호하여 연구가 깊이 들어가지 못하고 실증적 의미를 약화시켰다.
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