자제력은 지도자가 리더십 향상에서 직면한 가장 큰 시련이다. 지도자의 일거수일투족은 직원들에게 일정한 메시지를 전달한다. 그러므로 지도자는 신중해야 한다. 찬양, 겸손 또는 분노의 말은 지도자의 영향력을 높이거나 약화시킬 수 있다. 직원들은 지도자의 일거수일투족을 살펴볼 것이다. 그들이 지도자를 따르고자 하는지 여부도 지도자의 행동에 영향을 받을 것이다. 사람들은 자신의 행동과 그 영향을 무시할 수 있다. 그러나 지도자는 자신의 언행이 다른 사람에게 미치는 영향을 무시할 수 없다.
고전 베스트셀러 교재' 리더십은 12 여야 한다' 에 따르면 직원들과 좋은 관계를 맺기 위해서는 지도자가 강한 자각력을 가져야 한다. 직원들은 지도자의 행동에 따라 반응한다. 따라서 리더는 자신의 행동을 명확하게 이해하고 직원의 행동에 적절하게 영향을 주어야 합니다. 이것은 지도자들이 그들의 행동에 대한 이해를 자주 검사해야 한다는 것을 의미한다. 사람들은 사물이 어떻게 작동하는지 검증되지 않은 잘못된 생각을 가지고 있다. 지도자는 오해를 최소화해야 한다. 이런 인식이 발견되면 지도자는 그것을 바꾸기 위해 모든 노력을 기울여야 한다. 그러나 불행히도, 일부 완고한 관점은 사람들이 가장 좋아하고 바꾸기 어렵다는 것이다.
우리는 중공업 생산에 종사하는 공장을 위해 봉사한 적이 있다. 이 공장의 노동자들은 연합하여 끊임없이 서로 싸우고 있다. 쌍방 경영진의 관점은 모두 사실과 일치하지 않는다. 우리는 관리자들이 직원에 대한 대립에서 벗어나 더 우호적인 방식으로 직원들과 어울리도록 돕기 위해 노력했다. 그러나, 사장은 우리에게 이런 방법이 통하지 않는다고 말했다. 그들은 또한 노동자들이 유일하게 중요하게 여기는 것은 돈이라고 말했다. 그들이 더 많은 보수를 받을 수 있을 때만 노동자들은 더 많은 일을 할 것이다. 노동절 주말에는 공장에서 몇 명의 노동자들이 자발적으로 야근을 해야 한다. 휴가수당 65438+ 평소 임금의 0.5 배에서 2 배. 그러나, 공장의 수백 명의 노동자 중 아무도 자원봉사를 원하지 않는다. 그럼에도 불구하고 경영진은 돈이 직원들에게 동기를 부여할 수 있는 유일한 물건이라고 주장한다. 사실에 대한 이런 고의적인 무시는 무효한 리더십 방법으로 이어졌다. 사실 리더십은 계약과 급여에 대한 일련의 협상이 아니며 리더십을 높이는 열쇠도 여기에 없다.
리더쉽을 높이기 위해 리더는 자신의 행동을 자주 살펴서 직원의 행동을 합리적으로 설명해야 한다. 이런 식으로 리더십은 직원의 행동을 더 잘 이해할 수 있습니다. 그들은 곧 그들이 직원의 행동에 큰 영향을 줄 수 있다는 것을 알게 될 것이다. 게다가, 한 직원의 성패는 보통 그 자신이 초래한 것이 아니다. 지도자는 직원들이 열심히 일하도록 동기를 부여할 수 있지만, 그들의 적극성을 꺾어 그들의 실패를 초래할 수도 있다. 자성하는 지도자는 유언비어와 아첨을 믿지 않는다. 대신, 그들은 조직의 이념과 가치관을 고수하여 더 성공적인 조직을 만들 것이다.
동시에 리더들은 직원들의 행동이 자신의 행동에 어떤 영향을 미치는지 이해해야 한다. 지도자와 관리자는 종종 직원의 영향력을 과소평가한다. 그들은 보통 리더십이 통제를 의미한다고 생각한다. 따라서 직원들이 리더십 행동에 미치는 영향을 인식하기가 어렵습니다. 리더필독 12' 는 직원의 성과가 리더의 인센티브와 밀접한 관련이 있음을 보여준다. 지도자의 격려가 많을수록 그의 업적은 좋아진다.
리더는 반드시 읽어야 한다 12' 도 직원의 행동이 리더에게 동기를 부여할 수 없다면 리더는 처벌을 더 많이 사용할 것이라고 설명했다. 많은 작가들이 이런 현상을 알아차리고 이를' 교체 또는 기본 리더십 모델' 이라고 부른다. 리더와 직원 간의 상호 이익 관계는 리더가 직원의 가장 좋은 면을 발굴해야 한다는 것을 보여준다. 성공한 직원들은 더 많은 성공적인 지도자를 만들 수 있다.
따라서 직원들의 행동은 지도자의 행동을 바꿀 수 있다. 지도자는 자신의 행동을 완전히 통제할 수 없고, 다른 사람의 행동을 완전히 통제할 수도 없다. 다른 사람들과 마찬가지로 리더도 특정 환경에서 자신의 행동의 결과를 고려할 것이다. 물론, 지도자는 어느 정도의 통제력을 가지고 있다. 그들은 환경을 변화시켜 적극적이고 효과적인 행동의 자극을 강화할 수 있다. 사람들이 접촉하는 대상은 환경의 한 요소이다. 당신 주위의 어떤 사람들은 당신의 가장 좋은 면을 자극할 수 있다. 하지만 다른 사람들은 당신의 성과와 삶의 질을 동시에 떨어뜨릴 수 있습니다. 그래서 부모들은 아이들에게 친구를 신중하게 선택해야 한다고 자주 말한다. 리더는 종종 자신의 직원을 현명하게 선택할 수 없기 때문에, 우리는 직원들이 동료 및 리더와의 관계를 더 잘 처리하는 방법을 배울 것을 권할 수밖에 없다.
게임론의 이치는 똑똑한 개인이 어떻게 지내는지, 어떻게 협력하는지 알고 각자의 목적을 달성한다는 것이다. 많은 경우 가장 성공적인 전략은 자신의 기회를 희생하여 다른 사람이 성공하도록 돕는 것이다. (존 F. 케네디, 성공명언) 여기에 포함된 행동 원칙은 상호 영향, 즉 다른 사람이 협조하는 것이고, 나도 협조한다. 다른 사람이 배신하면 나는 배신한다. 간단히 말해서, 우리는 협력 행위를 장려하고 비협력 행위를 처벌한다. Dell 은 이를 "명확한 칭찬과 비판" 이라고 부릅니다. 리더는 직원들이 마땅히 받아야 할 칭찬이나 비판을 받을 수 있도록 해야 합니다. 대다수의 직원들의 노력이 탁월할 때, 항상 그들을 격려해야 한다. 동시에 그들의 부정 행위도 멈춰야 한다. 자주 자성하는 지도자는 자신이 격려하거나 처벌하는 빈도를 통해 직원의 성패를 구분할 수 있다. 지도자들이 종종 처벌에 호소하고 자신의 행동을 자주 점검한다면, 그들은 곧 직원들이 실제로 그들을 따르지 않았다는 것을 깨닫게 될 것이다. 다음으로, 그들은 이 상황을 바로잡기 위해 적절한 조치를 취할 것이다.
자신의 행동을 평가할 때 벤자민 프랭클린을 본보기로 삼는 것이 좋습니다. 프랭클린은 도덕이 완벽한 사람이 되고 싶어 한다. 그는 그가 갈망하는 13 가지 미덕을 열거했다. 매주 그는 한 방면을 높이는 데 집중한다. 매일 밤, 그는 자신의 행동이 이런 미덕을 반영하는지 확인하고 노트북에 기록한다. 그는 곧 이 방법이 그를 꿈의 완벽한 상태에 이르게 하지 않았다는 것을 깨달았다. 하지만 그의 진보는 정말 볼 수 있었고, 자신의 도덕적 자질이 정말로 향상되었다고 느꼈다.
자신의 인상과 견해만으로 길을 잃기 쉽다. 무작위적이고 편견이 있는 관찰자들은 보통 몇 가지 행동 패턴을 무시한다. 이런 상황은 학습과 진보를 방해할 수 있다.
지도자는 신비롭지 않다! 주위를 둘러보세요. 지도자는 곳곳에서 볼 수 있다. 어떤 행동에 주의를 기울여야 하는지 알고 있다면, 직원들 사이에서 좋은 행동이 많다는 것을 알게 될 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 이러한 행동은 지도자의 효과적인 리더십을 반영합니다. 지도자는 자신의 경험과 아는 사람으로부터 배우는 방법을 알아야 한다. 특히 지도자는 행동 이론을 이해하고 이러한 이론을 이용하여 자신과 다른 사람의 경험을 분석하는 데 능해야 한다. 리더쉽필독 12 에서 저자는 리더의 베일을 벗기려고 시도하면서 사람들이 좋은 리더쉽을 발견하고 개선하고 유지할 수 있도록 실질적인 방법을 제시했다. 제대로 운용되면 이러한 방법들은 번잡함을 단순하게 만들고, 개인의 리더십을 제고하며, 탁월한 성과를 거둔 지도자가 될 것이다.