"제 개인적인 경험은 정보 혁명의 물결이 실제로 관리 라인을 만든다는 것입니다."
Q: 하이얼의 프로세스 리엔지니어링은 10 에 가깝습니다. 이제 프로세스 리엔지니어링을 정보 혁명이라고 합니다. 언제부터 시작했는데 기호가 뭔가요? 왜 정보화가 이런 높이까지 올라갈까요?
장서민: 우리는 일찍부터 정보화 시대 기업이 변화해야 한다는 것을 깨달았습니다. 많은 프로세스 리엔지니어링의 개념을 보고 하이얼은 1998 년 9 월 8 일 기업 리엔지니어링을 공식 제안했다.
그러나 이 부분의 재설계에는 두 가지 측면이 있습니다. 한편으로는 재설계가 주로 내부에 집중되어 있습니다. 당시 기업은 빠르게 발전했지만 실제 변화는 과거 중소기업으로부터 간단히 확대돼 많은 문제가 발생했다. 예를 들어, 각 비즈니스 부서에는 자체 생산 및 공급 판매가 있습니다. 이미 통합되었지만 외부와 통합된 정보 시스템이 되지는 않았다. 반면에, 당시에는 외부의 힘을 잘 이용하지 못했다.
이른바 정보혁명은 도대체 무엇일까? 시장의 반응 속도 1 위입니다. 간단히 말해서 그렇습니다. 내부 반응이 좋지 않다면, 새 시스템이 아직 구축되지 않아 오히려 많은 혼란을 야기한 것 같다.
2007 년 4 월 26 일부터 1000 일로 공예 시스템의 혁신을 실현하여 2000 ~ 2500 개 공정의 건설을 완성할 것을 제안했습니다. 이번에는 달라졌다. 전체 정보화가 하나의 체계가 되었다.
저는 개인적으로 이것이 큰 도전이라고 생각합니다. 왜 정보 혁명인가? 테일러가 과학관리를 제안한 뒤 제품을 제조하는 생산 라인과 맞먹는다. 제 개인적인 경험은이 정보 혁명의 물결이 실제로 관리 라인을 만드는 것입니다.
이제 우리에게는 리엔지니어링이 시작된 지 얼마 되지 않아 관리에 숨겨진 많은 문제가 발생했다. 예를 들어, 많은 사람들이 쓸데없는 것이어야 하지만, 그들은 자신이 불필요하다고 생각하지 않는다. 사람들은 매일 그곳에서 일한다. 지금 어떤 사람들은 자신의 적당한 자리를 찾지 못할 수도 있고, 많은 부문도 많이 발전하지 못하고, 많은 사람들이 해고되었다.
Q: 정리 해고가 수반됩니다, 그렇죠?
장서민: 우리는 정식으로 감원을 요구하지 않고, 단지 시장 가치를 창출하고, 시장 가치를 창조하면서 개인의 가치를 반영할 것을 요구했을 뿐입니다. 현재 많은 사람들이 입장을 가지고 있는 것 같다. 나는 판매와 광고를 담당하고 있지만, 당신이 관리해야 할 업무의 가치는 어디에 있습니까? 너 해냈어? 판매를 관리 할 수 있지만 부가 가치 부분은 어디에 있습니까? 예를 들어, 당신은 광고를 책임지고 있습니다. 과거에는 어떤 의미에서 광고는 돈을 쓰는 기계였다. 지금 너는 광고를 관리할 수 있지만, 너는 광고를 책임지지 않고, 오히려 너에게 시장과 이미지를 관리하라고 요구한다. 당신의 광고에서 나오는 시장 이미지는 무엇입니까?
컨설팅 회사를 하이얼에 입주한 것은 이번이 처음이다.
"컨설팅 회사를 초대합니다. 실전 경험이 있는 회사, 심지어 하이얼이 겪고 있는 비슷한 문제를 겪고 솔루션을 성공적으로 구현한 회사까지 초대합니다. 반면에, 쌍방이 교차하여 공동으로 추진하다. 클릭합니다
Q: 1000 일 리모델링, 컨설팅 회사를 하이얼에 입주한 것은 이번이 처음입니까?
장서민: 처음이라고 말해야 할 것 같아요. 이전에 우리는 많은 기업, 특히 국내에서 회사에 문의하는 기업을 연구했다. 우리는 그 실패한 사례들을 연구했다. 이들 컨설팅 회사는 거의 모두 순수 컨설팅 회사에 속하며 기업 운영 경험이 없고, 적어도 돈이 많지 않다.
또 기업과 컨설팅 회사 사이에는 두 장의 가죽이 있다. 기업은 내가 많은 돈을 썼다고 생각하는데, 기업의 다음 운명은 너에게 맡긴다. 그는 컨설팅 회사에서 해열제 한 제를 처방하기를 희망한다. 네가 한 제를 처방하면, 불에 타면 내려가고, 나는 거기서 기다리고, 마지막에 처방대로 약을 먹는다. 컨설팅 회사가 약을 먹은 후 무효인 이유다. 이미 완전히 분열된 것으로 변했다.
지금 우리를 도우러 온 것은 모두 이 방면의 실천 경험이 있는 회사이다. 다른 말로 하자면, 그들은 우리가 과거에 겪었던 몇 가지 문제에 부딪혔는데, 그들은 바로 그 과정에서 온 것이다. 성공한 물건들을 여기로 옮기는 것은 우리에게 유용할 수 있다.
동시에, 우리는 그들과 교차하여 홍보위원회를 설립했다. 우리는 처방전으로 약을 먹는 것이 아니라, 완전히 보급되어 우리 기업에 녹아들었다. 그들은 많은 대형 공기업에서 재직한 후 하이얼에서 다른 경험을 했다. 예전에 점점 더 많은 기업들이 사장이 컨설팅 회사를 데리고 들어왔는데, 네가 원하는 돈으로 무엇을 가져갈 수 있는지, 최종 결과가 보장되었다. 사실 관리는 이런 일이 아니다. 네가 여기서 움직이지 않는 것은 아니다. 다른 사람이 너에게 해결책을 주면 모든 것이 해결된다. 이것은 불가능하다.
Q: HP 나 IBM 과 같은 회사를 선택할 때 어떤 고려를 했습니까?
장서민: 기업들이 거의 도산되는 과정을 겪었기 때문에 HP 와 컴백의 합병처럼 기업은 무너지는 상태에 처해 있습니다. 그런 상황에서, 그들은 그것을 잡고, 그것을 조정하고, 갑자기 경쟁력 있는 기업으로 변했다. IBM 과 마찬가지로 미국 타임지는 그것을' 공룡' 이라고 부른다. 매우 크고 위험하기 때문에 더 이상 움직일 수 없습니다. 그래서 우리가 그들과 이야기할 때, 우리는 단지 그들이 위기를 어떻게 이용하여 우리를 돕는지 보고 싶을 뿐이다.
정보화는 생산과 마케팅의 협동이다.
"지금의 정보화와 과거의 큰 차이점은 시각의 차이다. 완전히 글로벌한 시각이다. 하나의 정보가 아니라 정보 시스템이다."
질문: 이번 1000 일의 계획이 이전 재건에 비해 가장 큰 변화는 무엇이라고 생각하십니까?
장서민: 달리, 그것은 완전히 시스템이 되어 하고 있어요. 과거에 우리는 모두 수선을 한 것 같은데, 기본적으로 관련이 없고, 정보화를 위해 정보화를 하고, 다른 곳마다 정보화를 했다. 이제 완전한 시스템이 되었습니다. 특히 생산과 판매 간의 협력입니다.
기업은 사용자가 가장 빠른 속도로 신제품을 얻을 수 있도록 제품을 생산하기 위해 불만 지점으로 사용하고 업스트림 공급업체, 개발자, 공급업체를 포함합니다. 모든 사람들이 참여하고, 모든 사람들이 그것을 둘러싸고 이 일을 하고 있다. 목표는 명확하다: 내가 얼마나 해야 하는지, 사용자에게 얼마나 오래 제공해야 하는가? 이 시스템은 매우 명확하다.
게다가, 기업은 완전히 국제 대형 시스템과 접목한다. 왜냐하면 우리는 해외에 30 개의 공장이 있기 때문이다. 이 제도가 없으면 모든 해외 공장이' 해외 고아' 가 되는 것은 매우 위험하다.
그래서 예전과는 달리 시각의 차이는 완전히 글로벌 관점, 정보 시스템이다. 과거는 단지 약간의 정보일 뿐이다.
Q: 조직에서 리엔지니어링 프로젝트의 구현을 어떻게 보장할 수 있습니까? 기업의 재창조가 어렵기 때문에, 동시에 생산의 정상적인 운행을 보장해야 하기 때문이다.
장서민: 네, 이것은 매우 번거로운 일입니다. 이제 우리는 1000 일을 반년에서 매월 주까지 시간 버켓으로 설정했습니다. 그래서, 네가 말했듯이, 우리는 확실히 이 문제를 만났다. 지금 어떤 사람은 할 수 없거나 어떤 조직은 할 수 없다. 이 사람을 바꾸고 이 조직을 조정하면 생산이 정상적으로 가동되는 것을 참을 수 없어 1000 일이 점차 추진되고 있다.
최근 10 년 동안 중국 기차는 6 차례 속도를 높였지만 승객들은 속도를 증가시켜 걸음을 멈춘 적이 없다. 오히려 운송량과 차수의 증가로 속도 향상의 필요성을 부각시키고 문제를 부각시켜 다음 속도 향상을 위한 길을 마련했다. 속도 향상과 끊임없는 관계는 우리가 현재 재창조공사와 일상적인 운영과의 관계이다. 리엔지니어링은 일상적인 운영을보다 질서 정연하고 효율적으로 만드는 것입니다. 현재 일상적인 운영에서 발생하는 문제도 재창조가 필수적이라는 것을 증명한다.
그리고 기차가 속도를 올리는 것처럼, 우리가 일상적인 운영을 강화하고 강화하는 힘이 커질수록, 재창조가 어떤 문제를 해결해야 하는지를 더욱 부각시킬 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 기차명언) 예를 들어, 마케팅 노력을 증가시킨 후 수입은 증가했지만 이윤은 증가하지 않아 제품의 부가가치가 낮은 문제가 드러났다.
물론, 재창조가 과거의 모든 것이 제로라는 것을 의미하지는 않는다. 우수 사례를 고수해야 한다. 실패의 경험은 어제 실패한 이유에 따라 오늘의 성공 요인을 찾아야 한다. "전일은 잊지 않고, 후사의 사단은" 왕왕 적은 노력으로 두 배로 할 수 있다.
이불의 경영 이념 *
"지금은 과거의 전통관리에 대한 관념을 바꾼 것과 같다. 이전에 관리했던 것은 관리자였고, 지금은 관리자가 틀렸고, 현재 관리는 관리 과정이다. "
Q: 리엔지니어링에 비교적 완벽한 측정 방법이 있습니까? 네가 측정과 평가가 없기 때문에 이 일을 잘 하기는 어렵다.
장서민: 둘 다 있어요. 결국 2,000 ~ 2,500 개의 프로세스가 있을 것이기 때문에, 사실 각 프로세스는 일부 사람을 대표하거나, 모든 사람에게 구체적이며, 일은 일정한 절차에 따라 해야 할 수도 있다. 2000 이든 2500 프로세스든 완전히 시장을 겨냥한 것이다. 과거 전통관리의 관념을 바꾼 것과 같다. 예전에는 경영이 사장이었는데, 지금은 사장이 틀렸다. 이제 관리는 프로세스를 관리하는 것입니다. 만약 하나의 과정이 제대로 관리된다면, 모든 사람은 질서 있게 일할 수 있다. 다른 말로 하자면, 모든 과정은 모든 사람에게 그의 역할을 잘 발휘하고 그의 가치를 반영할 수 있는 공간을 제공한다.
둘째, 모든 지도자는 명령을 내리는 것이 아니라 관리 방향이다. 관건은 올바른 방식을 이끌고 올바른 방향을 이끌어야 한다는 것이다. 예를 들어, IBM 의 관리 모델은 먼저 전략을 관리하지만, 이 전략은 비어 있지 않다. 마지막으로 실행할 수 있는지 여부는 실행에 달려 있다. 물론 구체적인 사람을 봐야 하지만, 반드시 정확한 절차에 따라 집행해야 한다.
나는 이것이 문화적 범주라고 생각한다. 하이얼의 성공뿐만 아니라 모든 기업의 성공에는 반드시 성공적인 기업 문화가 뒷받침되어야 한다. 그러나 과거에는 성공한 기업 문화에 대한 오해가 있었다. 예를 들어 하이얼의 성공은 문화에 달려 있어 끊임없이 강화된다. 사실, 이것은 또 다른 실수를 저질렀습니다. 성공적인 문화는 문화 표현 자체와 같지 않습니다. 그러나 이런 문화는 끊임없이 혁신할 수 있고, 끊임없이 혁신하는 문화가 기업의 지속적인 혁신을 이끌거나, 기업의 지속적인 혁신을 보장하는 것입니다.
Q: 즉, 문화는 화석과 같은 것이 아닙니다.
장서민: 맞아요. 그래서 과거에 옳은 것, 혹은 그 당시 통할 수 있었던 것이 그 형식과 문화에서 굳어졌으나, 실수가 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
예전에는 사람을 강조했지만 세계화가 이렇게 복잡한 상황에서 정보화의 수단과 프로세스의 지지가 없으면 한 사람이 아무리 노력해도 임무를 완수할 수 있는 것은 아니다. 이제 우리의 새로운 개념은 목표와 성과 지향적입니다. 과거에 우리는' 결과' 를 지향하는 것에 익숙해졌는데, 당시에는 실수가 없었고 지금은 적합하지 않다. 결과' 는 과정을 소홀히 하고 지금은 공중 누각이 되기 때문에 문화가 바뀔 것이다.
"1+ 1+N" 의 인재
"외부 전문가의 선진 이념과 내부 하이얼인의 투혼정신을 결합시켜 결국 경쟁력 있는 직원 대열을 이끌었다."
Q: 하이얼은 현재 인재 사용에' 1+ 1+N' 모델을 가지고 있습니다. 너는 어떻게 이 생각을 생각해냈니, 그것의 목표는 무엇이냐?
장서민: 사실 큰 관점에서 보면 개방적인 시각이에요. 과거 우리 문화는 공수병을 배척하고 전적으로 자기 훈련에 의존했다. 이런 문화는 창업 당시의 발전 과정에서 적극적인 역할을 했는데, 당시 기업은 매우 작았다. 그러나 현재 수준에서 이런 문화는 문제가 있다.
"외부 1" 은 외부 전문가, "내부 1" 은 원래 내부 간부, "n" 은 참모팀, "1+/kloc-0" 입니다 외부 전문가의 선진 이념과 내부 하이얼인의 투혼정신을 융합해 결국 경쟁력 있는 직원 팀을 이끌어내는 것이다.
예를 들어 우리 내부에서 잘 하는 간부도' 외부 1' 을 초빙해야 한다. 왜요 당신이라도 전 세계가 아닐 것입니다. 초대한 사람이 너와 비슷하지만 그의 생각이 너와 다르면 브레인스토밍을 일으킬 수 있는데, 더욱이 우리가 어떤 직업상의 격차는 말할 것도 없다. 초청한' 양 1' 은 대부분 국제 대기업이나 글로벌 근무 배경을 가진 사람들이며, 그들은 많은 새로운 아이디어를 가져올 것이다.
Wai 1' 은 세계화 무대에서 세계화의 시야를 제공하고 정교한 세계화 품질을 제공하는 선생님이라고 할 수 있습니다. 그러나 철학적 관점에서 볼 때, 사물이 발전하는 과정에서 외부 요소는 내부 요소를 통해 작용한다. 마찬가지로 외부 1 은 내부 1 을 통해서만 작동합니다.
Q: 이것은 공수 부대의 관행과 어떻게 다릅니까?
장서민: 공수병의 방법은 새로운 인재가 기업에 입사한 후, 일을 전적으로 당신에게 맡기는 것입니다. 전적으로 당신이 하는 것입니다. 이것은 즉시 재직자의 저촉감을 형성합니다. 나는 당신만큼 좋지 않을 수도 있지만, 당신이 거대한 용이라 해도 나는 지두사 역할을 할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이제 우리가 들어오는 모든 사람을 보면, 네가 이 자질을 가지고 있는지뿐만 아니라, 네가 온 후에 이 일을 감당할 수 있는지, 더 많은 것은 문화적 정체성을 보는 것이다. 이 정체성은 많은 구체적인 관행이 아니라 한 가지입니다. * * * 하이얼을 하나의 세계로 만드는 것에 동의하십니까?
Q: 이것이 하이얼이 자신의 정보화와 세계화의 필요성을 위해 인재를 대규모로 도입하는 방법이라고 이해할 수 있습니까?
장서민: 하이얼은 23 년간의 발전을 거쳐 국제화된 대규모 틀을 구축했지만, 이 규모에 맞는 조직, 프로세스, 인재 프레임워크가 부족합니다. 하이얼이 세상을 만드는 목표를 달성하기 위해 사람을 재건하기 위해 가는 길이라고 할 수 있다. 나는 이것이 매우 중요한 단계라고 생각하지만, 하나의 아이디어라고 할 수 있다.
Q: 특정 모델은 무엇입니까? 예를 들어, 비즈니스 단위를 예로 들자면, "외부 1" 과 "내부 1" 을 어떻게 통합하는지, 어떻게 작동하는지, "외부 1" 의 최종 상태는 무엇입니까?
장서민: 예를 들어 진광간 () 은 이전에 HP 의 고문이었는데, 지금은 하이얼에 가입하여 우리의 CIO 로 일하며, 우리가 이전에 일했던 책임자와 함께 일하는데, 지금은 아주 잘하고 있습니다. 모두의 목표는 모두 세계에서 정보화 수준이 가장 높은 정보 시스템을 구축하는 것이기 때문에 잘 조화를 이루고 있다. 같은 전제하에, 우리가 아직 얼마나 많은 자원이 부족한지 살펴보고, 그 다음에 몇 가지 자원을 소개한다. 하지만 이런 모델은 외부에서 인재를 끌어들이는 것이 아니라 내부에서 사람을 끌어들이는 것이다. 우리 내부는 모두가 과거에 훌륭했던 것은 아니지만, 이런 상황에서 그들은 전반적인 분위기에 이끌렸다.
Q: 관례에 따르면, 집단이 발전함에 따라, 어떤 사람들의 원래 능력은 더 이상 집단의 요구를 충족시킬 수 없다. 이때 많은 기업들이 직접 사람을 불러 책임지도록 하는 것, 즉 공수병이라고 하는 것은 원래 능력이 부족한 간부를 교체하는 것과 같다. 그러나, 나는 당신의 접근 방식이 원래 사람들에게 큰 칭찬과 격려라고 생각합니다. 왜냐하면 그들은 특히 훌륭한 사람들을 소개했기 때문입니다.
장서민:' 1+ 1+N' 과 공수병의 차이입니다. 나는 네가 할 수 없다고 생각한다. 지금 나는 너에게' 외부 1' 을 주지 않는다. 나는 너에게 목표를 위해 노력하라고 요구하는데, 너는 자신의 현재 수준을 판단할 수 있다. 둘 사이에 큰 차이가 있어 격차의 원인이 많다. 첫 번째는 사람입니다. 만약 그때 네가 따라잡을 수 없다면, 나는' Wai 1' 을 찾겠지만, 너도 여기서 일할 필요가 없으니, 네가 직접 찾는 게 낫겠다.
그래서 우리의' 외부 1' 은 간부들이 스스로 찾는 것이다. 내가 필요한 것은 사람을 찾는 것이 아니라 단순화, 절대화입니다. "외부 1" 은 반드시 사실이어야 하는 것이 아니라, "내부 1" 은 반드시 나쁜 것이다. 이 개념이 아닙니다. "내부 1" 이 좋을 수도 있지만 능력 제한 때문이거나 너무 폐쇄적이어서 자신의 일을 잘 할 수 없다면 윈윈이 될 가능성이 높다.
당신은 같은 말을 할 수 있습니까? "1+ 1+N", n 을 제거하고 최소한1+1> 2. 많은 공수 부대가 오고 또 가고, 심지어 많은 사람들을 끌고, 심지어 한 무리의 사람들이 많이 걸었다. 우리는 정말 이런 일이 일어나기를 원하지 않는다.
Q: 정보업무와 마찬가지로 진광건은 원래' 외부 1' 으로 초청됐고, 지금은 그룹의 CIO 가 된 것이 성공의 예이다. 반면에 본부장과 사업부장 차원에서' 외부 1' 과' 내부 1' 을 융합하는 것은 사실 매우 어렵다. 너는 공수병의 폐단을 피했지만, 기업의 비용도 증가할 것이다.
장서민: 사실' 1+ 1+N' 은 결국 통합될 거예요. 통합할 수 없다면 안 됩니다. 비용은 확실히 크며, 입/출력을 통해서만 계산할 수 있다. 절대값을 누르면, 그것은 분명히 큰 것이다. 우리가 지금 생각하고 있는 것도 우리가 탐구하고 있는 것이다. 확실히 효과가 있습니까? 말하기 어렵다.
뛰어난 조작
"하이얼의 탁월한 운영은 목표에서 목표, 사용자에서 사용자에 이르는 완벽한 우수 프로세스를 구축하여 경쟁력 있는 가격과 가장 간단한 방식으로 사용자에게 신뢰할 수 있는 제품이나 서비스를 제공하는 것입니다."
Q: 당신은 지금 특히 우수한 운영이나 우수한 비즈니스 모델을 강조하고 있습니다. 당신은 이것을 어떻게 정의합니까? 우수함은 하이얼에게 무엇을 의미합니까?
장서민: 세계 회사들은 서로 다른 전략적 위치를 가지고 있어요. 예전에는 포터의 이론, 비용, 차이였다. 다른 각도에서, 또는 세 가지 방향, 하나는 비용 지향, 하나는 기술 지향, 다른 하나는 탁월한 운영 지향적입니다. 이 세 가지 중 현재 시장 변화와 프로세스 리엔지니어링에 따라 우수한 운영 또는 비즈니스 모델의 혁신을 선택합니다.
Q: 하이얼의 비즈니스 모델을 어떻게 정의합니까?
장서민: 하이얼의 우수한 운영은 목표에서 목표, 사용자에서 사용자까지 우수한 엔드 투 엔드 프로세스를 구축하여 경쟁력 있는 가격과 가장 간단한 방식으로 사용자에게 신뢰할 수 있는 제품이나 서비스를 제공하는 것입니다. 우리의 기술과 마찬가지로, 독점 기술이 아닌 시장 사용자의 요구에 따라 개발되기 때문에, 가장 중요한 것은 시장의 경쟁사보다 더 만족스러운 제품이나 더 나은 솔루션을 사용자에게 더 빨리 제공할 수 있는 방법입니다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그중에는 정보 기술의 응용이 있어 사용자에게 가장 원하는 것을 즉시 제공할 수 있다. 요컨대, 바로 이런 일이다.
그래서 내부는 정보 시스템을 잘 하는 방법입니다. 외부적으로는 사용자의 요구를 이해하고 이 수요에 따라 다른 사람보다 더 빠른 비즈니스 모델을 만드는 방법입니다.