채용 성공은 채용 전 준비에 크게 좌우된다. 채용 전 준비는 채용 방향과 품질을 보장하는 기초이기 때문에 기업, 특히 이윤 지향을 추구하는 대부분의 중소기업이 채용 비용을 절약하고 채용 시간을 단축하며 채용 전 준비 작업을 단순화하거나 무시하면 채용 임무가 명확하지 않아 원하는 목표를 달성할 수 없다.
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업무 분석은 조직 내 각 직책의 역할과 이러한 직책의 특징을 결정하는 절차로, 직책 설명서 작성을 위한 기반을 제공합니다. 자세한 직책 설명 및 직무 설명서는 HR 이 한 직책에 필요한 기술을 충분히 이해하는 데 도움이 되며, 이는 종종 채용 성공의 관건이다. 반면, 불합격한 직위 묘사와 일자리 설명서는 채용자가 채용 과정에서 근거가 없어 맹목과 무작위성을 초래하여 잘못된 인재 선발을 초래하고, 그로 인해 기업들은 광고 비용 (신문, 텔레비전 등) 을 포함한 채용 비용 상승과 같은 막대한 대가를 치르게 된다. ), 인터뷰 비용, 행정 비용, 교육 비용 등 , 기회 상실, 직원 사기 저하, 회사 평판 손상, 직선매니저가 신입사원 면접, 영업기밀 유출 등을 초래할 수도 있다.
1.2 필요한 직원의 역량 특성을 확인합니다.
기업마다, 직위마다 지원자의 역량에 대한 요구가 다르다. 기업은 자체 개발 환경 및 주변 경쟁업체에 따라 필요한 직원의 역량 특성을 결정해야 합니다. 예를 들어, 기업의 초창기 단계에서는 기업의 제도와 업무를 개선하기 위해 많은 경험이 있는 사람들이 필요합니다. 급속한 성장 단계에서는 끊임없는 혁신을 통해 시장 점유율을 확대할 수 있는 혁신과 변혁 능력을 갖춘 직원이 필요합니다.
1.3 직접 책임자와 소통하여 상하 간의 관리와 소통이 잘 일치한다는 것을 분명히 한다.
작업 요구 사항을 일치시키는 것 외에도 지원자와 직접 임원 간의 관리 및 커뮤니케이션을 일치시키는 것도 중요합니다. 일부 지원자는 업무 요구 사항을 완전히 감당할 수 있지만 직접 주관하는 관리 스타일과 일치하지 않아 의사 소통이 조율되지 않아 인재를 적용하기가 어려운 경우가 많습니다. 예를 들어, 고위층과 권세 있는 관리자들은 업무 습관에 따라 종합 능력이 강한 사람을 채용하는 것을 선호한다. 후보자의 종합적인 자질이 그들의 요구에 미치지 못한다면, 후보자와 주관자가 앞으로 조화롭게 지내고 일을 안정시킬 수 있다는 것을 보장하기가 어렵다. 일부 관리자들은 세심한 관리 스타일을 좋아하기 때문에 부주의하고 질질 끄는 지원자는 그들을 기쁘게 하지 않는다. 예를 들어, 새로 발탁된 관리자는 자신의 권위의 안정을 보장하기 위해 말을 잘 듣는 부하 직원을 모집하는 것을 선호한다. 부하 직원이 더 창의적이고 독립적일 경우 주관의 심리안전을 위협해 일의 순조로운 전개에 불리하다. 물론 새로 발탁된 매니저에 대해서는 미리 교육해야 하고, 팀의 질은 개인의 사리사욕의 영향을 받아서는 안 된다. 한 걸음 물러서서 부하 직원의 자질이 높지 않고 업무 능력이 떨어진다고 말했다. 직접 지도자로서 책임은 불가피하다.
1.4 적합한 채용 채널 선택
현재 채용 채널은 내부 채용, 지인 추천, 신문 광고, 인재 시장, 캠퍼스 채용, 중개 기관, 헤드헌터 서비스, 인터넷 채용 등 다양하다. 각 채용 채널마다 장단점이 있어 채용 직위의 난이도와 수준에 따라 다른 채용 채널을 선택해야 한다.
예를 들어 고위직 공석에서는 내부 승진이 먼저 개인의 요구를 충족시킨다. 한편, 내부적으로 발탁된 직원들은 여러 해 동안 회사에서 근무해 왔으며, 회사의 업무 과정과 업무 문화를 잘 알고 있으며, 새 직장에 대한 런인 기간이 짧아 빠르게 적응할 수 있다. 동시에 기업은 자신의 업무 능력이 직무 요구 사항과 일치하는지 가까이서 관찰하고 이해할 수 있다. 그래서 이런 직위에서 내부 직원을 발탁하는 것은 신입사원을 고용하는 것보다 위험을 피하는 데 더 유리하다. 한편, 직원의 내부 승진은 경력 발전로에 대한 직원들의 요구를 충족시킬 수 있을 뿐만 아니라 직원들의 업무 열정을 자극하고, 기업에 대한 충성도를 높이며, 이직으로 인한 위험과 손실을 줄일 수 있다. 그리고 회사의 다른 직원들을 위한 본보기를 세우고, 기층 직원들에게 좋은 인센티브를 주었다.
또 내부 추천과 헤드헌터 서비스도 고위직 채용을 위한 흔한 통로다. 헤드헌터 서비스의 경우 인적자원부 책임자는 투입과 산출이 정비례할 수 있는지를 고려해야 한다. 모든 기업은 가장 낮은 비용으로 최대의 효과를 내고 싶어한다. HR 이 관련 채용 비용을 신청하고 일정 자금을 차지하면 투입과 산출에 비례하여 자금의 가격 대비 성능을 높여야 한다.
또 풀뿌리와 보조급 일자리에 대해서는 많은 대기업들이 정기적으로 캠퍼스 네트워크 채용 행사를 개최한다. 온라인 채용은 종이 이력서로 인한 정보 조회의 불편함을 없애고 이력서 정보 심사 속도를 높이고 HR 의 생산성을 높였으며, 신문잡지 광고, 채용 박람회에 비해 온라인 채용 활동에는 정보 게시, 이력서 수집, 온라인 평가 등이 포함돼 있고, 목표가 넓고, 지역제한이 없고, 홍보교류가 편리하며, 시간을 절약할 수 있다.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, 。 정보의 양이 많으면 프론트 엔드의 예비 심사 및 전화 면접을 외부의 전문 인적 자원 공급자에게 아웃소싱할 수 있습니다. 또는 일부 중소기업의 경우 후보를 찾는 일을 아웃소싱하여 회사 내 노동력을 해방시키고 더 많은 인력을 집중하여 회사의 미래 발전을 위한 전략적 목표를 달성할 수 있습니다.
1.5 채용 계획 수립, 면접 팀 구성, 분업 승인.
채용은 인적 자원 부서, 고용 부서 및 기타 관련 기능 부서의 참여가 필요한 체계적인 프로세스입니다.
우선 채용 계획을 세워야 한다. 채용 프로젝트 책임자는 회의를 열어 채용 방안을 마련했다. 완벽한 채용 계획에는 각 부서에서 에스컬레이션한 인력 요구 목록, 채용 정보 공고 내용, 시간 및 채널, 채용 팀 구성원, 채용 작업 계획 및 일정, 채용 마감일, 비용 예산, 채용 필수 BOM 등이 포함됩니다.
둘째, 취재팀을 조직해 분업을 허가한다. 면접팀 구성원은 일반적으로 고용부 책임자, 인사부 책임자, 채용 담당자 및 회사 관련 리더로 구성됩니다. 인적자원부는 다른 부서의 전략적 파트너로서 먼저 채용 직위의 직무 요구 사항을 충분히 명확히 하고, 고용인 부서가 일자리 요구 사항을 충족하는 인선을 찾아 고용인 부서장과 회사 관련 리더에게 의사결정을 맡길 수 있도록 도와야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 면접팀 멤버들은 각각 한 표씩 채용할 권리가 있으며, 채용이 끝나면 지원자에 대한 종합 평가를 한다.
2. 효과적인 면접을 조직합니다
채용 전 준비 작업이 완료되면 채용 계획에 따라 채용을 시작합니다. 채용에서 가장 많이 사용하는 방법은 면접이다. 면접의 성공 여부는 채용 효과를 직접적으로 결정한다.
2. 1 지원자 정보 읽기, 전화 면접.
면접 전에 지원자의 자료를 볼 필요가 있다. 그 목적은 지원 일자, 개인 상황, 연령 성별, 국적, 호적, 결혼 가정 자녀 상태, 학력, 최고 학력/전일제 학력, 학위 및 직업자격, 재학 학교, 근무경력, 근무단위 기본 정보, 산업, 직책 및 책임, 이직 등 지원 자료에서 유효한 정보를 수집하는 것이다
이력서에 있는 대부분의 정보는 사실이지만, 사람들은 습관적으로 장점을 과장하고 상대적 결함을 가릴 수 있다는 점에 유의해야 한다. 미국 전문가들은 이력서의 30% 가 이전 임금, 직함, 기술 수준, 업무 성과 조작, 학력 조작, 처벌 은폐, 범죄 기록 등 과장 문제가 있다고 추산하고 있다.
면접관은 신청 자료가 포장될 수 있다는 것을 깨달아야 하며, 학업이나 경력중단, 잦은 이직, 경력의 진척 없음, 성과와 보상 설명, 급여 변화, 이력서 작성의 스타일과 능력, 졸업장 및 기타 직업관련 유효 자격증 등에 각별한 주의를 기울여야 한다.
정식 면접 전: 먼저 전화 면접을 진행하여 후보자 자료에서 상세하지 않거나 의문 있는 정보를 보충함으로써 더욱 정밀하게 선발하는 데 도움이 됩니다. 후보자의 근황과 의지를 이해하고, 가장 적합한 후보자 몇 명을 선정하고, 면접을 준비하고, 다른 후보를 탈락시킵니다.
전화 면접을 통해 채용 담당자는 더 많은 정보를 알 수 있고, 대면 면접에 필요한 시간을 절약할 수 있으며, 대면 면접은 지원자의 현장 성과와 행동 사례에 집중할 수 있어 효율성을 보장할 수 있습니다.
2.2 면접 시간, 장소 및 행정 약정
면접을 완료하는 데 걸리는 시간을 예상합니다. 자신의 일과 면접 시간을 잘 배정하여 면접이 방해받지 않도록 하고 지원자에게 편리한 시간을 선택해 주십시오.
면접 시간을 마련하고 사람의 생리주기도 고려해야 한다. 일반적으로 면접관과 지원자의 대응 능력은 오전 1 1 따라서 면접 시간은 가능한 생리러시아워에 맞춰 슬럼프 시간을 피해 면접 정확도를 높여야 한다.
면접 환경은 상대적으로 독립적이고 폐쇄적이며 조용하고 편안해야 면접 과정이 업무, 외부인, 전화 등의 방해를 받지 않도록 해야 한다. , 그래서 인터뷰 효과를 보장 할 수 있습니다; 한편 독립적이고 폐쇄적이며 조용하고 편안한 면접 환경도 수험생에 대한 중시와 존중을 반영하고 있다. 느슨하고 조화로운 면접 환경은 수험생의 장점을 충분히 발휘하여 면접의 효과를 높일 수 있다.
후보자와 면접 시간을 약속하고 면접 일정을 정하다. 부하 직원이 면접 장소, 긴급 연락처 및 주의사항을 알리고 적시에 피드백을 받도록 합니다. 동시에 접대 업무를 잘 안배하다.
2.3 적절한 면접 방법 선택
채용직의 특징과 회사별 기업문화에 따라 면접 방식을 다르게 선택했다. 예를 들어 대부분의 일본 회사들은 일반적으로 그룹 면접, 즉 여러 면접관이 동시에 면접을 본다. 도요타는 토론회 형식으로 인재를 선발하는 경향이 있다. 마이크로소프트 면접 지원자는' 바퀴 전술' 을 채택했고, 각 지원자는 5 ~ 8 명을 면접하고, 때로는 10 면접관에 도달한다.
면접관마다 면접 중점은 다를 것이다. 면접이 끝난 후, 한 차례 회의를 안배하여 후보자에 대한 종합 분석과 평가를 진행하다.
과학설정 성격테스트, 채용선별의 보조도구로 지원자의 능력, 가치, 인간관계, 잠재력 등 종합적인 자질을 평가하고, 성격과 직위의 일치 정도를 확인하며, 가치 있는 참고정보를 제공하고, 면접관이 더욱 합리적이고 정확한 판단을 내릴 수 있도록 도와준다.
3. 면접 후에 일을 잘 합니다
면접이 끝난 후 회사는 선호하는 후보자 명단을 갖게 되었고, 다음 임무는 최종 결정을 내리는 것이다.
3. 1 공정하고 객관적으로 인원 선별과 배경 조사를 실시한다.
선발 과정은 가능한 공정하고 공정하며 객관적이어야 한다. 인재를 선발하는 것은' 4R' 원칙에 부합해야 한다. 맞은 사람, 맞는 직위, 옳은 시간, 옳은 일을 하는 것이다. 시급하고, 적절하고, 우수한 인원을 확정하다. 우수한 적임자를 선발할 때, 적임은 1 위여야 한다. 현재와 미래 사이에서 선택할 때 후보자의 발전 잠재력을 우선적으로 고려해야 한다.
직원에 대한 배경 조사를 통해 지원자의 이력서 내용을 진실하게 이해하고 확인함으로써 인적 자원 채용에 대한 참고 자료를 제공할 수 있다. 채용인원이 기술, 성실성, 직업윤리 등 방면에서 면전에서 회사의 직무 요구 사항을 충족하고, 직원의 성격이 현직 동료와 일치하는지, 결국 인직일치의 목적을 달성할 수 있는지 확인할 수 있다.
3.2 필요한 인재 보유 정보 구축
채용이 끝난 후 현재 일자리 편성 및 기업 단계 발전 계획 제한으로 채용할 수 없지만, 앞으로 어느 시기에 필요할 가능성이 높은 인재는 인재 정보베이스에 포함시켜 인재 정보의 비축으로 수시로 연락을 유지해야 한다. 공석이나 기타 채용 수요가 있으면 면접을 직접 배정하여 후보자 평가를 할 수 있다. 채용 속도를 높였을 뿐만 아니라 채용 비용도 낮췄습니다.
효과적인 인적 자원 관리는 기업이 전략적 목표를 달성하는 데 도움이 되며, 효과적인 채용은 인적 자원 구성을 최적화하고 기업의 핵심 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 채용 과정을 잘 처리했는지 한 회사의 대외 이미지가 직접적으로 반영되었다.