린 생산 관리의 낭비 원칙;
모든 일이 가치 있는 것은 아니며, 고객의 요구 사항을 초과하는 생산에 필요한 장비, 재료, 장소, 노동력은 모두 낭비된다. 이러한 낭비는 다르지만, 동시에 낭비 사이의 관계도 복잡하며, 한 가지 낭비는 왕왕 많은 낭비를 초래할 수 있다. 모든 낭비에서 물류는 관건이며, 재고 감소부터 시작하는 것은 린 생산의 전형적인 관행이다. 린 생산의 낭비 원칙은 도요타의' 낭비 제거' 의 기본 이념에 기반을 두고 있다. 여기서 말하는 낭비는 다음과 같습니다.
1, 과도한 생산 낭비;
2. 업무 지연으로 인한 낭비;
처리 중인 폐기물;
가공 자체의 낭비;
5. 재고 낭비
운영상의 낭비;
결함 제품 제조의 낭비;
8. 낭비 관리.
내용 추출: tianxingjian 컨설팅 회사
린 생산 관리의 개념을 누가 압니까? 린 (Lean) 생산 관리는 고객의 요구에 따라 낭비와 지속적인 개선을 핵심으로 하고, 생산 과정에서 쓸모없고 불필요한 모든 것을 단순화하며, 기업이 최소한의 투자로 더 높은 비용과 운영 효과를 얻을 수 있도록 합니다. 결국 시장 공급을 포함한 생산의 모든 측면을 최상의 효과로 만들어 새로운 생산 관리 모델을 실현하였다. 전통적인 관리 방법으로 린 생산을 실현하는 것은 불가능하다. 국내 대부분의 기업은 지방 국제 린 생산 관리 시스템을 보조로 사용하여 생산 창고 구매 일체화 관리를 실현하고 기업 낭비를 줄이며 린 생산을 실현하였다.
기업이 린 (lean) 생산 관리를 실시할 준비가 되었습니까? 린 (lean) 생산 개혁은 이미 각 업종에서 유행하고 있다. 기술자 수준이 낮고, 고객 주문이 불안정하며, 생산 설비의 효율성이 떨어지는 등 여러 가지 문제도 있다. 이 문제들은 모두 해결해야 할 문제이며, 한 가지 문제는 일련의 문제를 야기할 수 있다. 이러한 문제들은 린 생산의 시행을 방해할 수 있습니까? 린 (lean) 생산을 구현하기 위해 어떤 준비가 필요합니까? 화천모 고문은 너를 데리고 린 생산을 실시하기 위한 사전 준비를 이해하였다.
첫째, 사고방식을 바꿔야 한다. 문제를 발견하는 안목과 문제를 화제로 바꾸는 능력을 적극적으로 키워야 한다. 문제란 무엇입니까? 문제는 객관적인 사실의 존재와 사람들의 주관적 기대의 차이다. 따라서 문제는 실제로 객관적인 존재가 아니라 인간의 주관적 의식의 산물이다. 문제를 두려워하지 않으면 무엇이 문제인지 모를 것 같다. 만약 네가 한 가지가 문제라고 생각한다면, 그것은 문제가 될 것이다. 만약 네가 이것이 문제라고 생각하지 않는다면, 그것은 문제가 아니다. 과거의 상업 환경에서 문제가 되지 않은 것은 새로운 변화하는 환경 앞에서 문제가 될 수 있다. 예를 들어, 판매자 시장에서는 경영자가 대규모 생산의 규모 이익을 추구하지만, 고객 수요의 다양성 변화에 직면하여 단일 품종의 규모화 경영과 다종의 소량 배치 고객 수요가 문제가 되고 있습니다. 우리의 일반적인 생각은 다음과 같습니다: 왜냐하면 ... 그래서 ... 금형 변경 시간이 길기 때문에 대량 조작이 가장 경제적입니다. 장비 고장이 잦기 때문에 합리적인 안전 재고 (실제로는 안전 재고) 를 유지해야 합니다. 시간이 지남에 따라, 우리는 이것이 정상이라고 생각할 것이다, 항상 이렇다. 이 소위 존재는 합리적인 생각이다. 이 때문에' 보다 조금 더 진보한다는 생각은' 그렇다면' 이다. 펀치 교체 시간을 줄일 수 있다면 작업 배치를 줄일 수 있습니다. 장비의 고장을 줄이면 안전 재고를 줄일 수 있는데, 이는 수동적인 개선 아이디어이다. 한 단계 더 나아가는 린 사상은' 필연성을 위한 것' 이다. 작업 배치를 줄이려면 펀치 교체 시간을 단축해야 합니다. 안전 재고를 줄이기 위해서는 장비의 신뢰성을 높일 필요가 있다. "고정" 에서 "수동적", "능동적" 으로, 혁신을 하는 모든 기업이 겪을 수 있는 직원 심리 변화의 세 단계입니다. 이 과정을 단축하고, 조기 사망을 피하고, 혁신의 추진자가 되는 가장 중요한 책임이 된다.
둘째, 행동 방식을 바꿔야 한다. "당기기" 개선 사상을 적용하여 프로세스 개선을 실시할 필요가 있다. 도요타의 생산 모델에서는 고객의 수요 (또는 사후 공정) 에 따라 전 공정의 생산을 시작하는 사후 보완적인 풀링 생산 모델을 채택하고 있습니다. 이 아이디어를 프로세스 개선에 적용하는 것은 먼저 달성해야 할 개선 목표를 선언한 다음 이 맞춤형 목표를 달성하기 위해 취해야 할 조치를 "끌어내는" 것입니다. 예를 들어 작업 배치를 줄이려면 펀치 초기화 시간을 단축해야 합니다. "푸시" 의 경우 펀치 초기화 시간을 줄일 그룹을 설정한 다음 완료될 때까지 기다립니다. 이것은 우리의 통상적인 사고이다. 왜냐하면 우리의 자신감은 하나 또 하나의 문제가 철저히 해결되는 기초 위에 세워져 있기 때문이다. "풀" 개선 프로세스를 사용하여 처음부터 펀치 배치가 30 일 이내에 300 개로 감소할 것이라고 주장했습니다. 이 정보는 제조 공정을 개선하는 긴박감을 불러일으키고 새로운 아이디어를 불러일으켰다. Lean 생산은 고객의 제품이나 서비스에 대한 수요를 끌어내고, Lean 개선은 가치의 흐름을 가로막는 다양한 요소들을 끌어내며, 문제는 끊임없이 제기되어 해결책을 찾도록 강요합니다. 이 방법의 원리는 먼저 네가 하고 싶은 일이 정확한지 확인하는 것이다. 정확한 측정 기준, 즉 가치는 이러한 개선이 고객에게 가치를 가져다 줄 수 있는지, 가치의 흐름을 가속화할 수 있는지에 대해 깊이 생각하는 것이다. 미국 관리 마스터 피터? 드루크는 옳은 일을 하는 것이 옳은 일을 하는 것보다 훨씬 중요하다고 말한 적이 있다. 옳다면, 실행에 약간의 편차가 있어도 일반적으로 치명적이지 않지만, 잘못하면 실행이 아무리 완벽해도 치명적인 결과를 초래할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 지혜명언) 도요타가 파악한 정확한 것은 고객의 관심의 가치를 파악한 다음 모든 낭비를 제거하여 가치의 흐름을 가속화하는 것이다.
셋째, 무겁고 느리며 가볍고 늦다. 완벽한 결과를 추구하기 위해 개선 과정을 미루지 마라. 어떤 일에서든 성공과 위험은 항상 함께 태어난다. 관리자가해야 할 일은 잠재적 인 위험 손실을 최소화하는 방법입니다. 만약 그들이 무위험과 완벽만을 추구한다면, 승진의 기회를 잃게 될 것이다. 따라서 "속도는 용처럼 빠르지 않다. 똑똑하지는 않지만, 빨리 이길 수 있다. 비록 서투르지만 (이지치)" 라고 말했다. 손자병법도 "쓰면 이기고, 오래 쓰면 병사가 무디고." 라고 말했다. 그래서 병사학은 느리고, 오래도록 공교롭지 않다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전쟁명언). " 따라서 도요타 생산 방식 개선을 실시할 때, 이미 80% 의 준비를 마쳤다면, 행동 과정에서 다른 20% 를 완성해야 한다. 이는 100% 의 준비를 기다리는 것보다 훨씬 낫다. 마지막 20% 를 기다리는 지연은 전혀 효과가 없기 때문이다
넷째, 장기전 준비를 잘 한다. 변화는 쉬운 일이 아니다. 이 과정에서 반드시 끈기를 가져야 한다. 도요타 생산 방식이 형성된 이래 수십 년 동안 많은 시도와 실패를 겪었다. 하지만 오노태 1 등 도요타 사람들은 시도, 실패, 공부에 대한 욕망이 있으면 린 원칙을 업무에 적용해 생산 과잉을 지속적으로 없애고 기업을 더욱 린 (lean) 으로 만들 수 있다고 굳게 믿는다.
린 생산 관리와 전통적인 대규모 생산 관리의 차이점은 무엇입니까? 린 생산은 환경에서 관리 목표에 이르는 새로운 관리 사상으로서, 실천에서 성공하는 것은 단순히 한두 가지 새로운 관리 방법을 적용하는 것이 아니라 기업 환경, 문화, 관리 방법과 고도로 융합된 관리 시스템이기 때문에 린 생산 자체가 자치 시스템이다.
1, 다른 최적화 범위
대규모 생산 모델은 미국에서 유래한 것으로, 미국의 기업 관계를 바탕으로 시장 지향을 강조하고 자원 구성을 최적화한다. 각 기업은 재무 관계를 경계로 자체 내부 관리를 최적화한다. 관련 기업은 공급자든 리셀러든 상대를 대합니다.
린 생산은 생산 과정을 단서로 하여 밀접하게 관련된 공급망을 조직한다. 한편으로는 기업 협력의 거래 비용을 절감하고, 안정적인 수요와 시기적절한 공급을 보장하며, 전체 대규모 생산 시스템을 최적화 목표로 하고 있습니다.
2. 재고에 대한 다른 태도.
대량 생산의 재고 관리는 "재고는 필요한 악" 을 강조한다.
린 (Lean) 생산 모델의 재고 관리는 "재고가 만악의 근원" 이라고 강조했다.
린 (Lean) 생산 모델은 생산 중인 모든 재고를 "낭비" 로 간주하며 재고가 생산 시스템의 결함과 문제를 감추고 있다고 간주합니다. 한편으로는 생산에 대한 공급의 보장을 강조하고, 제로 재고의 요구를 강조하여 생산 중 기초부분의 모순을 지속적으로 폭로하고 개선하고, 재고를 지속적으로 줄여 재고로 인한' 낭비' 를 제거한다. 이를 바탕으로 린 생산은' 모든 낭비를 없애라' 는 구호를 제시했다. 낭비가 없는 목표를 추구하다.
3. 서로 다른 업무 통제 개념.
대규모 생산의 전통 고용제도는 쌍방의' 고용' 관계에 기반을 두고 있다. 업무 관리에서 효율적인 분업의 원칙을 강조하고 엄격한 업무 감사로 추진하고 보증합니다. 동시에, 감사 업무는 또한 개인 업무가 기업에 미치는 부정적인 영향을 방지한다.
린 생산은 일본에서 시작되어 동양 문화의 영향을 많이 받는다. 전문적인 분업에서 상호 협력을 강조하고 불필요한 검증 작업을 포함한 비즈니스 프로세스를 간소화하여 비즈니스의 "낭비" 를 제거합니다.
4. 품질에 대한 다른 견해
전통적인 생산 방식은 일정량의 불량품을 생산의 필연적인 결과로 여긴다. Lean 생산은 조직 분권과 인간 협력의 관점을 바탕으로 생산자가 생산 연속성을 희생하지 않고 제품 품질의 절대 신뢰성을 보장하는 것이 가능하다고 생각한다. 그 핵심 사상은 이런 확률성 품질 문제의 원인 자체가 확률성이 아니라는 점이다. 품질 문제를 일으키는 생산 고리를 제거하여' 모든 결함 제품으로 인한 낭비 제거' 를 통해 무결함을 추구해야 한다는 것이다.
5. 사람에 대한 다른 태도
대규모 생산 모델은 관리에서 엄격한 계층 관계를 강조한다. 직원에 대한 요구는 상급자가 배정한 임무를 엄격히 완수하는 것이며, 사람은 직위에 붙어 있는' 기구' 로 여겨진다.
린 생산은 개인의 생산 과정에 대한 개입을 강조하고, 가능한 한 인간의 능동성을 발휘하며, 동시에 조화를 강조한다. 직원에 대한 평가도 장기 성과에 기반을 두고 있다. 이 방법은 직원을 기계보다 기업그룹의 구성원으로 더 많이 본다. 기층의 주관적 능동성을 충분히 발휘하다.
린 생산 관리의 14 원칙을 모두 배웠습니까? 린 사고의 다섯 가지 원칙: 1. 가치: 린 (Lean) 사상은 제품의 가치는 최종 사용자가 결정해야 하며 특정 사용자의 요구를 충족시켜야 가치가 있다고 생각합니다. 2. 가치 흐름: 원자재에서 완제품에 이르는 모든 가치 활동을 나타냅니다. 가치 흐름을 린 (Lean) 생산의 출발점으로 결정하고 최종 사용자의 입장에 따라 전체 프로세스의 전반적인 최적 상태를 찾습니다. 3. 유동: 린 생산은 가치를 창출하는 모든 활동이 유동성에 중점을 두고 유동성이 필요하다는 것을 강조한다. 4. 당기기: 생산을 당기는 것은 사용자의 수요에 따라 생산을 당기는 것이지, 제품을 사용자에게 강요하는 것이 아니다. 5. 완벽함: 완벽한 가치 창출 과정으로 사용자에게 완벽한 가치를 제공합니다.
린 생산 관리 교육에서 간판 관리의 의미는 무엇입니까? 첫째, 간판 관리의 의미
간판을 언급하면 직사각형 비닐봉지에 넣은 카드, 구매품의 명령어 간판, 또는 내부 제조 과정에서 흔히 볼 수 있는 철판으로 만든 간판을 떠올립니다. 그러나 이러한 기능을 나타내는 간판 기능 외에 다음 품목도 "간판" 입니다.
1, 차도 간판입니다.
엔진 부품, 주조 코어 등 총조립 라인에서는 정량차에 놓여 있는데, 이 작은 차는 간판의 역할을 하고 있다. 즉, 최종 조립 라인 옆에 있는 부품의 수량이 기준 (3 대 또는 5 대) 에 도달하면 모든 부품이 엔진에 순차적으로 조립됩니다. 이때, 만재된 자동차는 빈 차와 교환한 후, 만재된 자동차는 조립 라인으로 보내졌다. 이 경우 간판은 작은 차에 놓여 있는 것이 아니라, 시한정량교환 규칙을 미리 정해 작은 차의 수를 정해 작은 차와 간판과 같은 효과를 주기 때문이다. 또 다른 예로, 생산 라인에서는 필요한 수량의 완제품을 만들어도 빈 손수레가 운반되지 않으면 준비된 부품을 넣을 곳이 없다. 현장의 모든 차의 수량은 재고 표준 부품을 초과하지 않습니다. 즉, 차는 간판과 동일한 작업을 수행합니다.
작업 현장에서 내부 제품과 공정 간의 운송은 때때로 간판이 없는 상태에서 이루어지며, 신호등과 공이 간판을 대신합니다. 간판은 없지만 생산과 운송은 모두 간판에 따라 진행된다고 할 수 있습니다.
예를 들어, 가공 라인의 마지막 공정에서 최종 품목 실린더 A 와 B 에는 각각 5 개의 부품이 있습니다. 조립 라인의 운반공은 필요한 부품 B 를 얻기 위해 가공선에 도착하기 전에 먼저 부품 B 를 이동차에 올려놓은 다음 부품 B 를 나타내는 노란색 공을 가공선의 마지막 공정으로 통하는 활주로에 올려놓습니다. 가공선의 작업자는 슬라이드 볼의 색상에 따라 황등 신호를 가공 실린더의 시동 공정으로 전달하고, 처음 가공한 작업자는 B 부품 가공물을 생산하기 위해 투입됩니다. 이때 공은 서로 다른 제품을 대표해 필요한 수량에 따라 필요한 부품을 생산한다. 이때 채색 공은 간판을 지시하는 대신 간판을 통과하는 걷기 시간을 절약했다.
2. 지정된 위치도 간판입니다.
작업장에서 컨베이어 벨트와 매달린 체인은 물품을 운송하는 방식으로 사용되며 페인트나 조립이 필요한 부품은 운송되어 생산 라인에 공급됩니다.
컨베이어 벨트로 여러 부품을 운송하는 경우, "언제, 무엇을 걸 수 있는지, 얼마나 걸 수 있는지" 를 정확하게 달성하기 위해 컨베이어 벨트에서 적당한 위치에 부품 표현을 적절히 간격을 두고 표시된 지정된 위치에만 걸어 두면 부품이 지정된 위치에 따라 컨베이어 벨트를 따라 부드럽게 순환할 수 있습니다. 그리고 필요한 부품을 순조롭게 공급할 수 있다. 위치를 지정하는 이런 방법도 일종의 간판이다. 이런 방식으로 간판을 사용하면 간판을 더 효율적으로 사용할 수 있다고 볼 수 있다.
구체적인 간판은 없지만 간판은 다양한 형태로 존재할 수 있다. 또 "간판이 예비 부품을 관리하는 방법" 을 예로 들 수 있습니다. 사용 상황이 전혀 불규칙해서 부품 사용 계획을 세우기가 어려운 기계 부품입니다. 이러한 부품을 신중하게 관리하지 않으면 결국 "긴급 구매" 가 발생하지만 불필요한 부품 수량이 늘어나 예비 부품 계획을 자주 변경해야 합니다. 사실 이런 일은 간판을 들여오기 전에는 매우 어려웠고, 결국 "이런 부품은 관리할 수 없다" 고 귀결했다.
기계 예비 부품을 효과적으로 관리하기 위해 첫 번째 단계는 각 프로세스의 예비 부품 수를 정확하게 파악하고 재고 수량의 변화를 추적하며 긴급 구매 또는 잔여 품목 및 취급 낭비를 방지하기 위해 적절히 통제하는 것입니다. 이 목표를 달성하기 위해 간판 모드가 예비 부품 관리에 도입되었습니다. 그 결과, 이전의 문제가 해결되고 불필요한 물품이 사라지고 생산, 취급, 점내 관리가 순조롭게 진행될 것이다.
(1) 물품이 있는 간판은 언제든지 기존 물품을 정확하게 확인할 수 있습니다.
(2) 간판은 공정간에 부드럽게 순환하며 종종 질서 정연한 생산과 운송을 할 수 있다.
(3) 수리용 예비 부품은 적절한 수량을 유지해야 하며, 결국 예비 부품을 크게 줄일 수 있다.
생산의 안정과 균형은 간판 규칙에서 가장 좋은 조건이지만, 실행 중에 예외가 자주 발생하여 간판 소비가 불안정합니다. 이를 위해 간판도 효과적인 조정 도구입니다. 간판 모델의 의미를 이해하고 예비 부품 관리에 적용할 수 있다면 적은 비용으로 더 많은 작업을 수행할 수 있습니다. 우리는 지혜를 이용하여 각 분야에 간판을 적용해야 한다. 다양한 형식으로 사용하면 현장 관리 수준이 높아지고 간판의 활용 정도에 따라 현장 관리 수준을 평가할 수 있습니다. 이런 의미에서 간판은 현장 지혜의 결정체이며, 간판의 내포도 끊임없이 풍부하고, 발전하고, 상승할 수밖에 없다.
린 생산의 목적은 무엇입니까? 린 (Lean) 생산의 목적은 모든 낭비를 없애고, 비용을 절감하고, 결함이 없고, 재고가 0 인 진군하여 최소한의 투자로 최대의 생산량을 달성하고, 이윤을 극대화하는 것이다.
린 생산의 낭비 원칙;
모든 일이 가치 있는 것은 아니며, 고객의 요구 사항을 초과하는 생산에 필요한 장비, 재료, 장소, 노동력은 모두 낭비된다. 이러한 낭비는 다르지만, 동시에 낭비 사이의 관계도 복잡하며, 한 가지 낭비는 왕왕 많은 낭비를 초래할 수 있다. 모든 낭비에서 물류는 관건이며, 재고 감소부터 시작하는 것은 린 생산의 전형적인 관행이다. 린 생산의 낭비 원칙은 도요타의' 낭비 제거' 의 기본 이념에 기반을 두고 있다. 여기서 말하는 낭비는 다음과 같습니다.
1, 과도한 생산 낭비;
2. 업무 지연으로 인한 낭비;
처리 중인 폐기물;
가공 자체의 낭비;
5. 재고 낭비
운영상의 낭비;
결함 제품 제조의 낭비;
8. 낭비 관리.
내용 추출: tianxingjian 컨설팅 회사
린 생산의 목적은 무엇입니까? 린 (Lean) 생산은 시스템 구조, 인력 조직, 실행 방식, 시장 공급과 수요의 변화입니다. 이를 통해 생산 시스템은 사용자의 변화하는 수요에 빠르게 적응할 수 있고, 생산 과정에서 쓸모없고 불필요한 모든 것을 능률화할 수 있으며, 결국 시장 공급을 포함한 생산의 모든 측면을 최상의 결과를 얻을 수 있습니다. 전통적인 대규모 생산 방식과는 달리, 그것의 특징은' 다종' 과' 소량 배치' 이다. 린 (Lean) 생산 방식의 역할: 린 (Lean) 생산은 주로 연구 시간과 효율성을 연구하며 시스템의 안정성을 높이는 데 중점을 둡니다. 지난 50 년간 린 생산의 성공 사례는 린 생산이 생산시간을 90% 줄이고 재고를 90% 줄이고 생산효율을 60% 높이며 시장 결함을 50% 줄이고 폐품률을 50% 낮추고 안전지수를 50% 높였다는 사실이 확인됐다. 린 (Lean) 생산 구현의 일반적인 문제: 중국 기업이 린 (Lean) 생산 시스템을 구현하는 동안 자주 발생하는 8 가지 문제: 1 사장과 노동자. 관련 주요 수행자의 관념은 변하지 않고, 제자리에 맞지 않아 린 생산의 예상 목표를 달성하기 어렵다. 2.' 즉각적',' 효과가 크다' 는 짧은 시간 내에 크게 달라진다는 생각은 린 생산의 지속적인 개선 원칙에 부합하지 않는다. 좋은 진입 점을 찾지 못했습니다. 린 생산의 진입점을 찾아 가장 쉽고 뚜렷한 개선 효과로 새로운 작업 방식의 장점을 느낄 수 있도록 의식을 바꾸고 자신감을 쌓는다. 4. 먼저 샘플 오피스텔로 갑니다. 상세한 시용 계획을 세우고, 먼저 템플릿 작업 영역 형식으로 작업을 수행하고, 템플릿 작업의 문제점을 개선한 후 공장 전체에 보급한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 템플릿, 템플릿, 템플릿, 템플릿, 템플릿, 템플릿, 템플릿) 5. 현장의' 5S' 숙제는 잘 되지 않았다. "5S" 가 요구하는 소양 개념은 잘 구현되지 않고, 좋은 업무 태도를 발전시키지 않고, 린 생산을 실시하기 어렵다. 6. 시행과정에 어려움이 닥치면 정체된다. "세 명의 악취장이가 제갈량보다 낫다" 는 폭넓은 생각을 모아 여러 가지 방안을 마련하다. 마음을 열고, 다른 의견을 흡수하고, 왜 할 수 없는지 설명하지 말고, 방법을 강구해라. 완벽할 때까지 기다리지 말고 5 점 확신이 있으면 됩니다. 7. 너무 많은 자금을 투입하다. 개선은 돈을 쓰지 않는 것을 원칙으로 해야 한다. 문제가 생길 때마다 새로운 장비와 기술에 투자하는 것을 생각하지 마라. 너는 가능한 많은 자금을 투자하는 것을 피해야 한다. 기존 시설이나 기반을 개선하는 최선의 방안이기도 하다. 8. 전반적인 협력이 부족하다. 린 (Lean) 생산 방식을 실시하는 것은 단지 IE 엔지니어의 책임이며, 다른 단위와 무관하다고 생각한다. 예를 들어 구매 물류 엔지니어링 등의 부서가 충분히 협조할 수 없다면 아무리 좋은 방안이 있어도 단명할 뿐 린 (Lean) 의 효용을 계속할 수 없다. 린 생산 원칙 1: 8 가지 낭비기업에서 흔히 볼 수 있는 8 가지 낭비를 없애는 것은 생산 과잉, 대기 시간, 운송, 재고, 프로세스 (공정), 운동, 제품 결함, 직원의 창의성 무시입니다. 원칙 2: 프로세스에 초점을 맞추고 전반적인 효율성을 향상시킵니다. 관리대사인 데이밍은 "직원들은 65,438+05% 의 문제에 대해서만 책임을 지고, 나머지 85% 의 문제는 시스템 프로세스 탓이다" 고 말했다. 어떤 과정을 거치면 어떤 표현이 나올까. 프로세스 개선의 목표는 지역 부문의 효율성을 높이거나 기업의 전반적인 효율성을 위해 지역 부문의 효율성을 희생하는 것이 아니라 전반적인 효율성을 높이는 것입니다. 원칙 3: 신속한 응답을 위한 지속적인 프로세스 구축 지속적인 프로세스를 구축하여 프로세스에서 부가가치가 없는 무효 시간을 최소화함으로써 전체 프로세스 시간을 단축함으로써 고객의 요구에 신속하게 대응할 수 있습니다. 원칙 4: 재고를 줄이는 것은 재고를 줄이는 것이 문제 해결, 비용 절감, 낮은 재고에는 효율적인 프로세스와 안정적이고 신뢰할 수 있는 품질이 필요하다는 점을 지적해야 합니다. 많은 기업들이 린 생산을 실시할 때 린 생산이 제로 재고라고 생각한다. 먼저 절차를 개혁하고 품질을 향상시키지 않고, 그들은 단지 아래와 같이 재고를 줄이라고 요구했다. 그 결과, 비용은 하락하지 않고 크게 올랐을 뿐만 아니라, 그들은 린 생산이 내 업종에 적합하지 않고 내 기업에 적합하지 않다는 결론을 내렸습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이런 오해는 피해야 한다. 원칙 5: 전 코스의 고퀄리티, 한 번에 맞는 퀄리티를 만들어 낸 것이지, 검사한 것이 아니다. 검사는 사후 구제책일 뿐, 비용이 많이 들 뿐만 아니라 실수가 없다는 보장도 없다. 따라서 품질을 설계, 프로세스 및 제조에 구축하고 오류 없는 품질 보증 시스템을 구축하여 한 번에 쌍을 이루어야 합니다. 린 (lean) 생산에는 낮은 재고와 중단없는 프로세스가 필요합니다. 어떤 고리에 문제가 생기면 아래의 모든 것이 멈춘다고 생각해 보세요. 그래서 린 생산은 전 과정의 높은 품질을 바탕으로 해야 합니다. 그렇지 않으면 린 생산은 빈말일 뿐입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 원칙 6: 고객 수요에 따른 당기기 생산 JIT 는 필요할 때 필요한 수량만 생산하여 생산과 판매를 동기화한다는 뜻입니다. 판매 속도에 따라 생산을 해야 물류의 균형을 유지할 수 있고, 어떤 조기 생산이나 늦은 생산도 손실을 초래할 수 있다는 얘기다. 이전에는 도요타가' 간판' 시스템으로 잡아당겼는데, 지금은 ERP 나 MRP 정보 시스템으로 외부 자재를 쉽게 끌어당길 수 있게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 원칙 7: 표준화와 업무 혁신 표준화의 역할은 자명하지만 표준화는 제한과 제약이 아니라 기업의 모범 사례를 고정시켜 다양한 사람들이 최선을 다해 효율성과 효율성을 극대화할 수 있도록 합니다. 그리고 표준화도 고정불변이 아니다. 표준은 끊임없는 혁신과 보완이 필요하다. 원칙 8: 직원 존중 및 직원 권한 부여 직원을 존중하는 것은 직원의 지혜와 능력을 존중하고, 직원들에게 총명한 재능을 발휘할 수 있는 무대를 제공하고, 기업을 위해, 자신을 위해 더 잘 하는 것이다. 도요타에서는 직원들이 스스로 관리하고 조직의 직책 범위 내에서 자신의 일을 한다. 그들의 업무 중의 실수로 벌을 받는 것에 대해 걱정할 필요가 없다. 잘못을 저지르는 데는 반드시 내재적인 원인이 있어야 한다. 원인을 찾아 대책을 세우기만 하면 다음에는 나타나지 않을 것이다. 따라서 린 (Lean) 기업은 린 (Lean) 기업이 직원의' 한 손' 만 고용하는 것이 아니라' 완전한 사람' 을 고용한다. 원칙 9: 팀워크는 린 (Lean) 기업에서 유연한 팀워크가 가장 일반적인 조직 형태가 되었으며, 때로는 같은 사람이 다른 팀에 소속되어 다른 임무를 수행할 책임이 있는 경우도 있습니다. 가장 전형적인 팀 업무는 도요타의 신제품 개발 계획으로, 방대한 팀에 의해 추진된다. 팀 구성원은 마케팅, 디자인, 엔지니어링, 제조, 조달 등 다양한 부서에서 왔습니다. 그들은 같은 팀에서 함께 일하여 신제품 출시 시간을 크게 단축했고, 질이 더 높고 비용도 낮았다. 많은 문제들이 처음부터 충분히 고려되어 문제가 발생하기 전에 전문가가 이미 해결했기 때문이다. 원칙 10: 고객의 요구를 충족시키는 것은 고객 만족도를 지속적으로 높이는 것을 의미하며, 약간의 즉각적인 이익을 위해 고객 만족도를 희생하는 것은 상당히 근시안적이다. 도요타는 결코 이 말을 하지 않고 항상 실제 행동으로 이 말을 실천한다. 제품의 공급이 부족했지만, 도요타는 모든 준비가 다 될 때까지 맹목적으로 규모를 확대하고, 견실하고 실용적인 태도를 유지하여 고객의 존경을 받지 못했다. 도요타의 재무 자료에 따르면 연간 이익 증가율은 매출의 거의 두 배에 달하며 연간 성장률은 상당히 안정적이다. 원칙 1 1: 린 공급망 린 (Lean) 기업에서 공급업체는 기업의 장기 운영을 위한 귀중한 자산이자 외부 파트너입니다. 그들은 정보를 즐기고, 위험과 수익을 감당하며, 함께 굴욕을 당한다. 유감스럽게도 국내 많은 기업들이 린 (Lean) 생산을 실시할 때 이런 린 (Lean) 이념에 어긋난다. "제로 재고" 목표를 달성하기 위해, 재고를 모두 공급자에게 떠넘기고, 공급자에게 불평하게 합니다. 당신의 재고는 감소했지만, 나의 재고는 급격히 증가했습니다. 린 생산의 목표는 공급망 전체의 재고를 줄이는 것이다. 단순히 재고를 한 곳에서 다른 곳으로 옮기기만 하면, 프로세스 개조를 열심히 하지 않고 어떤 문제도 해결되지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 재고, 재고, 재고, 재고, 재고, 재고, 재고) 당신이 끊임없이 당신의 공급자를 착취하고 착취할 때, 당신은 그들이 어떤 고품질의 지원과 서비스를 제공할 것을 기대할 수 있습니까? 마지막으로 다친 건 역시 너야. 만약 당신이 공급망의 강자라면, 당신은 도요타처럼 리더쉽을 발휘하고, 린 공급망을 통합하고, 모든 사람에게 혜택을 주어야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 원칙 12: 린 문화에는 두 가지 두드러진 특징인' 자기반성' 과' 현장' 이 있다. 자기반성' 의 목적은 자신의 잘못을 찾아내 끊임없이 자신을 보완하는 것이다. 도요타는' 문제는 기회' 라고 생각한다. 실수가 발생하면 개인을 처벌하지 않고 시정 조치를 취하고 기업 내에서 각 경험에서 배운 지식을 광범위하게 전파한다. 이는 국내 많은 기업들의 과태료 관행과는 전혀 다르다. 대부분의 문제는 제도 과정 자체에 의해 발생하며, 개인을 처벌하는 것은 모든 사람들이 문제를 감추고 문제 해결에 도움이 되지 않도록 최선을 다할 뿐이다. "현장" 은 직위의 높낮이에 관계없이 모든 사람이 현장에 깊이 들어가 발생한 일의 실제 상황을 철저히 이해하고 사실을 근거로 관리해야 한다고 주장한다. 이런' 현장' 의 작업 방식은' 관료주의' 를 효과적으로 피할 수 있다. CIMC 는 국내 상장 회사 중 선두주자입니다. 수십 개의 공장 중 남통에 있는 공장이 줄곧 가장 잘 해냈다. 한 가지 중요한 이유는 CIMC 의 지도부가' 직접 현장 방문' 이라는 사상을 따르고 고위 지도자들이 매일 시간을 내어 생산 일선에 가서 상황을 점검하고 문제를 해결한다는 것이다.
IE 는 조립 라인 낭비를 위해 7 가지 낭비를 없애고 고객 가치를 높입니다.
IE 는 풀 생산, 주문형 생산, beat 학습, beat/ 를 통한 최적 생산성 달성을 지원합니다
린 생산 관리를 위한 10 대 도구는 무엇입니까? 5S, 가치 흐름도 분석, 업무 연구, 시간 연구, 만유의, 균형 생산, 간판, 표준화 작업, 프로세스 균형도, 당기기 생산.