먼저 환경을 파악합니다
환경은 내부 및 외부 측면을 포함하여 기업의 전체 프로세스 관리를 구현하기 위한 기본 전제 조건입니다. 환경 요인에 대한 분석을 통해 적절한 프로세스 관리 전략을 개발할 수 있습니다.
주요 내부 환경 요인으로는 기업 전략, 비즈니스 구조, 조직 구조, 직무 구성, 규정, 양식 및 보고, 정보화 수준, 관리 문화, 팀 성숙도 등이 있습니다. 한 기업에서 이러한 요소에 대한 명확한 기준이 없거나 애매모호하고 그럴듯한 것이 아니라면 프로세스 중심의 내부 요소 사양 업그레이드 프로세스가 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이러한 요소들이 규칙적으로 따를 수 있다면, 프로세스 관리의 기본 작업은 더욱 견고하고 출발점도 더 높아질 것이다.
주요 외부 요인으로는 거시 환경, 산업 환경, 정책 규제, 기술 진보, 시장 환경, 시장 중심, 대체, 공급업체, 경쟁 업체, 고객 요구 사항 등이 있습니다. 한 기업에게 이러한 요소가 기업 발전에 거대하거나 두드러진 도전이 될 경우 외부 환경에 맞게 조직 또는 비즈니스 모델을 변경하는 과정이 있습니다. 프로세스 관리는 조직 또는 비즈니스 모델의 조정과 결합할 수 있으며 반드시 전면적으로 진행할 필요는 없습니다. 이러한 요소가 단기간에 기업에 미치는 영향이 제한적이거나 도전이 크지 않고 기업이 이러한 과제를 완전히 수용할 수 있다면 프로세스 관리는 더욱 포괄적일 수 있습니다. 최소한 프로세스 합리화를 통해 고객 만족도를 높이고 내부 갈등을 해소하며 직원 만족도를 높일 수 있습니다.
둘째, 명확한 목표
프로세스 관리를 포함하여 모든 관리 작업은 특정 목표 및 특정 객체에 대한 서비스입니다.
간단히 말해서, 프로세스 관리의 목표는 두 가지가 있습니다. 하나는 조직 운영의 효율성을 높이는 것이고, 다른 하나는 조직 통제를 강화하는 것입니다. 이 두 가지 목표는 실제 시행에서 모순되지 않는다. 효율성 강조로 통제력을 잃어서는 안 되며, 통제만 강조하기 때문에 효율성에 영향을 주어서도 안 된다. 바로 이런 모순처럼 보이는 인센티브의 틀 아래 기업들이 끊임없이 발전하고 있다.
프로세스의 서비스 대상은 상위, 중간, 하위 계층 등 다양한 관리 수준을 대상으로 할 수 있으며 재무 부서, 인사부, 마케팅 시스템 등과 같은 부서 또는 시스템을 대상으로 할 수 있습니다. 서비스 대상에 따라 프로세스 계층 분류 정도가 결정됩니다. 예를 들어, 서비스 객체가 고위층인 경우 프로세스는 2 단계로 세분화될 수 있으며, 서비스 객체가 중간층인 경우 프로세스는 일반적으로 3 ~ 4 단계로 세분화되어야 하며, 부서 또는 시스템에 대한 프로세스 수준은 5, 6 또는 그 이상으로 세분화될 수 있습니다. 여기서 강조해야 할 것은, 프로세스 관리가 세심할수록 좋은 것은 아니라는 것이다. 모두 알다시피, 관리는 비용이 많이 들고, 어떤 관리 행위든 회사의 비용을 서로 다른 정도로 관련시킬 수 있으며, 이는 프로세스 관리의 심화에도 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
최근 몇 년 동안 우리는 관리 실무에서 대부분의 프로세스 관리 업무의 목표가 전략, 그룹 통제, 정보화, 내부 통제 시스템, 위험 관리 등의 관리 주제와 결합된다는 사실을 발견했습니다. 내부 통제 및 위험 관리에서 탈태된 프로세스 관리 시스템은 맥락이 더욱 명확하고 완벽하며 프로세스 구조, 프로세스 표현, 제도 및 형식에 있어서 기업의 이해, 수용, 보급 및 집행에 더 유리합니다. 더욱이 이 프로세스 시스템 (통제 활동) 자체는 재무제표의 정확성을 위해 서비스를 제공하는 것으로, 자산 안전, 의사 결정 유효성, 활동 규정 준수를 고려합니다. 이 시스템은 업계의 실제 효과가 다른 방면보다 현저히 뛰어나다.
전체 프로세스 관리의 엄격함, 체계성, 선진성, 과학성을 바탕으로 내부 통제 또는 위험 관리를 기반으로 하는 프로세스 관리 시스템을 먼저 권장하지만 응용 프로그램에서는 프로세스 관리 자체의 특성과 함께 수정해야 합니다.
셋째, 관념을 세우다
프로세스 관리와 기능 관리의 가장 큰 차이점은 이념에 있다.
프로세스 관리는 서비스 고객에 대한 개념을 확립하는 것이며, 기능 관리는 등급과 규칙을 더욱 강조한다. 이것은 관리의 일반적인 법칙이다. 당신이 서비스의 기능을 어떻게 강조하든지 간에, 당신의 조직이 직능형 조직이라면, 당신은 이 일반적인 법칙을 벗어날 수 없습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 서비스명언) 그러나 프로세스 관리는 다릅니다. 프로세스 관리는 특히 위챗, 웨이보, 이동통신 등 새로운 커뮤니케이션 도구가 도입된 후 조직의 편평화를 주장한다. 조직의 편평화에는 기술적 장애가 없다. 각 과정은 작은 생태일 수 있고, 각 과정은 자기 조직일 수 있다. 생산성과 생산관계는 소통과 조율 활동의 세부 사항에서 보완적인 역할을 한다.
서비스 고객의 개념은 두 가지 의미를 가지고 있습니다. 하나는 외부 고객, 즉 우리 제품과 서비스를 구매하는 사람입니다. 이것은 이해할 수 있고 일리가 있다. 결국 고객은 신이다. 다른 하나는 서비스 내부 고객, 즉 우리의 지원과 출력이 필요한 고객입니다. 당신의 수준이 어떻든 간에, 당신은 외부 고객에게 봉사하는 것처럼, 당신의 다음 링크의 모든 사람에게 진지하게 봉사해야 합니다. 왜냐하면 그들도 당신의 고객이기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 너의 활동의 효율성과 효과는 다음 부분의 효율성과 효과에 직접적인 영향을 줄 것이다. 너의 부주의하거나 다른 꿍꿍이가 있으면 다음 링크가 지연되거나 무효가 될 수 있다.
넷째, 틀을 만든다
빌드 프로세스 아키텍처 및 설계 프로세스 카탈로그는 시스템 엔지니어링입니다.
이 단계의 작업이 중요한 이유는 전체 프로세스 시스템의 최상위 설계이기 때문입니다. 잘 설계된 프로세스 건물은 아름답고 감동적이며, 잘 설계되지 않은 프로세스 건물은 쉽게 무너지지 않지만, 경영진과 참가자들이 못생겨서 흥미를 잃게 할 수도 있다.
전체 프로세스를 포괄하는 프로세스 아키텍처는 세 가지 영역으로 구성됩니다. 첫 번째 영역은 전략 개발 프로세스이며, 주로 회사 이사회와 사회에 서비스를 제공하고, 두 번째 영역은 핵심 비즈니스 프로세스이며, 주로 시장과 고객에게 서비스를 제공하고, 세 번째 영역은 관리 프로세스이며, 핵심 비즈니스 및 경영진에게 주로 서비스를 제공합니다. 세 가지 과정이 서로 협력하여 회사의 형성과 업무의 발전을 촉진시켰다. 이들은 회사의 신경혈관으로, 회사 안에서 조용히 흐르고, 각종 직능 주체의 동작을 지배하며, 회사를 법인으로 자연인처럼 세계에 우뚝 서게 한다.
이러한 전체 프로세스 아키텍처를 기반으로 프로세스 카탈로그를 보다 쉽게 구성하고 설계할 수 있습니다. 중요한 경험 중 하나는 프로세스 아키텍처와 프로세스 카탈로그에 공통된 형식이 있지만, 실제 응용 프로그램에서는 기업 및 업계의 특성과 유기적으로 결합되어야 한다는 것입니다. 특히 핵심 비즈니스 차원에서 더 많은 사람들이 업계에서 익숙한 방식과 규칙에 따라 이름을 지어야 합니다. 이렇게 설계된 프로세스 카탈로그는 더 쉽게 이해하고 받아들일 수 있고 생명력이 있다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 다음 그림과 같이 나타납니다.
동사 (verb 의 약어) 는 현재 상황을 설명합니다
프로세스 아키텍처 및 프로세스 카탈로그가 확인되면 다음 작업은 각 프로세스 시스템의 실제 작동 상태를 자세히 이해하는 것입니다.
간단히 말해서, 프로세스는 누가 어떤 자원을 투입하고, 어떤 활동을 제공하고, 어떤 결과를 출력하며, 일련의 활동을 통해 특정 관리 목표를 달성하는 지속적인 프로세스입니다. Dell 의 이해에 따르면 기업이 현재 프로세스 상태를 설명하는 방법에는 템플릿, 정보, 인터뷰 및 설문지의 네 가지가 있습니다. 템플릿 기반 및 데이터 기반 접근 방식에는 비공개 자동차 제작 혐의가 있습니다. 여기서 잠시 논의하지 않겠습니다. 여기에서는 주로 인터뷰와 설문지 기반 방법을 추천한다.
여섯째, 원근법 과정
간단히 말해서, 프로세스 관점은 보이지 않는 비즈니스 프로세스를 시각화하는 프로세스 다이어그램을 그리는 것입니다.
순서도를 그리는 방법에는 여러 가지가 있는데, 주로 사무용 소프트웨어와 프로세스별 소프트웨어이다. 현재, VISIO 도구는 널리 받아들여지거나 결과를 실현하는 이상적인 방법이다.
순서도를 그리는 기본 기술은 다음과 같습니다.
한 상위 수준 프로세스부터 시작하여 필요한 경우 다음 수준의 프로세스로 이동하여 프로세스 간의 관계를 파악합니다.
각 프로세스의 시작과 끝을 결정합니다 (초점 유지).
각 활동에 대한 책임 직책을 표시하다.
주요 입력 및 출력 (예: 양식 및 파일) 을 식별합니다.
표준 순서도 기호를 사용합니다.
프로세스 또는 각 하위 프로세스가 끝날 때의 프로세스 및 기술 개선 기회를 파악합니다.
세부 수준은 비효율적인 활동을 식별하기에 충분해야 한다.
......
일곱째, 초점을 강조하십시오.
만약 판웨이치 정말 무슨 후춧가루를 뿌린 일을 했다면, 경영진이 요점을 파악하기가 어렵고, 프로세스관리도 마찬가지였다.
전체 프로세스 관리를 수행하더라도 프로세스의 핵심 사항을 명확히 하고, 프로세스 동안 지속적으로 검증하여 보다 가치 있는 관리 문제, 심지어는 판자 문제를 제기해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 프로세스 관리명언) 일상적인 토론과 의사 소통에서 해결되는 문제도 있고, 회사 경영진에게 맡겨야 하는 문제도 있으며, 회사 경영진이나 이사회에 제출하여 해결되는 사안도 바로 우리의 관심의 초점이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
프로세스 관리를 추진하는 과정에서 경영진과 이러한 주제에 대해 자주 논의합니다. Dell 의 중점은 프로세스 다이어그램을 희석하는 것입니다. 하지만 경영 상황 조사, 관리 조치 개선, 관리 효율성 향상, 구현 효과 향상 등 단기간에 업무 효율성에 영향을 미치는 부분을 효과적으로 추출하는 데 중점을 두고 있습니다. 이는 메커니즘에서 각 관리 개선 조치의 연구와 개발에 매우 유리하다.
여덟, 프로세스 최적화
프로세스 최적화를 이해하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 프로세스 최적화에 대한 나의 이해에는 적어도 세 가지 의미가 포함되어 있다.
첫 번째 계층은 표준화입니다. 즉, 과거 구두로 존재했던 활동 조합을 표준화하고, 명확하게 하고, 회사 내에서 이러한 활동에 대한 법적 근거를 찾는 것입니다.
두 번째 계층은 형식화 또는 성취화입니다. 활동 단계든 완전한 프로세스든 입력과 출력이 있어야 하며, 출력 기준을 지속적으로 높여야 업무 능력과 수준을 점진적으로 향상시킬 수 있다.
3 층은 정보화이다. 이 데이터 활동 시대에 Dell 의 관리 업무는 가능한 한 많은 데이터를 축적하고 데이터 분석을 통해 관리 업무를 개선하는 실질적인 조치를 취해야 합니다. 빅데이터를 통한 기업 관리의 그림자가 있는 것 같다. 빅 데이터가 기업 관리 및 비즈니스 모델에 어떤 결정적인 개선을 할 수 있는지는 아직 알 수 없지만, 이는 우리 기업 조직이 빅 데이터를 포용하는 제약이 되어서는 안 됩니다. 우리는 처음부터 시작할 수 있다. 빅데이터와 기업 관리가 진정으로 결합될 때, 우리는 전혀 준비되지 않았기 때문에 리듬을 완전히 잃지 않을 것이다.
아홉, 출판 매뉴얼
관리는 패션을 위한 것이 아니라 착지와 지속을 위한 것이다.
새로운 프로세스가 확정되면 프로세스 책임자를 더욱 명확하게 해야 합니다. 관리 변화가 심하면 관리 권한의 계층 구조를 직접 변경하고, 기존 기능 수준을 프로세스 책임자로 대체하고, 프로세스 관리자 또는 프로세스 책임자를 임명하여 프로세스 관리의 지위와 가치를 강화할 수도 있습니다.
기업 고위층과 경영진은 프로세스 발표회를 열어 새로운 프로세스 브로셔를 공식 발표해야 한다. 새로운 공예 수첩의 반포는 공정 설계 작업이 기본적으로 끝났음을 의미하지만, 공정 시행 작업이 이제 막 시작되었음을 상징한다.
초기 문서의 동적 조정을 보장하기 위해 일반적으로 반년에서 1 년 사이의 시운전이 시작됩니다. 파일럿 기간 동안 모든 파일을 조정할 수 있습니다. 단, 문제 중심, 비즈니스 지향, 파일 자체에 대한 금지가 있는 경우 모든 파일을 조정할 수 있습니다.
X. 문화 형성
기업이 도입한 모든 관리 방법이나 도구는 내부 인력에게 새로운 것이다. 그들이 뿌리를 내리려면 반드시 회사 문화와 유기적으로 결합해야 한다.
한 기업이 프로세스 관리를 시작하기로 결정할 때 프로세스의 도구를 표시합니다. 이런 사고방식이 기업 조직에 뿌리를 내리기 시작했다. 심으면 뿌리가 싹트고, 심지 않으면 시들어 죽는다. 또한 프로세스와 문화의 결합은 사명의 비전과 가치에 대한 근본적인 흔들림을 의미하는 것이 아니라 프로세스의 사상, 방법 및 정책을 실제 관리 업무에 통합하는 것입니다.
더 직접적인 것은 기업 관리에서 어떤 문제가 발생하더라도 경영진은 프로세스의 생각으로 문제를 정리하고 프로세스 최적화 방법을 통해 체계적으로 문제를 해결할 수 있다는 것입니다. 프로세스 관리와 관련된 일련의 주제 문화 활동을 추가로 개발할 수 있습니다. 절차가 회사 안팎의 차여식사 후의 입버릇이 될 때, 나는 경영 승진의 궁극적인 목표가 진정으로 실현될 수 있다고 믿는다.
기업 프로세스 관리
진주의 가치를 바꾸기 위해서는 진주 한 조를 꿰어 목걸이가 되어야 한다. 목걸이에서 단일 진주의 가치는 변하지 않았지만 진주 팀으로서 목걸이의 가치는 각 진주의 가치의 합보다 훨씬 높다. 진주의 가치를 바꾸는 것은 진주 자체가 아니라 그것들을 잇는 선이다. 우리 기업에서 진주를 직원과 비교하면 과정은 하나의 선이다. 이 과정은 직원들의 가치를 배가시킬 수 있다.
과정은 일을 하는 순서다.
기업은 살아서 일을 해야 하고, 일을 하는 데는 절차가 있다. 효율성, 효율성, 비효율적 또는 유효하지 않은 비즈니스 프로세스의 차이만 있고, 예/아니오 차이는 없으며, 프로세스는 기업의 객관적인 존재입니다. 그것은 네가 그것을 중시하기 때문에 나타나지 않을 것이고, 네가 그것을 무시했기 때문에 사라지지 않을 것이다. 그러나 제대로 관리하면 효율성이 더 높아질 것이다. 관리가 잘 되지 않으면 기업의 운영에 영향을 미칠 수 있다.
중국 대다수 기업의 직원들은 업무 효율이 낮다. 많은 사람들이 그것을 직원들의 집행력이 떨어지는 것으로 귀결했지만, 사실은 그렇지 않다. 근본 원인은 관리 수단이 뒤처지는 데 있다. 복잡하고 비효율적인 여러 가지 프로세스로 인해 직원의 역할이 제한되고 생산성에 영향을 미칩니다. 평소 비효율적이고 비효율적인 프로세스, 반복 서명, 중복 승인, 층층 안내, 층층 보고, 무사, 오랜 대기, 우유부단한 회의, 무의미한 생명공격 등 직원 시간과 기업 비용을 삼키고 직원의 지혜를 약화시켜 기업 운영을 방해합니다.
프로세스가 비효율적인 기업에서 사장들은 회의 진부한 표현, 부하 직원의 실수, 핑계를 대고 총애하는 일, 서로 비난하는 일, 인재의 흐름이 잦고, 출장 전화가 잦고, 집에 가서 싸인하는 일. 기업 지도자는 곤경에서 벗어나 이런 골치 아픈 일을 줄이거나 없애려면 반드시 프로세스 관리를 해야 한다.
프로세스 관리는 업무 (또는 사물) 와 책임 직책을 최적화하는 것이다.
어떤 사람들은 프로세스 관리를 최적화 순서로 정의하는데, 이는 기업 관리에는 충분치 않다. 일자리의 역할에 대해 이야기할 때, 그 중 한 명은' 임금기초' 에 대해 이야기했고, 기업의 직위마다 임금 지급 기준이 다르다. 일반적으로, 고위직은 임금이 높고, 저급직은 임금이 낮다. 기업책임자가 이끄는 업무를 아래 직원에게 맡기면 인건비를 줄이고 반응 속도를 높일 수 있다. 마찬가지로 관리자가 주도하는 일을 일반 직원에게 맡기는 것도 같은 효과를 얻을 수 있다.
책임직을 최적화하는 또 다른 의미는 적당한 일을 적당한 사람에게 맡기는 것이다. 기업에서 원래 어떤 일을 담당했던 직원들은 자격이 없었고, 종종 업무 체증, 병목 현상, 업무 효율성에 영향을 미치고, 기업의 정상적인 운영을 방해하기 때문에, 이런 일자리의 직원을 조정해야 한다. 이전에 필자는 기업 프로세스 설계 작업이 완료된 지 몇 달이 지났는데, 재방문을 할 때 기업 현황이 변하지 않았다는 사실을 알게 되었다. 필자는 조사 인터뷰를 거쳐 기업의 생산과 몇 가지 주요 프로세스를 구매하는 핵심 인원이 모두 자격이 없다는 것을 곧 발견하였다. 기업책임자는 전체 주관간부와 단체로 논의한 뒤 현장에서 직급조정을 하고 원생산 구매책임자를 더 적합한 직위로 발탁하고 각 산하 직원에서 새로운 임원을 발탁했다. 그 결과 최적화된 프로세스에 따라 운영한 지 3 개월 만에 구매 물자의 정시율과 생산 주문의 정시 납품률이 크게 높아졌다.
필자는 다년간의 프로세스 최적화 지도나 기업 운영 컨설팅 관행을 거쳐 프로세스 관리의 주요 역할을 기업의 화학반응, 시장의 빠른 반응, 인재의 복제, 규모의 복제, 전원 해방으로 요약했다.
첫째, 기업 조직에 화학 반응을 일으킬 수 있습니다.
프로세스 관리는 기업의 운영 효율을 시골 도로에서 고속도로로 바꿀 수 있다. 직원들이 푯말에 따라 가면 속도도 많이 향상될 수 있다. 길을 묻는 시간을 절약하고 길을 잃거나 반복할 가능성을 줄일 수 있기 때문이다. 프로세스 관리를 통해 직원들은 처음부터 예정된 목표에 따라 전진할 수 있어 업무 효율을 크게 높일 수 있습니다. 또한, 프로세스 책임은 각 게시물로 분해, 대기, 눈물 및 책임의 진공을 감소, 그래서 모든 직원이 귀중 한 활동을 할 수 있도록, 뿐만 아니라 개인적인 가치를 증가 하지만, 또한 같은 직원과 더 큰 가치를 만들 수 있습니다. 프로세스 관리는 1+ 1 > 2 를 가능하게 합니다. 프로세스 관리의 미그 -25 효과는 전반적인 이점이 개별 이점의 합계보다 크다는 것이 분명합니다.
기업 조직화학반응은 저자가 농구팀의 화학반응을 빌려 만든 관리어다. 농구는 팀 프로젝트다. 한 팀의 성공의 관건은 개별 스타의 수준이 아니라 팀 구성원의 최적의 조합이다. 팀의 각 선수들의 능력, 경험, 성격의 차이로 인한 이러한 변화를 화학반응이라고 합니다. 프로세스 관리를 실시하는 기업이 가져온 변화는 기업 내 화학반응의 존재를 충분히 증명했다. 기업은 새로운 인력을 추가하지 않고도 프로세스 최적화로 생산성을 높일 수 있습니다.
둘째, 시장 반응 속도를 크게 높일 수 있다.
시장에서 왕이 되는 모든 기업은 그 과정에서 왕이 되는 기업이다. 시장 반응 속도가 느리거나 시장이 사라지거나 여객류가 줄어든다. 시장 경쟁은 대부분 프로세스를 단순화하는 경쟁이다. 주문 처리 과정이 느리고, 납품은 제시간에 하기 어렵고, 납품은 느리고, 자금 회전은 반드시 느리고, 경쟁력은 반드시 떨어진다. 도산한 모든 기업은 절차가 복잡하고 반응이 느린 통병이 있다.
셋째, 인재를 복제하여 능인의 손실 위험을 줄일 수 있다.
프로세스를 최적화하면 우수한 직원의 관행을 침전시킬 수 있다. 프로세스 복제를 통해 우수한 직원의 경험을 동일한 직책의 모든 직원에게 복제할 수 있습니다. 프로세스 관리는 경험을 가라앉히고 지식을 굳혀 기업이 인재를 대량으로 양성할 수 있게 하는 동시에, 능력 있는 사람의 이직으로 인한 위험을 낮출 수 있다.
프로세스 관리는 인재 부족 문제도 해결할 수 있다. 기업들은 복잡한 일을 서로 다른 직위의 직원들로 나누어 학습 비용을 절감하고 인재의 성장률을 높였다.
넷째, 규모 복제를 할 수 있어 기업의 성장을 가속화할 수 있다.
이것은 체인 기업 중에서 가장 두드러진다. 한 지점의 관리가 성숙되면 같은 절차, 같은 기준, 분점을 쉽게 열 수 있다. 기업 프로세스 규범, 표준 건전, 본사 개점, 공장 개점, 부서 확장도 적용된다.
다섯째, 모든 직원을 해방시킬 수 있다.
규범적인 절차, 건전한 기준은 사장 (기업책임자) 뿐만 아니라 주관과 직원도 해방시킬 수 있다. 기업 책임자에게: 주문과 집행이 부실하다는 걱정은 하지 마세요. 중급 간부의 경우: 지시를 요청할 필요가 없고, 더 이상 부목에 화를 내지 않는다. 기층 직원의 경우: 올바른 일을 하는 방법을 익히면 누명을 쓸 필요가 없다.
프로세스 관리가 전체 직원을 진정으로 해방시킬 수 있는지 여부는 기업 구성원이 진정으로 사상을 해방시키고, "상급자의 지휘를 듣고, 권력을 말하고, 지도자의 말대로 하라" 에서 "절차적 사고, 절차적 말, 절차적 일" 에 이르는 근본적인 변화를 실현하는 데 달려 있다.