한 대기업의 사장은 헤드헌터를 통해 대기업의 인적자원 관리자 E 를 찾아 회사의 인적자원 책임자를 맡고 있다. 개설 조건은 월급이 없어 매달 생활비 4000 원, 지분 30% 를 약속하고, 계약하고, 연말에 배당금을 지급한다는 것이다. E 는 만약 회사가 경영에서 가짜 장부를 만든다면, 사장은 돈을 벌지 못했거나 손해를 보았다고 말했고, 약속을 이행하지 않고 자기 장부를 요구할 위험이 있다고 생각하여, 회사에서 밖에서 재무인원을 초빙하고, 직계 친족의 사장으로 현재의 회계와 출납원을 대신할 것을 요구했다. 사장은 입사 후 즉시 계약서에 약속하고 E 의 시용 기간 내에 현금으로 바꾸겠다고 약속했지만, E 가 입사할 때 사장은 한 번도 언급하지 않았다. E 가 이 일을 언급할 때마다 사장은 다른 이유를 찾아 얼버무렸다. 그래서 3 개월 후, E 는 떠났습니다. 이 회사는 이런 방법으로 중층 이상의 사람을 채용해 중층 이상의 임원들이 횡행했다고 한다.
왜 많은 사기업의 인적자원 임원들이 항상 자주' 죽음' 을 하는가? 기업마다 다른 견해를 가지고 있고, 사람마다 다른 결론을 가지고 있다. 나의 경험과 보고 들은 바에 의하면, 나는 그 이유가 다음과 같은 몇 가지 측면과 불가분의 관계에 있다고 생각한다.
1, 알 수 없는 대상, 알 수 없는 대상.
회사의 관점에서 볼 때, 우선 회사에서 필요로 하는 인적 자원 임원은 회사의 전략적 목표, 현재 단계의 임무 및 실제 환경에 따라 심도 있게 분석되지 않았습니다. 실제 시나리오는 사장이 전 HR 책임자가 막 이직한 후 채용 담당자에게 새로운 HR 책임자를 채용하라고 지시했지만, 전직 이직 행위와 원인에 대한 심층 분석은 하지 않았다는 것이다. 설령 그가 알고 있다 해도, 그는 그것을 마음속에 숨겼다. 부하 직원과 이 전 HR 임원에 대해 이야기할 때, 그는 "아니오" 라고 말하거나 "적합하지 않다" 고 말했다. 채용 담당자는 지시를 받으면 채용 사이트에 직접 복사하거나 직책 설명에 따라 헤드헌터에게 넘겨준다. 둘째, 선발 중 후보자에 대한 심층적이고 포괄적인 대응 분석 비교는 없었다. 헤드헌터나 구직자가 자발적으로 이력서를 던진 뒤, 또는 채용 책임자가 사장에게 이력서를 건네준 뒤 면접을 보는 기업이 있을 수 있다. 첫 번째 테스터와 두 번째 테스터가 몇 차례 교류를 거쳐 입사 여부를 결정하거나, 일치도 분석회가 없거나, 초심자의 면접 결과가 반드시 중위급 면접에 의해 채택되는 것은 아니며, 중위급 면접의 사장도 반드시 채용되는 것은 아니다. 일치 분석회에서 대부분의 사기업은 일반적으로 사장의 눈치에 따라 행동하고 사장의 경향에 따라 의견을 발표한다. 마지막으로, 목표에 초점을 맞추는 과정에서도 불필요한 세부 사항에 빠지기 쉬우며, 그 결과 실제로 필요한 인적 자원 임원의 목표에서 벗어날 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 목표명언) 예를 들어, 한 사기업이 각 방면에서 모두 합격한 인적자원감독을 찾는 데 3 개월이 걸렸지만, 일치분석 당시 면접팀 멤버들은 후보자의 흡연 나쁜 습관에 초점을 맞추고 결국 포기했다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 이런 인사 결정의 결과, 새로운 HR 임원은 무엇을 해야 할지, 아니면 사무를 주관하고, 서류는 사장으로 일하며, 결국 갈라진다.
인적자원의 새로운 임원의 관점에서 볼 때, 우선 자신의 이해와 추구 등 이유로 자신에게 적합한 기업을 찾는 것이 우선이다. 경험 많은 노병이라도 어떤 사람들은 이 점에 대해 잘 모른다. 그래서, 구직 전후, 우리는 효과적인 방법으로 우리가 취임할 회사가 우리가 필요로 하는 회사인지, 자신의 가치를 실현하고 높일 수 있는 플랫폼인지, 헌신할 만한 기업이라는 것을 검증할 수 없다. 둘째, 많은 인적자원 매니저나 임원들이 자신에게 도전하고 싶어 하이엔드 직위를 만나면 가슴이 아프다. 그들이 적합하든 그렇지 않든, 새로운 환경, 새로운 문제, 새로운 상황에 직면하든, 그들은 자신에게 도전하여 자신이 얼마나 많은 무게를 가지고 있는지 볼 것이다. 다시 한 번, 많은 인적자원 관리자들은 한 회사에서 시간 침전과 성과 축적을 통해 자신을 향상시키기를 원하지 않고, 이직을 통해 자신의 직위와 임금에 대한 비약을 실현하고 있다. 결국 현실의 압력 (예: 생존 요인) 으로 급하게 회사를 선정하여' 단명' 의 숨겨진 위험을 묻었다.
기대가 너무 높고 인내심이 부족합니다.
짧고도 빠른 것이 많은 민영기업의 성장 비결이다. 마찬가지로, 경영이 따라갈 수 없는 상황에 직면하여, 많은 사장들도 이 비밀을 새로운 인적자원 임원에게 전달했다. 서유기의 손오공처럼, 새로운 인적자원 임원들이 직장에 올랐을 때, 남해의 관음처럼, 버드나무 가지가 엎어지면 세상은 갑자기 생기가 넘친다. 일단 이런 효과를 보지 못하면, 그들은 자신의 능력을 의심하기 시작한다. 누구나 새로운 환경에 적응해야 한다는 것은 잘 알려져 있다. 이런 인내심을 주지 않고 관용을 창조하지 않고, 새 부부가 몇 달 동안 표현하지 않는 것을 보면 눈물을 흘리며 목을 베거나, 유방을 배우고, 한신을 배운다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 용서명언) 그 결과, 회사는 신입사원의 실험전이 되었고, 잦은 시험과 잦은 변화로 인해 회사의 관리 문제와 문화 문제가 많아지면서 결국 고질병이 되었다. 내 옆에 친구가 있는 회사가 1 년 동안 10 명의 인적자원이사를 바꿨다!
새로운 인적자원 임원들이 입사한 후에도 시험용 기간 스트레스가 심해서 수습기간 내에 실적을 쌓고 싶어 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이런 높은 목표 하에서, 그들은 업무 방법과 업무 추진에 있어서 인내심이 부족하다. 그들은 많은 진실을 알고 있지만, 실제로는 방법과 방법을 그다지 중시하지 않는다. 특히 세부 사항을 소홀히 하고, 다른 동료의 감정을 고려하지 않고 자신만을 위해 성적을 내는 것은 큰 문제를 야기한다. 결국 그들은 맥성에서 실패하고 장군은 은으로 죽었다.
3. 화타가 환생하여 만병을 치료하다.
어떤 사장들은 습관적으로 인적자원 임원을 만병을 치료할 수 있는 화투로 여기고, 과거에도 이런 문제를 잘 처리할 수 있다고 생각하며, 앞으로도 반드시 이런 문제를 잘 처리할 수 있을 것이라고 생각한다. 만약 문제가 생기면, 그들은 즉시 책임을 그들에게 떠넘길 것이다. 예를 들어 철물제품을 생산하는 공장에는 항상 노사분쟁이 있다. 이런 일이 발생할 때마다 사장은 그의 인적자원 책임자를 탓한다. "내가 너를 초대한 것은 내가 소송에서 이기기 위해서이지, 네가 소송에서 지게 하기 위해서가 아니다!" " 그러나 그는 공장 노동관계에서 각종 위법 행위를 검토하고 시정하지 않고 인적자원 임원들이 공장이 법적 요구를 회피할 수 있도록 도와준다고 판단했다. 그 결과 사장은 히트라처럼 화를 냈고, HR 임원은 하루 종일 임대옥 같고 눈물로 얼굴을 씻고 결국 서글프게 헤어졌다.
또 다른 인적자원 임원들은 자신이 몇 년 동안 해온 경험이 있고, 어떤 면에서는 큰 성과를 거두었으며, 다른 방면에서도 자유로워질 수 있다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 경험명언) 예를 들어, 저는' 중국 조직의 성과 1 인' 이라고 주장하는 인적자원 임원을 만나 부하들 앞에서 과거의 휘황찬란함과 장막을 자랑하곤 했지만, 몇 달 후, 1 년 목표 인센티브 계획의 개정도 완료되지 않았다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 일부 인적자원 임원들은 자신이 무엇을 할 수 있는지 비교적 낮게 알고 있지만, 새로운 임무의 새로운 상황에 직면했을 때 또 자신에게 도전하고 싶어 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 두꺼비는 백조 고기를 먹어서 삼키지 않고 목이 메어 죽었다. 삼켰지만 소화 시스템이 좋지 않아 병에 걸려 병원에 입원해 해당 의사가 증상에 약을 투여하지 않았다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 소화명언) (윌리엄 셰익스피어, 레지던트, 건강명언)
4, 대우가 높아서 현실을 넘어선다.
어떤 사장들은 유명 기업의 인재가 우수하다고 생각한다. 그들은 정말 훌륭합니까?
첫째로, 나는 몇몇 유명 기업의' 승승장구' 에 대한 심리를 아직 완전히 파악하지 못했다. 이런 유명 기업의 직원 급여가 외부 시장보다 높아서 직원들이 자신이 이 가격에 가치가 있다고 생각하게 되면, 다른 기업에 가입하는 것은 반드시 현재 소득보다 높거나 같아야 하지만, 이 가격보다 낮아서는 안 된다. 그 결과 인재가 얽히고 핵심 기술, 관리 기술, 유명 기업의 풍부한 경험을 많이 습득했지만, 더 이상 낮을 수 없을 정도로 높아서 마음이 원점으로 돌아가 자신을 볼 수 없었다. 많은 인재들이 원래 회사에서 고임금을 받고 나서 새 회사에서 저임금을 받는다. 심리적 기대는 일반적으로 받아들일 수 없다. 게다가 사회적 요인 (예: 물가가 높고,' 금전지상',' 심리적 충동') 을 더하면 명기업은 심리적 요인을 이용하여 고임금으로 인재의 마음을' 죽일' 수 있다. 한 걸음 물러서서 저임금으로 새 회사에 입사하려는 고위 인재라도 이런' 살인무혈' 의 본질을 깊이 이해하고 실감하며, 회사 (원회사든 현회사든) 의 심정에서 어느 정도 할인을 해 기존 업무에서 더 이상 노력하지 않을 것이라고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 예를 들어, 아름다운 소녀, 사랑의 씨앗이 백마 탄 왕자를 찾아 찾았습니다. 얼마 지나지 않아 백마 탄 왕자가 그를 버렸다. 그 후, 이 아름다운 여자가 중고 남자를 찾아 살까? 아니면 독신을 고집할까요? 아니면 넘어져서 일어나서 찾나요? 아무리 찾아도 나는 마음속의 사랑으로 돌아갈 수 없다. 임금 대우, 이런 사랑, 많은 사람들의 마음을 아프게, 올라갈 수 있어! 헤어진 후 많은 사람들이 "나는 꼭 전보다 더 좋은 사람을 찾아야 한다" 고 말할 것이다.
둘째, 회사의 실제 요구와 실제 감당 능력을 분석하고 대면할 능력이 없어 이러한 대상을 맹목적으로 겨냥하여 올리브 가지를 우선시하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 대우나 지위는 회사의 실제를 초월하는 것으로, 이렇게 많은 대우, 복지, 지위를 주면 반드시 이렇게 많은 인적자원 관리 문제를 해결할 수 있을 것이라고 믿는다. 지불한 가치가 이상적인 수익을 얻지 못할 때 갈등이 생긴다. 부부가 오랫동안 싸우면 아무리 깊은 감정도 깨질 수 있고 이혼은 필연적인 결말이다.
일부 인적자원 관리자들은 현재 기업에서 큰 성과를 거두었다고 생각하며 자신이 훌륭하다고 생각한다. 내부 천장이 낮거나 임금 복지가 항상 기대에 미치지 못하기 때문에 이직을 통해 복지를 높이고 직위가 높아지기 때문이다. 이런 방식은 나무랄 데가 없지만, 이 과정에서 오히려 자신을 밀어붙였다. 나는 다이빙 챔피언을 만나 3 년에 다섯 번 뛰었지만, 나는 3 년 동안 한 발판에서 다른 발판으로 가서 임금, 복지, 지위에 대한 나의 추구를 실현했다. 하지만 지금은 기업의 보잘것없는 임금 주관으로 월급이 5000 도 안 돼 매일 임금을 계산하고 임금을 분석한다.
5, 위임 할 수 없습니다, 허가가 알려지지 않았습니다.
결국 기업은 사장 자신이 무에서 정성껏 길러낸 것이기 때문에 사장이 회사를 보물로 여기는 것도 나무랄 데가 없다. 그러나 현실에서 그들은 새로운 HR 책임자가 원하는 대로 하는 것에 대해 너무 걱정하여 위임하거나 허가할 엄두가 나지 않는다. 그는 그에게 권한을 부여한다고 말했지만, 은밀히 어떤 사람을 그의 간첩으로 안배하거나 자희를 배우지만, 인적자원 임원을 고용하는 근본 목적을 잊고 본말이 전도되었다. 이렇게 그가 어떻게 이직을 하지 않을 수 있단 말인가? !
일부 인적 자원 관리자는 그러한 기업에 가입합니다. 첫째, 입사 전 고찰이 부족하고, 입사할 회사의 허가 메커니즘과 기정관행이 부족하며, 미리 권력과 자원을 얻는 기술도 갖추고 있지 않다. 둘째, 그들은 새로운 환경에 직면하여 어떻게 권력을 요구하는지, 자신의 무례함과 무모함이 불협화음이나 사장에 대한 의심을 초래할 수 있다는 것을 두려워한다. 셋째로, 그들은 자신과 사장을 과대평가하고, 자신이 경험이 있다고 생각하며, 사장이 자발적으로 적절한 권력과 자원을 배분할 것이다. 수습 기간이나 수습 기간 이후 자신의 성과를 억제하여 자신을 낮추고 이직을 강요당하는 등의 요인.
6, 동기 부여 부족, 학습 완화.
어떤 사장들은 회사 업무에 바쁘고, 문제가 생기면 외력을 찾아 해결하는데, 이것이 빠르고 효과적인 방법이라고 생각한다. 자신의 학습 요구를 풀고 내부적으로 학습이나 반성을 통해 해결할 수 있는 문제를 인적자원 관리자에게 던지는 것도 인적자원 임원이 자주 이직하는 이유이기도 하다. 만약 그가 문제를 해결한다면, 사명은 끝났고, 회사에서도 계속할 필요가 없고, 순환이 다시 시작되었다고 생각한다.
일부 인적 자원 관리자는 기존 경험을 선택하지 않았더라도 기존 경험에 머물러 있습니다. 예를 들어, 작업 분석이 이러한 환경에서 효과적으로 구현될 수 있을 때 다른 환경에서 동일한 작업 분석을 어떻게 구현합니까? 즉, 어떻게 다른 조건에서 같은 일을 할 수 있을지는 아직 시도되지 않았다. 이런 침전은 실현될 수 없다. 그렇다면 어떻게 새로운 환경, 새로운 상황, 새로운 문제에 적응할 수 있을까? 한편, 많은 인적자원 관리자들이 공부를 잘하지 못해 냉대 벤치에 앉아 공부하기를 꺼리는 것으로 나타났다. 그들은 문제가 발생했거나, 바이두이거나, 도움을 구하거나, 수동적으로 문제가 그들을 밀기를 기다리며, 수동적으로 임무가 그들을 끌고 도망가기를 기다리고 있다. 이런 상황에서 어떻게 실력을 잃지 않을 수 있습니까?