중국 고전의 리더십 3: 공자의' 왕도' 사상과 현대 기업 관리
공자의 가정어로? 왕에게서 공자는 현재의 권력자들에게 애도하며, 그들의 관리 사상이 너무 낮고, 그들은 왕을 이해하지 못한다. 증자가 물었다: 선생님, 왕이란 무엇입니까?
공자는 "왕도" 가 "왕명의 길" 이라고 말했는데, 여덟 글자로 요약할 수 있다. "칠교내, 삼교외."
이른바' 삼합일' 이란' 천하를 다스리고 예의를 지키지 않고, 면제하는 자를 감상하고, 소리 없이 천하의 백성을 즐기는 것' 이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언). "
1,' 칠교' 는 작은 말을 하면 지도자가 솔선수범하는 것이다. 큰 면에서 보면 기업 문화의 건설이다.
산업혁명 이후 100 여 년 동안 경제학자들은 줄곧' 경제 성장의 본질' 을 탐구하는 데 관심이 있었다. 그들이 대답하고 싶은 핵심 질문은 무엇이 경제 성장을 촉진시켰는가 하는 것이다. 어떤 사람들은' 3 단계론', 즉 자본 결정론, 기술 결정론, 인적 자본론 단계를 제시했다.
경제 형태가 변화함에 따라 관리자들의 관심거리도 그에 따라 변화하고 있다. 자본 결정론 단계에서는 규모 효과와 자본 운영에 더 많은 관심을 기울이고, 기술 결정론 단계에서는 혁신에 더 많은 관심을 기울입니다. 현재 인적자본 이론 단계에서 혁신에 더 많은 관심을 기울이는 것은 개인뿐만 아니라 인간으로 구성된 시스템이다.
열대어를 키운 적이 있다면, 물고기만 쳐다보는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알 수 있다. 어항은 물고기보다 더 중요하다. 물이 좋지 않으면 아무리 예쁜 물고기도 오래 살지 못한다.
기업도 큰 어항이고, 기업문화는 물이다. 현대 관리자는 물에 더 많은 관심을 기울여야합니다.
솔선수범하는 것은 기업 문화를 건설하는 중요한 수단, 즉 기업 생태계를 조정하는 것이다. 공자는 지도자에게 질서, 직업, 상현, 조화, 문명, 청렴한 사회문화, 주류 가치관을 재건하기 위해 7 가지 행동 (노인을 존중하고 이를 존중하고, 타인을 잘 대하고, 미덕을 잘 대하고, 탐욕을 싫어하고, 예의 염치를 혐오한다) 을 실천할 것을 요구했다. 팔영팔치를 느끼는가:)
유가는 줄곧 문화건설을 강조하며 최고 지도자들에게 환경에 관심을 기울이고, 직접 구체적인 일을 하는 것이 아니라 전체 제도 차원의 진급에 힘쓰도록 일깨워 왔다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 지혜명언) 도가 철학도 마찬가지다. 도가 해결의 핵심은' 무위' 이다. "무위" 는 아무것도 하지 않는 것이 아니라, 함부로 오지 않고, 구체적인 일에 대한 통제가 적고, 제도 차원에서 개선된 맥락이 더 많다. 유가와 도가의 차이점은 유가가 시스템 개선에 대한 태도가 더 적극적이고 (어경의 통제), 도가는 시스템에 적응하는 지혜를 더욱 강조하고 자신의 진화의 논리 (어경의 어경) 를 따른다는 것이다.
지난 문장 동안, 우리는 유가의' 덕치국' 이념을 과소평가하지 말라고 언급했다. 덕치국의' 덕' 은 지도자의 도덕적 자질이 아니라 체계적인 의식과 체계적인 사고이다. 개인의 도덕적 품질은 소덕/사덕, 시스템 의식과 시스템 사고는 대덕/공덕이다.
자오 Wuling 왕 홍보 후진타오 의류 승마 촬영, 먼저 후진타오 옷을 입고, 승마 촬영 을 배웁니다. 당시 사람들의 눈에는 중국인이 어떻게 야만인의 옷을 입을 수 있었습니까? 이것은 주류 가치관에 맞지 않는다. 그래서 귀족이 반대하는 목소리가 있다. 그들의 눈에는 후프에서 사격하는 것은 결코 고상한 행동이 아니다. 조무령왕은 개혁이 결코 흔들리지 않고, 사덕을 포기하고, 공덕을 실천하는 것이 바로 그의 특출한 점이다.
700 여 년 후, 역사가 다시 재생되었다. 북위 효문제 탁발홍은 한나라의 법규제도가 미래를 대표한다고 생각하고 선비구 제도를 개혁하고 전면적으로 한화를 하고 먼저 한복을 입고 중국어를 구사하며 한자로 성을' 탁발' 으로' 원' 으로 변경하기로 했다. 당시에도 선비 귀족들의 보편적인 반대를 불러일으켰는데, 그들은 선비 주류 가치관을 봉행하여 한복을 입고 중국어를 말하는 것이 어떤 귀족 행위인지 인정할 수 없었다. 하지만 조무령왕처럼 개인의 스케치선이 아닌 큰 시스템에 원홍 초점을 맞추고 있다. 그들은 모두 걸출한 지도자이며 진정한' 덕치국' 이다.
지금의 지도자들도 마찬가지다. 우리는 뉴스 방송을 보고, 지도자가 마을 집집을 돌아다니는 것을 자주 보고, 어려운 군중을 위문하고, 지역 사회 건설에 관심을 갖는다. 모두 하찮은 일인 것 같다. 관리의 관점에서 볼 때, 대지도자의 일은 방향을 정하고, 전략을 세우고, 부하들에게 구체적인 일을 하도록 권한을 부여하는 것이 끝이 아닌가? 사실 그 이유는 그렇게 간단하지 않다. 모두' 덕치국' 이다.
오늘의 말로 볼 때 유교 문화의' 덕치국' 은 핵심 가치관을 지렛대로 지도자의 언행을 지렛대로 하여 전체 체계를 예상한 방향으로 발전시키는 것을 가리킨다. 그러면 유교가 수호하는 큰 체계는 무엇일까? 유가에는' 예악' 이라는 고유 명사가 있다.
의식은 구조, 체계, 제도, 과정이다. 행복은 협력, 유연성, 조화, 행복을 의미한다. 예의는 인간 사회 생태계의 이성적인 부분이고, 즐거움은 생태계의 감성적인 부분이다. 의식과 기쁨은 같은 몸의 양면이다. 의식과 음악의 결합은 유교의 완전한 통치 체계를 구성한다.
유가의 "의식" 은 "법" 을 포함하지만, "법" 과 동일시될 수는 없다. 예를 들어, 판사는 가운을 입고 법정에 출두했고, 영국인들은 가발을 과장했다. 티셔츠 입으면 판결이 안 되나요? 도저히 안 된다. 가운과 가발은' 의식' 의 성분을 보여준다. "법" 보다 "의식" 이 더 감성적이고 부드럽다. 사람 같은 동물을 법으로 대하는 것은 너무 냉혹하다. 그래서 공자는 "정치로 인도하고, 형벌로 처벌하고, 인민은 자유롭고 파렴치하다" 고 말했다. 덕으로 인도하고, 예의를 취하고, 수치를 그 것으로 삼다. 클릭합니다
현대 사회는 법률에 더 많은 관심을 기울이고 의식의 요소는 약화되었다. 그래서 요즘 사람들은 설날에 연미가 없다고 생각하는데, 명절은 기본적으로 속속속되어 먹고 마시며, 결혼식이 많아지고, 장엄하고 신성한 연미도 없어지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 계절명언) (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 계절명언) 이런 현상들은 아마 좋지 않을 것이다.
음악은 예의를 더욱 조화시키는 데 쓰인다. 음악은 감정을 부르고, 감정을 달래고, 대립을 완화하고, 접촉을 촉진한다. 모두들 직관적인 느낌이 있어서 더 이상 말하지 않는다.
"음악" 이 나라를 통치할 수 있는지 궁금하실 겁니다. 네! 우선, 음악은 음악뿐만 아니라 춤과 시를 의미한다는 것을 분명히 해야 한다. 더 정확히 말하자면,' 음악춤' 이라고 불러야 한다. 여러분은 2008 년 올림픽 개막식을 회상해 볼 수 있습니다. 바로 전형적인 음악입니다.
광장춤은 많은 인민 대중의 사랑이다. 광장춤이 배불리 먹고 마시는 많은 인민 군중의 잉여 에너지를 어떻게 분산시켜 이웃의 화합을 촉진하고 안정과 단결의 정치 국면을 유지하고, 광장춤을 떠올리기 전에 전체 사회를 개처럼 날게 하는 일부 활동을 생각해 보면' 악치국' 의 위력을 알 수 있다.
기업에' 기쁨' 의 흔적이 있습니까? 나는 네가 반드시 송년회를 생각했을 것이라고 추측한다, 맞아! 송년회 외에도 업무와 무관한 것처럼 보이는 행사가 많다. 이것은' 예악' 을 통해 인심을 통제한다는 관념이 이미 우리의 골수에 깊이 파고들었다는 것을 보여준다.
고대인들도 어떤 집단에서도 지도자의 영향력이 일반 회원보다 훨씬 크다는 것을 알아차렸다. 사실, 집단 관계의 관점에서 볼 때, 지도자의 행동은 집단 동기의 표현이며, 단순히 지도자의 개인적 행동으로 볼 수 없다. 이런 의미에서 지도자의 행동은 시스템의 조작 변수이며, 더 이상 지도자의 개인에 속하지 않는다. 스타가 사생활을 갖기가 어렵다고 상상해보세요. 당신도 그 뜻을 이해할 수 있습니다. 지도자는 집단의' 스타' 와 맞먹는다. 이런 시범효과는 자연스럽다. 네가 무의식적이든 의식적이든. 그래서 공자는 "몸은 올바르고, 명령도 없이 행한다" 고 말했다. 그것은 말을 듣지 않지만 몸이 바르지 않다. 우수한 리더십의 길은 무의식적인 영향에서 의식적인 영향까지 이르는 것이다.
이렇게 보면 유교 학설은 더 이상 골동품과 같지 않습니까? 우리 현대인의 일과 생활에 여전히 현실적인 지도의 의의가 있다.
2. 유교는' 예악' 의 두 차원으로 집단관계의 생태계 모델을 구축하고, 이로써' 의식' 과' 악' 을 시스템 진화를 촉진하는 두 가지 통제 변수로 정의했다. 주공의 예악은 천재적인 관리 혁명이다. 이런 관리제도는 거의 500 년 동안 운영되다가 마침내 시대에 뒤떨어져서 각종 학파가 함께 궐기하여 각자의 해결책에 기여하였다. 유가의 계획은 가장 간결하고 이해하기 쉽다. 우리는 기성의 기준이 있기 때문에 과거로 돌아갈 수 있다. 과거로 돌아가는 것은 결코 실제 과거가 아니라, 실제로는 유가 사상의 재창조이다. 중국 문화에는 이런 기술을 묘사하는 전문 용어가 있는데, 이를' 탈골 재편성' 이라고 한다.
그렇다면 유교의 이상적인 체계는 무엇일까? 공자의 대답은' 3 점' 이다. 즉' 가장 높은 예우는 천하인의 통치를 허락하지 않고, 가장 높은 상은 천하인에게 한 푼도 들지 않고, 가장 높은 행복은 천하인이다' 이다.
무례하고 무락이다' 는' 도덕경' 과 비슷하며 공자가 노자의 영향을 받는다는 것을 증명했다. 사실 공자 시대에는 유도가 분리되지 않았다.
우리가 전에 말했듯이, 의식은 구조, 체계, 제도, 과정이다. 최대한의 예의' 는 매우 명확한 구조/체계/제도/과정이다. 최대한의 예의' 는 어떤 모습인가요? 공자는 한 가지 특징은' 양보하지 않는다' 라고 지적했다. 예의가 없다. 우리는 전통적인 피라미드 구조에서 개인의 경쟁력은 어느 정도 제한을 받아야 한다는 것을 알고 있다. 그렇지 않으면 시스템의 무질서와 성과의 하락을 초래할 수 있다. 이것이 바로' 방임' 문화다. 모든 다단계 판매 기업들 중에서 무의식적으로' 양보' 정신을 제창한다. 솔직히 말하면 직원들이 일을 많이 하도록 독려하고, 경쟁을 적게 하고, 협력을 많이 하고, 경쟁을 적게 하도록 독려하는 것이다.
그러나 고도로 지능적인 아키텍처에서 모든 사람은 국경을 넘어 다른 사람에게 해를 끼칠 염려없이 자신의 총명함을 충분히 발휘할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 개인이 자신의 총명함을 충분히 발휘하는 것은 당연히 전체 시스템의 이익에 부합하기 때문에 이런 윤활과 제동 메커니즘을 "굴복" 할 필요가 없다.
응, 이렇게 신기해? 이것은 무슨 건물입니까? 수천 년 동안 조직 구조의 진화를 살펴 보겠습니다.
프레드릭 뢰로 (Frederic Lelough) 는 그의 저서' 조직 개조: 진화 조직 창조 방식' 에서 조직 진화 과정을 색깔로 표시했다.
적색 조직이 가장 먼저 출현했고, 적색 조직의 근본 법칙은 공포와 협박을 통해 조직의 무결성을 유지하는 것이다. 이런 유형의 조직은 고도의 반응 상태에 있으며 매우 근시안적이다. 오늘날의 붉은 조직은 마피아와 거리 갱단을 포함한다.
농업 혁명은 정착한 농민을 창조했지만, 호박조직, 즉 관료기구도 생겨났다. 엄격한 지휘 수준에 따라 사회 활동의 모든 측면을 배정하고 지도하는 것이 특징이다. 붉은 조직에 비해 관료제는 조직의 장기 계획과 집행 능력을 크게 높여 복잡한 사업을 실현할 수 있게 했다. 호박조직의 현재 예로는 천주교회, 군대, 대부분의 정부 조직이 있다.
조직생활의 다음 발전은 산업혁명에 의해 가져온 것으로 오렌지 조직이 생겨났다. Orange 조직은 피라미드 계층을 기본 구조로 유지하지만 관리 지시를 완성하는 방식에서는 추종자들에게 더 많은 자주권을 부여한다. 산업 세계관과 일치하게 orange 조직은 그것을 조작하고 통제하기 위해 리더가 필요한 기계로 간주된다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 산업명언) 따라서 이들 조직의 직원들이 임무를 수행할 때 약간의 자유가 있다 하더라도, 그들은 여전히 생기와 무감각을 느낄 수 있다. 다국적 기업은 오늘날 오렌지 조직의 대표이다.
지식경제 시대가 도래하면서 조직지도자들이 등급권력 구조에 대해 불안감을 느끼기 시작하면서 녹색조직이 탄생했다. 녹색 조직은 권한 부여의 중요성을 강조하고 상향식 과정에 전념하며 모든 사람의 목소리를 듣고 합의합니다. 녹색조직은 강력한 인류문화를 창조하는 데 치중하지만 등급제도는 여전히 존재한다. 권한 부여 이념을 실시하는 전제는 지도자가 권한 부여 여부를 선택할 권리가 있기 때문이다. 지도자가 권한을 선택하는 한 녹색입니다. 그러나 강력한 개인 영웅주의 지도자가 있다면, 이 단체들은 곧 오렌지색으로 돌아갈 것이다.
인류 문명의 여정에서, 이 네 가지 모델은 한 가지 공통점이 있다: 보스. 첫 번째 부족의 수장부터 현대 CEO 까지 권력을 행사하는 방식은 줄곧' 통제' 였다. 우리 대부분은 아무도 통제하지 않으면 조직이 어떻게 작동하는지 상상할 수 없습니다. 이것이 바로 앞의 네 가지 모델이 모두 하향식 계층을 가지고 있는 이유입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 녹색 조직의 권한 부여 구조에서도 책임자는 권한을 위임해야 권한을 이행할 수 있다.
모든 사람의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 제멋대로 조직 구조를 만들 수 있습니까? 왜냐하면 모든 사람은 태어날 때부터 강인하기 때문이다. Leroy 는 그렇게 생각한다. 답은 Teal 조직, 청색 조직이다.
청록색 조직은 혁명적인 새로운 관리 모델이다. 그 운영의 전제는 조직을 유기적 생명체로 취급하는 것이며, 그 기능은 기계보다 복잡한 적응 시스템과 더 비슷하다. 따라서 이러한 조직 형식은 자체 관리 팀에 의해 수행되는 유연하고 원활한 파트너십 구조입니다. 청색 조직에는 중급 관리가 없고 본부 직원이 몇 명밖에 없으며 규칙이나 통제 메커니즘이 거의 없다. 사람들은 더 이상 주관에게 보고하지 않고, 자기 조직의 목표를 달성하기 위해 팀의 다른 구성원들에게 책임을 진다.
청색 조직은 사장이 없지만 지도자가 없는 기업과는 다르다. 사실, 청색 조직은 계층 관리를 사용하는 유사 조직보다 더 많은 지도자를 가지고 있다. 그의 책에서, Leroy 는 세계에서 가장 큰 토마토 가공업자인 하늘색 조직의 예를 언급했다. 회사 설립자인 크리스 루퍼 (Chris Rufer) 는 모닝스타에서 모든 사람이 리더라고 지적했다. 모든 사람이 자신의 일을 완수하는 데 필요한 자원에 대해 책임을 지고 동료들에게 회사의 사명을 의식하게 해야 하기 때문이다.
보시다시피' 블루 조직' 은 인터넷+,중심화, 편평화,' 예의상 왕래' 이념의 현대적 형태라는 것을 알 수 있을 것이다. 이런 조직에서 모든 사람은 관리자이고, 모든 사람은 상호 의존적인 상황에서 자신의 창의력을 충분히 발휘하며, 모든 사람은 자각적으로 가치 창조 방식에 가장 적합한 자연 구조를 따르기 때문에' 양보' 할 필요가 없다.
청색혁명이 왔다. 특히 창업팀과 소기업에서는 청색의 흔적을 자주 볼 수 있다. 대기업의 기본 업무 단위도 Scrum 팀과 같은 청색으로 변하고 있다. 또 다른 대기업들도 적극적으로 자신을 해체하고 있으며, 하이얼과 같은 청색을 만들기 위해 노력하고 있다. 하이얼은 세 가지 부류의 사람들, 즉 플랫폼 소유자, 마이크로주, 창작자, 이 세 부류의 사람들이 모두 파란 그림자를 가지고 있다고 주장한다.
미래는 이미 왔지만 아직 보급되지 않았다.
3, 보상은 무료이고, 보상의 목적은 인센티브입니다. 피라미드 구조에서 인센티브는 골치 아픈 문제이다. 한 인터넷 대장부는 사직은 두 가지 이유, 즉 돈이 적고 억울하다고 말했다. 이것은 매우 총명하지만, 어떻게 문제를 해결할 수 있습니까? 돈은 밑이 없고, 마음은 잡을 수 없다. 둘 다 대가가 있다. 어떻게 무료가 될 수 있습니까?
예를 들어, 작은 가게를 하나 열었는데, 장사가 아주 좋아서, 너는 다시 한 곳을 열기로 결정했다. 너는 운이 좋다, 회사가 빠르게 확장되고, 억누를 수 없으니, 사람을 고용하여 관리한다. 점차적으로, 당신이 걱정하는 것은 더 이상 구체적인 업무가 아니라, 어떻게 당신의 직원들에게 동기를 부여하고, 그들이 당신처럼 최선을 다할 것을 기대합니까?
이것은 매우 비싼 임금 인상과 보너스 발행 방식이다. 관리자는 직원들이 주인 정신을 갖기를 바라지만, 농민공은 늘 자신이 많이 바쳤다고 생각하는데, 네가 적게 지불한 탓이다. 묘미는' 주' 라는 글자에 있다. 기업이 주인 정신을 제창할수록 직원들이 주인이 아니라는 것을 암시한다. 그들이 고수라면 구호를 외칠 필요가 없고, 동력의 문제도 사라진다. 대가가 누구를 고무시켰는가.
최근 7- 1 1 의 예를 보고 영감을 얻었습니다. 7- 1 1 많은 부부가게가 있습니다. 7- 1 1 과 점포 간 분배 원칙은 먼저 확립해야 한다. 보장 이익 (임금과 동일), 초과분은 50% 정도 (보너스와 동일) 로 나뉜다. 가져갈 수 있으면 많이 가져가고, 가져갈 수 없으면 적게 가져가고, 망가뜨리면 문을 닫는다.
물론 7- 1 1 은 포기하지 않습니다. 결국, 모든 사람은 주인이고, 우리는 모두 파트너이다. 7- 1 1 * * 그리고 2,500 여 명의 정위가 일선에서 분투하고 있다. 정치위원회는 7 ~ 8 개의 가게를 관리할 수 있으며 결정권은 사장의 손에 있다. 정위의 일상 업무는 교육 컨설팅 과외로 7- 1 1 의 경영 이념, 기술, 방법, 경험을 일선 운영자에게 전달하는 것이다.
그래서 7- 1 1 은 단순한 소매업체가 아닌 플랫폼 (공급망 관리+혁신) 과 교육 컨설팅 회사로 바뀌었습니다.
7- 1 1 의 예가 우리에게 영감을 주었다. 직원 자신이 만든 가치로 그에게 상을 주는 것은 비용이 들지 않는다. 창조는 많이 얻고, 창조는 적게 얻는다. 모두가 기업가이고, 회사는 단지 플랫폼일 뿐이다. 본질적으로 고용관계는 협력관계로 바뀌었고, 직원들은 더 이상 자본 (인적자본) 이 아니라 신분 (투자자, 파트너) 을 회복했다.
여러분은 이 아이디어가 좋다고 말할 것입니다. 하지만 직원들이 만든 가치를 어떻게 측정할 수 있을까요? (* 역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주) 전통적인 피라미드 구조에서는 팀이 만든 가치를 측정하는 것이 더 쉬울 수도 있고, 개인이 만든 가치를 측정하는 것은 거의 불가능하며, 이것이 전통적인 성과 관리가 효과가 없는 이유이기도 하다.
어떤 구조에서 우리는' 최고 보상' 이라는 개념을 실천할 수 있을까? 당신은 이미 짐작했을 것이다. 최고의식의 구조. 궁극적 인 보상은 궁극적 인 의식의 자연스러운 특징이며, 궁극적 인 보상은 궁극적 인 의식의 구조 아래에서만 나타날 수 있습니다.
앞서 말했듯이, 하이얼 개혁 이후 회사에는 플랫폼 소유자, 소미주, 창업자 등 세 가지 부류의 사람들만이 있었다. 장서민은 20 15 세계인터넷산업대회에서 하이얼에 창업팀이 하나 있고 1 달에 돈을 벌지 못했고, 팀장 앞에는 두 길밖에 없었다. 하나는 빼는 것이고, 손실은 그 자신의 것이다. 다른 하나는 그것이 여전히 능력이 있다고 생각하고 집에서 팀에 월급을 준다는 것이다. 결국 책임자는 집에서 20 만 원을 받고 팀과 빚을 지고 공연이 끝나면 돌려주었다.
하이얼의 맥락에서, 팀 책임자는 플랫폼 주인이라고 하고, 창업팀은 마이크로주라고 부른다. 플랫폼 소유자는 소규모 창업 팀에 자원과 서비스를 제공합니다. 이전의 직원들은 모두 창작자가 되었다. 팀에 월급을 주는 것은 더 이상 하이얼이 아니라 시장에서 창출한 가치에 달려 있다. 하이얼은 그것을 "사용자 지불" 이라고 부른다.
이와 같은 사례도 많다. 예를 들어 한두의류사의' 제품팀을 중심으로 한 아이템 전과정 운영 시스템' 이 많다. 제품 팀당 최대 3 명: 디자이너 1 명, 제품 페이지 홍보 담당 1 명, 공급망 조직 1 명. 모든 공공 자원과 공공 플랫폼은 그룹을 중심으로 봉사한다. 3 인팀이 목표를 정하면 회사 재정이 이 팀의 이름으로 창업자금을 투입하면 이 팀은 운영에 투입될 수 있다. 다음 모든 동작, 스타일, 가격, 수량, 할인, 세일은 그룹 스스로 결정한다. 모든 그룹은 거의 작은 회사이다.
회사의 팀에 대한 심사, 상여금 분배는 모두 실적에 따라 이루어지며, 채산이 투명하다. 이것은 팀이 만든 가치로 그들을 "보상" 하기 때문에 "비용 없음" 문제는 없다.
이 과정에서 집단은 끊임없이 더 많은 집단으로 분열되고, 끊임없이 새로운 사람들이 집단에 가입한다. 한두의사는 이런 조직 모델을 통해 상업적 사고를 가진 많은 제품 R&D 및 운영자를 양성해 강력한 운영조직을 형성했다.
기업 플랫폼화+내부 창업 메커니즘은 근본적으로 인센티브 문제를 해결한다. 모두가 자신을 위해 일하고 있으며 외부 인센티브가 필요하지 않습니다.
따라서 최종 수익은 관리자의' 수익' 이 아니라 기업이 시장화 메커니즘을 도입한 효과다. "최고 의례" 와 "최고 보답" 은 곧 다가올 새로운 조직 아키텍처를 다른 각도에서 묘사했다.
4. 앞서 말씀드렸듯이, 자세히 살펴보면, 연례 회의와 같은 기업에서 많은' 행복' 흔적을 볼 수 있습니다. 그렇다면' 음악' 은 무엇을 하는 것일까요? 예기? "음악기" 는 "뮤지션이 마음을 움직일 수 있다" 고 말했다. "시는 그 포부를 표현하고, 그 목소리를 부르고, 그 용량을 춤을 춘다. 세 가지가 마음에 뿌리를 내리고, 뒤이어 즐거이 따라온다. (서양속담, 행복속담) 그래서 감정이 깊고 문명적이고, 정신이 충만하며, 중화하고, 영국이 외이다. 음악만이 가짜일 수는 없다. "
음악은 보편적이어서 조작하기 어렵다. 고대에 정치가들은 소문을 모아 인심을 알 줄 알았다. 예악 제도를 통해 인심을 조절하다. "예의는 구별되고, 즐거움은 통일된다." 요컨대,' 음악' 의 역할은 사람들의 마음을 소통하고 연결하는 것이다.
"행복" 은 "소리" 라는 뜻이고, 내면의 음악이며, 인생의 사명과 의미이기 때문에 침묵하고 큰 소리로 말한다.
어떤 사람들은 직업에는 세 가지 경지가 있다고 하는데, 가장 흔한 것은 직업이고, 그 다음은 사업이며, 그 다음은 부름이다. 이것이 바로' 최고의 즐거움' 의 경지라고 한다.
개인으로 말하자면, 어떤 구조에서든' 무상행복' 의 경지에 도달할 수 있다. 전반적으로' 무상행복' 의 경지에 들어가려면 청색으로 조직해야 할 것 같다. 청조직에서 개인의 사명과 조직의 사명은 하나이다. 조직의 존재의 의의는 우선 전체 구성원의 복지를 위한 것이고, 고객을 위한 가치를 창출하는 것은 단지 그 생존 수단일 뿐이다.
드라이브' 라는 책에서 저자 다니엘? 핑크는 추진력 3.0 의 세 가지 요소, 즉 자율성, 장악성, 목적성을 정의했다.
자주성은 자기 조직과 자주의식을 묘사하며,' 최대한의 예의' 에 해당한다. 숙달은 가치 창조의 보증으로,' 최고무상의 보수' 에 해당한다. 목적이 의미의 자극 작용을 두드러지게 하는 것은' 최고무상의 행복' 에 해당한다.
이로부터 의식, 상, 악은 서로 인과, 삼위일체가 되는 것으로 보인다.
여기를 보면, 너는 내가 너무 우습다고 생각할지도 모른다. 80% 는 단장취의이다. 공 선생님 이게 무슨 뜻이에요? 나 자신도 이렇게 자신을 의심하고, 관련 단락을 직접 발췌했으니, 모두 함께 생각해 보세요.
이 말에서 볼 수 있듯이 공자의 3 분의 지지점은 사람이 재능을 다하는 것이고, 지금의 말로 모든 사람의 잠재력을 발휘하는 것이다. 다만 공자의 디자인에서 이 이상의 실현은 인자하고 슬기로운 성왕의 탄생에 달려 있다. 하지만 2000 여 년이 지났는데, 우리는 성왕을 기다리지 않고 중심이 되는 시대에 서광을 본 것 같다.