모든 관리자들은 성장하는 과정에서 약간의 실수를 범하는 것을 피할 수 없다. 실수를 해도 팀에게는 무해하지만, 일단 실수를 하면 팀이 순식간에 붕괴될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 실패명언) 수년간의 영업 관리 과정에서 10 영업 관리자가 자주 범하는 실수를 요약했습니다. 각 실수는 팀에 치명적인 타격을 줄 수 있습니다. 모든 관리자는 거울을 봐야지, 특히 새로 부임한 관리자는 더욱 충분한 주의를 기울여야 한다.
새로 발탁된 많은 관리자들이 생생하게 자신을' 소방대장' 으로 만들었다. 왜 그렇게 말하죠? 아침부터 회사까지 밤새워 출근하며 여러 가지 일을 하느라 혼자 불을 끈다. 신입 사원을 데리고 고객을 만나고, 신입사원의 전화를 돕고, 판매를 도와 주문 지불을 강요하고, 상부에서 맡긴 각종 임무를 처리하느라 바쁘다. .....
처음 사장이 되었을 때 나도 그랬다. 하루 종일 바빠도 좋은 결과가 없다. 한번은 감독이 나에게 말을 걸어 내 문제를 지적하고 나에게 두 가지 관리 방법을 주었기 때문에, 나는 이 두 가지 방법을 엄격히 따랐고, 얼마 지나지 않아 나는 이 관리 소용돌이에서 뛰쳐나왔다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 관리명언) 내가 어떻게 한 거야?
우선, 동반 참관 일정을 잘 잡으세요.
너는 반드시 미리 동반하여 참관할 계획을 잘 세워야 한다. 보통 월초에는 노직원을 모시고, 월중에는 신입 사원을 모시겠습니다. 월초와 월중 주로 직원을 동반하고, 월말에는 주로 동반하며, 실적을 위주로 한다. 모임의 첫날 밤, 다음날 예정없이 그들과 함께 있는 것이 아니라 내일 고객을 만날 수 있도록 도와주는 사람을 세어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 희망명언)
사장은 하루 종일 밖에서 순시할 수 없다. 너는 항상 고객을 피한다. 회사의 신입 사원은 효과적인 과외를 받지 못하기 때문에 매우 취약하다. 게다가 제때에 그들에게 심리와 기능 과외를 할 수 없다면 직원들은 쉽게 포기할 수 있다. 오랜 옛날에는 반드시 직원의 유실을 초래할 것이다.
둘째, 우리는 우리의 시간을 계획해야 한다.
매일 해야 할 일이 많기 때문에 사건의 중요도에 따라 ABC3 범주로 나눌 수 있다. A 급 대회가 가장 중요하니 반드시 스스로 해야 한다. 그것들은 가장 먼저 해야 할 일이고, 해야 할 일이다. 예를 들어, 신입 사원이 654.38+ 만 달러를 독촉할 수 있도록 도와주십시오. 클래스 B 사건은 중요한 일이다. 시간을 압축하여 스스로 할 수 있다. 이것이 두 번째로 해야 할 일이다. 예를 들어, 신입 사원이 주요 의도 고객을 이해하도록 돕습니다. 클래스 C 사건은 두 번째로 중요한 일이며, 권한을 부여하거나 다른 사람에게 도움을 청할 수 있으며, 세 번째로 해야 할 일이다. 예를 들어, 신입 사원이 CRM 시스템에 문제가 있는 경우, 오래된 직원에게 도움을 청할 수 있습니다.
만약 네가 이 계획에 따라 한다면, 반드시 적은 노력으로 더 많은 일을 할 것이며, 더 이상 소방과 바쁜 상황이 나타나지 않을 것이다.
상담할 때, 나는 많은 새 사장의 피드백을 받고, 나는 매우 고민하고 있다고 말했다. 나를 걱정하게 한 것은 그가 팀의 돌격대원이 되었다는 것이다. 그는 팀의 거의 70% 의 실적이 모두 그가 한 것이며, 지금도 감히 멈추지 않을 것이라고 말했다. 일단 판매를 도와 고객을 따라가지 않으면 팀의 실적이 급락해 임무를 완수할 수 없기 때문이다. 이와 같은 새 사장은 결코 소수가 아니다. 왜 그럴까요? 어떻게 해결합니까?
사실 내가 처음 사장이 되었을 때도 마찬가지였다. 나 자신도 눈코 뜰 새 없이 바빠서 팀의 모든 크고 작은 고객을 거의 처리했다. 성취감은 있지만 판매에 대한 느낌은 없습니다. 나는 빨리 성장했지만, 나의 직원들은 많이 성장하지 않았다. 그래서, 나는 우리 주임에게 물었다. 그녀는 나를 도와 상황을 분석하고, "직원을 대신하는 것이 아니라" 라고 말했고, 16 자로 나에게 "나를 봐라, 내 말을 들어라, 내가 하는 것을 봐라, 내 말을 들어라" 는 방침을 가르쳐 주었다.
다음으로, 고객이 판매를 처리할 수 없을 때, 나는 처음부터 끝까지 그를 대신하는 대신 이 원리를 사용하여 그를 지도할 것이다. 시간이 지나면서 그들의 판매 능력이 많이 향상되어 이미 일부 고객을 이길 수 있게 되었다. 나중에 거의 모든 고객을 독립적으로 처리할 수 있게 되었습니다. 만약 그들이 어려운 고객을 만난다면, 나는 그들에게 몇 가지 후속 아이디어만 주면 된다. 그들은 이 고객에 서명할 수 있고, 팀은 자동운행 상태에 들어갈 것이다.
너에게도 직원에게 아르바이트를 하지 말고 방법을 가르쳐야 한다. 속담에도 있듯이, "물고기 보다 물고기를 가르치는 것이 좋습니다."
일부 새 사장은 매우 형편없어서 줄곧 핵심 원인을 찾지 못했다. 사실 많은 관리자들이 프로세스 관리를 제대로 하지 못했지만, 자신이 발견하지 못했을 뿐이다. 많은 관리자들이 직원들의 업무 과정에 별로 관심이 없다. 결국, 그들은 직원들이 자신의 업무량과 업무 성과를 보고하도록 하고, 좋은 프로세스 통제가 없고, 어떻게 좋은 결과를 얻을 수 있는지를 잊는다는 것만 알고 있다.
많은 판매 매니저의 모임은 모두 매우 캐주얼하다. 특히 노경리들은 기본적으로 모두 지나쳐 의미가 크지 않다. 회의에서 나는 당일 의향 고객의 수를 세었을 뿐, 의향 고객의 상황을 묻지 않았고, 직원의 당일 업무량에 관심을 갖지 않았다. 나는 또한 직원들의 난제에 대해 이야기했고, 더욱 더욱 그렇다. 나는 심지어 아랑곳하지 않고, 직원들이 스스로 방법을 생각하도록 했다. 내 의견으로는, 이런 관리자는 전혀 일을 하지 않고, 전혀 관리자가 될 자격이 없다.
영업 관리자의 중요한 업무는 프로세스를 파악하고, 직원들의 유효 고객 정보, 유효 전화, 유효 의향 고객, 유효 방문, 유효 서명서에 항상 초점을 맞추는 것입니다. 각 판매 계약 고객 및 중점 의향 고객에 대해, 우리는 마음속으로는 헤아릴 수 있을 뿐만 아니라, 그들을 거기에 남겨두지 않고 신속하게 이길 수 있도록 지도하고 도와야 한다. 다년간의 판매 관리 과정에서 프로세스 관리를 중시하지 않는 관리자라면 우수한 관리자는 하나도 없다는 것을 깨달았다. 모두 평범한 일을 하고, 가끔 한두 번 잘해도 모두 운이다.
우리는 이와 같은 새로운 매니저가 있다. 그는 매우 열정적이어서 직원을 돕는 것을 좋아한다. 직원들은 모두 그를 매우 좋아한다. 하지만 그는 항상 정서관리팀을 가지고 있고, 체계를 가지고 있지 않다. 팀도 관리제도가 없어 기본적으로 모든 일을 상의해서 처리한다. 그 결과 직원들이 일단 실수를 하면 관리할 수 없게 된다. 네가 잘 처리하면 직원들은 기분이 나쁠 것이다. 만약 개의치 않는다면, 앞으로 직원들은 더욱 방자해질 것이다.
한번은 그와 사이가 좋은 업무원이 2 ~ 3 일 연속 출근에 지각한 적이 있다. 그는 화가 나서 벌을 주려고 했지만 직원들은 단호하게 집행하지 않았다. 그는 또 나를 업고 말했다. "봐라, 나는 사장과 그렇게 사이좋게 지내는데, 이런 사소한 일로 지각을 하기 위해서, 나를 벌하겠다고 끝없이 나에게 말했다. 그리고 팀에도 지각하면 어떻게 될지, 왜 나를 벌할까? " 원래는 아주 간단한 일이었는데 직원과 관리자를 우울하게 하고 팀 분위기가 안 좋았어요.
이런 상황이 발생하는 이유는 관리자가 항상 감정 관리를 하고 있어 문제가 생기면 어쩔 수 없기 때문이다. 우리가 팀을 이끌려면, 제도에 의지하여 사람을 구속하고 감정에 의지하여 사람을 달래야 하지만, 거꾸로 해서는 안 된다. 속담에도 있듯이, "규칙, 방원" 회사는 자체 규칙과 규정을 가지고 있으며, 팀은 자체 관리 시스템을 가져야합니다. 문제가 생기면 소란을 피워서는 안 된다. 그렇지 않으면 갈등이 생기기 쉽다. 사실 이것이 바로 우리가 늘 말하는' 너의 추잡한 말을 앞에 두라' 는 것이다. 앞으로 여러분을 기분 나쁘게 하지 않도록 하라. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
새 사장이 막 부임했을 때 비교적 보수적이고 마음이 약해서 직원들에게 요구를 할 엄두가 나지 않는다. 예를 들어, 직원은 작업량을 완료하지 않았고 처벌 할 수 없었습니다. 직원들이 지각하면 벌할 엄두가 나지 않는다. 직원들이 잘못을 저질렀을 때 감히 벌을 받지 못한다. 이러한 생각과 행동은 직원들을 용인하고, 직원들이 거리낌 없이, 심지어 직원들에게 괴롭힘을 당하게 할 수 있다.
지난해 검색광고판매사업부에는 새로운 매니저가 있었는데, 마음이 너무 약해서 어떤 일도 직원들에게 할 수 없었고, 임무를 분배하고 겁이 나서 직원들이 그의 안배를 듣지 않고, 심지어 사적으로 그와 결탁할 수 있게 되어 사장이 팀을 관리할 수 없게 되어 결국 사직할 수밖에 없었다.
속담에' 착함은 군대를 이끌지 않는다' 는 말이 있는데, 한 영업팀을 이끄는 것은 군대를 이끌고 싸우는 것과 같다. 부하에게 반드시 엄격하게 요구해야지, 엄격하게 요구하지 않으면 좋은 판매를 가져올 수 없다. 드라마' 스팽글' 의 주인공 이운룡은 군인에 대한 요구가 매우 엄격하다. 평소 엄격하지 않다면 전쟁터에서 적과 싸우면 비참하게 죽을 것이라는 것을 알고 있기 때문이다. 바로 그의 엄격한 요구가 이길 수 없는 독립단체를 만들었다.
회사마다 관리자의 직책은 다르지만 관리의 정의는 같다. "관리는 다른 사람을 통해 임무를 완수하는 일이다." 여기 있는 다른 것들은 부하직원뿐만 아니라 상급 지도자와 당신 회사 각 부서의 동료들도 포함한다. 하지만 많은 새 사장들은 부하 직원을 잘 관리하기만 하면 다른 것은 신경쓰지 않을 수 있다고 생각한다. 이것은 매우 미숙한 생각이다.
사실, 난 그냥 관리 하기 시작, 그래서. 나는 자신의 작은 팀만 잘 관리하는 것에 관심이 있고, 다른 것은 신경 쓰지 않는다. 다행히도, 나는 나를 신뢰하고 지지해 주는 훌륭한 판매 파트너를 만나 좋은 성적을 거두어 나를 발전시켰다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 올라갈수록, 발견할수록 노력에만 전념해서는 안 된다. 수시로 고개를 들어 길을 보고 주변 사람과 일을 보아야 한다. 일반적으로 새 관리자에게는 이와 관련하여 두 가지 주요 문제가 있습니다.
첫째, 나는 상하 관계를 잘 처리하지 못한다.
새 사장은 그의 직속 상관에게 책임을 져야 할 뿐만 아니라, 그의 직속 상관에게도 책임을 져야 한다. 간단히 말해서, "승승장구" 입니다. 대신, 사장이 임무와 압력을 짊어지고, 사장을 위해 계획을 세워야 한다. 예, 우리는 부하 직원을 위해 문제를 해결하고 권한을 부여해야 합니다. 특히' 계발' 부분, 즉' 상급 지시 전달' 부분에서 새 관리자가 가장 실수를 하기 쉽다.
예를 들어 상급 지도자가 새로운 임무를 배정했다. 이때 부하 직원과 소통해야 한다. 첫 번째 관리자는 부하 직원에게 고스란히 전달된다. 좋은 소식이라면 좋습니다. 그러나 높은 임무이거나 요구가 엄격하다면, 이러한 소통 방식은 직원들에게 스트레스를 주고 심지어 부정적인 감정까지 불러일으킬 수 있다.
또 다른 관리자는 특히 좋다. 그는 정보를 두 번 처리할 것이다. 좋은 일이든 나쁜 일이든 그에게는 좋은 일이 될 것이다. 그의 소통을 통해 스트레스는 동력이 되고 어려움은 기회가 되고 좋은 일도 좋은 일이 된다.
어떻게 두 살림처럼 부하 직원에게 임무를 전달할 수 있습니까? 사실 해결하기는 어렵지 않다. 앞으로 임무를 전달하기 전에 먼저 스스로에게' 내가 왜 이렇게 전달해야 하는가?' 라고 자문해 보자 "직원들이 더 기꺼이 받아들일 수 있다는 것을 어떻게 전달합니까? 클릭합니다 그럼 이 두 가지 문제를 분명히 생각해 보면, 어떻게 부하 직원에게 정보를 전달할 수 있는지 알 수 있을 겁니다. (존 F. 케네디, 지식명언)
둘째, 일은 극단으로 간다.
나는 두 가지 극단적인 새 사장을 본 적이 있다. 첫 번째는 그가 업무에만 몰두하고 각 형제 부서와의 관계를 처리할 줄 모른다는 것이다. 두 번째는 각 부서의 관계만 하고 팀을 잘 관리하지 않는 것이다. 이 두 가지 행동 모두 바람직하지 않다. 각 부서의 동료, 동행과 좋은 관계를 맺고 팀을 이끌고 성과를 창출하는 것이 올바른 방법이다.
각 부서와의 관계를 잘 처리하는 것은 직원들에게 더 많은 소통과 편리를 창출하고 업무를 원활하게 수행하기 위한 것이다. 너는 절대 이것이 불량배라고 생각해서는 안 된다. 이것은 관리자의 가장 기본적인 업무책임이니, 절대 잘못된 길로 들어서서는 안 된다. 관리자에게 있어서, 실적을 창출하고 직원을 훈련시키는 것이 너의 최우선 과제이고, 나머지는 모두 보조 작업이다.
일부 새 사장은 직원들에게 늦지 말라고 요구했고, 결국 그들은 자주 지각했다. 직원들에게 공부하라고 요구하지만 절대 책을 읽지 않는다. 직원들에게 위생에 주의하라고 요구하지만, 대충대충 해서는 안 된다. 너는 어떻게 직원들에게 그들이 사장이 그들에게 요구한 일을 할 수 없다는 것을 믿게 할 수 있니?
재작년에 브랜드 광고부에 새로운 사장이 와서 막 승진했다. 너무 터무니없어요. 그는 자신이 관리하고 있다고 느꼈고, 마침내 이런 약간의 권력을 갖게 되어 자신을 방종하기 시작했다. 그는 직원들에게 늦지 말라고 요구했고, 지각하면 빨간 봉투를 주었지만, 그는 늘 지각을 해서 처벌을 받지 않았다. 직원들의 심리가 매우 불쾌하다. 그는 자신이 매우 무능한 관리자라고 생각하는데, 그는 제도로 다른 사람을 관리하지만 지키지 않는다. 모두들 이런 사장이 있으면 발전이 없을 것이라고 입을 모은다.
반년도 안 되어 많은 직원들이 속속 사직했다. 연중 팀에는 10 의 매출이 있지만 연말까지 팀에는 두 명밖에 남지 않았다. 나중에 그의 사장은 그에게 말을 걸어 팀의 상황을 분석했다. 그때서야 사장은 자신의 잘못을 깨닫고 후회했다.
왜 작은 후기 동작이 이렇게 심각한 결과를 초래할 수 있는가? 관리자의 행동이 스포트라이트 아래 있기 때문에 관리자의 모든 동작이 여러 배로 확대됩니다. 따라서 관리자는 자신의 언행에 주의하고 팀의 긍정적인 모범이 되어 솔선수범해야 한다.
일부 관리자들은 자발적으로 공부하는 일이 거의 없으며, 내부 교육 학습을 제외하고는 다른 지식은 기본적으로 언급되지 않는다. 많은 관리자들은 일 년에 몇 권의 책을 읽을 수 없고, 어떤 수업에 돈을 쓰려고 하지도 않고, 수준도 줄곧 향상되지 않았다.
속담에' 병사들은 사기를 싫어하지 않는다' 는 말이 있듯이, 고위층 관리자는 반드시 우수한 판매를 내놓을 것이고, 저급 관리자는 반드시 우수한 판매를 유치할 수 있을 뿐만 아니라, 우수한 판매를 양성하는 것은 말할 것도 없다. 재능 외에 한 관리자의 수준은 학습 능력에 달려 있지만, 대부분의 회사의 영업 관리자는 아직 재능을 발휘할 지경에 이르지 않았다고 생각합니다. 기본적으로 누구의 학습 능력이 더 강하고 응용이 더 빠른지에 따라 달라진다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자신감명언)
다년간의 영업 관리 경험은 나에게 영업 팀을 잘 데리고 가는 것이 먼저 자신이라고 말했다. 네가 충분히 우수해야 우수한 판매를 유치할 수 있고, 비로소 우수한 영업팀을 만들 수 있다.
나를 잘 아는 친구들은 내가 공부하는 것을 좋아하고, 책을 읽고, 수업을 듣고, 전문가로부터 배우는 것을 좋아하지만, 나는 진정한 학습 대가와는 아직 멀었다는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 공부명언) 나는 관리사 한 명을 알고, 연봉이 백만 달러인데, 공부만 해도 30 만 원이 채 안 된다.
한번은 그가 우리와 함께 "내가 오늘 이 정도의 성공을 거둘 수 있었던 것은 끊임없는 공부에 의존하는 것" 이라고 공유했다. 지속적인 공부가 없으면 나는 아무것도 아니다. "
우리는 각종 지식을 배워서 자신을 풍요롭게 하고 자신을 높여야 한다. 왜냐하면 시야를 넓혀야 직원들이 시야를 넓힐 수 있고, 더 좋은 성적을 낼 수 있기 때문이다. 여기서 저는 여러분의 관리자들에게 학습을 강화하고 평생 공부할 것을 진심으로 권합니다.
일반적으로 새 매니저는 직원보다 나이가 많으며, 더욱이 많은 직원들이 95 년 이후에 태어났기 때문에 많은 관리자들이 직원을 아이로 여기고 직원의 일과 생활에 대해 이것저것 물어보게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사장은 직원들이 이 일을 하는 것을 보고 그 꼴불견이라 늘 단속하고 싶어 한다. 너의 출발점은 좋지만, 이런 방법은 틀렸다.
직원은 파트너이지 너의 아이가 아니다. 직원들이 어려움이 있으면 당연히 전력으로 도와야 하지만, 아이를 돌보는 것처럼 직원을 돌보지 마라, 그렇지 않으면 너는 많은 번거로움을 겪게 될 것이다.
주변에 이렇게 새로운 매니저가 있는데, 그는 직원의 생활 관리, 직원의 감정생활 관리, 직원의 일상적인 소비 관리, 직원의 친구 선호도 관리 등에 많은 노력을 기울이고 있다. 직원들은 감사하지 않을 뿐만 아니라, 오히려 묵묵히 그와 맞서고 있다. 그 결과 관리자와 직원 간의 관계가 굳어 팀 분위기가 점점 나빠지고 있다. 결국 팀 전체가 해산되었다.
95 이후에는 모두 자유를 추구하고, 관리자의 과도한 개입을 좋아하지 않는다. 이런 관리 방식은 직원들이 매우 싫어하는 것이고, 더욱이 받아들일 수 없다. 따라서 관리자는 반드시 시대와 함께 발전해야지, 과거의 방식대로 현재의 직원을 관리하지 말아야 한다.
이곳의' 특수직원' 은 실적이 좋지 않은 판매, 마이너스 에너지, 원망, 업적, 진취심, 팀워크 등을 말한다. 이와 같은 직원들은 단호하게 말려야 하지만, 새로 온 관리자들은 항상 걱정이 많고 사려 깊어서 직원을 사퇴할 엄두가 나지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언)
위챗 모멘트 광고 판매부의 한 매니저가 이런 잘못을 저질렀고, 그로 하여금 산더미처럼 패하게 하여 큰 손실을 입게 했다. 그들 팀의 판매 실적은 보통이고 태도가 단정하지만, 이 영업 팀은 자발적으로 일하는 의식이 부족하여 다른 직원들과 사적으로 회사와 팀에 대해 불평하는 경우가 많다.
그는 판매 상황을 발견하고 처음으로 그녀를 찾아 의사소통을 통해 문제를 해결하려고 했지만, 판매는 항상 한 세트를 만든다고 말했고, 분명히 잘 약속했고, 회의실에서 나와 불평하기 시작했다. 사장은 여러 차례 그녀를 찾아 이야기를 나누며 직원들의 마음을 바꾸려 했으나, 그녀가 고칠 수 있기를 바라지만, 본질적으로는 효과가 없었다.
사장의 끊임없는 소통과 견책 때문에 직원들의 부정적인 감정이 갈수록 무거워지고 있다. 나중에 그는 개인적으로 일부 판매를 연합하여 그를 대적하여 그의 많은 일을 순조롭게 전개할 수 없게 되었다. 그가 일의 심각성을 완전히 깨닫고 세일을 결심했을 때는 이미 너무 늦었다. 이 팀은 판매로 사분오열되어 단결하기에는 너무 어렵다. 마지막으로, 팀은 결국 합병되어 재조직되었다.
훌륭한 판매 매니저는 반드시 뭔가를 해야 하고, 다른 것은 하지 말아야 한다. 우리는 종종 다른 사람들이 한 일을 보지만, 다른 사람들이 한 일을 거의 알지 못합니다. 실제 업무에서 "무엇을 해서는 안 되는지 안다" 는 것이 "무엇을 해야 할지 안다" 는 것보다 더 중요하다. 알리바바 창업자 마윈 (Alibaba 창업자) 가 늘 말했듯이, "성공의 경험은 다르지만 실패의 교훈은 항상 비슷하다" 고 말했다. 모두들 실패의 교훈을 많이 요약하고, 다른 사람의 성공 경험을 적게 보길 바랍니다.
저는 인터넷 판매의 챔피언 코치입니다.
사회적 판매 1 위,
성과 성장 컨설턴트 동반,
LinkedIn 칼럼니스트,
왕근 강당은 기업이 사회화 영업팀을 만드는 것을 돕고, 단지 업적 성장을 위한 것이다.