신비한 회사입니다.
내부자들도 그 얼굴을 보기가 어렵습니다.
"그들은 쥐새끼들입니다." 한 택배 회사 사장이 냉소적으로 말했다. 정부 경력을 가진 또 다른 고위 인사는 정반대의 견해를 가지고 있습니다. 2004년에 그는 기자들에게 잘 알려지지 않은 이 사업에 관심을 가져달라고 촉구했습니다. 그해 매출액은 654.38+03억 위안에 달했다고 합니다. "절대 카드놀이를 하지 않으려고 하지 마세요. 쉔통과 ZJS는 상대가 되지 않습니다."
사람들은 기껏해야 전화로 SF 운영자의 목소리를 들었을 뿐이기 때문에 이 정보를 구별하는 데 어려움을 겪습니다. 이 회사는 균일하게 표시된 자체 차량을 거의 보유하고 있지 않으며 배송 직원이 직접 오토바이를 운전하여 배송합니다. 동종업체와 거래도 거의 하지 않고 광고도 하지 않습니다. 회사 소유주는 인터뷰를 한 적도 없고 CCTV도 돌려버렸습니다. 심지어 그가 어떻게 생겼는지 아는 사람도 거의 없습니다.
DHL과 같은 국제 택배 회사나 ZJS나 쉔통과 같은 개인 회사와는 확연히 다른 회사입니다. 더 흥미로운 점은 이 회사가 개인 택배 회사처럼 국내 배송을 하지만 주인이 홍콩인이라는 점입니다.
그러나 물류업계 바깥에 서 있는 이 기업은 다른 모습을 보여줍니다.
그는 회사가 비행기 구매를 진지하게 고려하고 있다는 사실을 몰랐습니다. 사실 이 회사는 이전에 한 항공사와 화물기 5대를 모두 자체 특송화물 운송용으로 계약해 여러 노선에 만석을 채우고 있었습니다. 최근에는 상장도 의제에 올랐습니다.
"FedEx? 우리는 그렇게 강하다고 생각하지 않습니다." SF라는 이름의 이 회사는 13년 전 광둥성 판위 부두의 '큰손'이 아니라 비행기를 이용해 전국적인 네트워크를 구축한 특송 대기업이 되었습니다.
선펑 스피드
36세의 홍콩 거주자 왕 웨이는 SF의 수석 조타수입니다. SF의 수석 조타수인 그는 그가 이끄는 사업만큼이나 전설적인 인물입니다. 바이두에서 654억3800만 달러(약 70조 원) 이상의 가치를 지닌 것으로 추정되는 그를 검색해도 검색 결과가 나오지 않습니다.
기자들은 몇 번의 시도 끝에 왕웨이와 가까운 사람들로부터 왕웨이의 여정을 정리했습니다.
왕웨이는 홍콩에서 태어났으며, 아버지는 공군에서 러시아어 통역관으로 일했고 어머니는 장시성의 한 대학에서 교사로 재직했습니다. 좋은 환경에서 자란 왕웨이는 뛰어난 두뇌를 가졌습니다.
10대 시절, 왕웨이는 홍콩에서 삼촌 밑에서 노동자로 일했습니다. 이후 공장을 차리는 등 여러 가지 사업을 시도했지만 실패했습니다. 하지만 땅이 부족하고 압박이 심한 홍콩에서 살면서 주변의 비즈니스 환경과 경영 스타일에 영향을 받아 점차 영리한 사업가의 비전과 재능이 구체화되었습니다.
65438년부터 1990년대 초까지 홍콩과 본토를 자주 오갔던 왕웨이는 때때로 홍콩과 본토를 오가며 물건을 운반하는 임무를 맡기도 했습니다. 예리한 눈을 가진 왕웨이는 선전-홍콩 특송의 사업 기회를 발견했습니다. 24세의 왕웨이는 아버지로부터 6,543만 8,000위안 이상을 빌린 후 몇몇 파트너와 함께 전문 택배 회사를 설립하고 1993년 3월 26일 광둥성 순더에 슌펑을 설립했습니다.
초기에는 회사 직원이 다섯 명에 불과했습니다. 당시에는 왕웨이를 포함해 아무도 이 작은 회사가 어디로 갈지 몰랐습니다.
선전-홍콩 온라인 사업자
1992년 이후 선전과 홍콩 사이에는 '앞에는 상점, 뒤에는 공장' 모델이 발전했습니다. 선전-홍콩 노선의 화물 비즈니스 기회는 그 황금기를 대표했습니다.
눈에 띄는 문제는 두 곳의 다국적 기업 간 무역이 증가했지만 제한된 정책 환경으로 인해 홍콩과 본토 간 물류가 병목 현상이 발생했다는 점입니다. "예를 들어 공장에서 급한 물건이 없어졌다고 가정해 보죠. 오늘은 내일 세관에 가려면 일주일이 걸린다고 합니다. 누가 그걸 감당할 수 있을까요?" 왕웨이와 같은 시기에 사업을 시작했지만 나중에 보세 물류 사업을 전문으로 한 선전의 한 회사 오너는 이렇게 말했습니다. 이 기간 동안 홍콩의 많은 물품이 개인에 의해 본토로 운송되었고, 일부 전문 '택배'가 등장하여 매일 선전과 홍콩을 오가며 운송했습니다.
회사를 처음 설립했을 때 왕웨이는 사장일 뿐만 아니라 직접 물건을 배달하는 '운송인'이기도 했습니다. 이 경험을 통해 왕웨이는 일선 배송 업무의 고충을 직접 체험할 수 있었습니다. 회사가 커진 후 왕웨이는 회사 회의에서 종종 일선 영업사원은 SF의 "가장 사랑스러운 사람들"이라고 강조했습니다.
쉰펑의 사업은 규제되지 않은 형태로 시작되었습니다. 순더에서 홍콩으로 가는 육로 외에도 판위에서 홍콩과 마카오로 가는 쾌속선도 당시 왕웨이가 의존했던 사업 루트였습니다.
시장에는 문턱이 없었고 정책 규제가 부족했으며 초기에는 경쟁자가 많았지만 왕웨이는 곧 혼란을 극복하고 사업을 정상 궤도에 올려놓았습니다. 왕웨이의 직원들은 이것이 "투기성 사업은 절대 하지 않는다"는 왕웨이의 원칙에 따른 것이라고 생각합니다. "밀수를 하는 사람들은 밀수를 하고 싶을 뿐입니다. 그런 사람으로는 사업을 할 수 없습니다." 왕웨이는 평균 시장 가격보다 30% 낮은 가격을 책정하여 수많은 중소기업을 끌어들였습니다. 티켓 한 장에 수십 위안에 불과하지만 의외로 비즈니스가 활발하게 이루어지고 있습니다. "1년에 몇 백만 달러를 버는 것은 문제가 되지 않습니다."
왕웨이는 정상적인 통관 채널을 구축했고, 정책의 개방과 개선도 그에게 기회를 주었습니다. 흩어져 있던 '취급' 업무가 모여 통일된 특송으로 포장되고 체계적인 특송 운영 방식이 점차 형성되었습니다.
왕웨이는 사업을 하면서 두터운 지역 네트워크를 구축했습니다. 왕웨이는 매우 유능한 사람입니다. "그는 정직하고 남을 배려하며 긴 안목을 가지고 정부, 고객 및 다른 사람들과의 관계를 잘 처리할 수 있습니다."
왕웨이의 치밀한 계획 아래 슌펑은 살아날 기미를 보이기 시작했습니다. 겉보기에 밝고 반짝이는 사업을 시작하기 위해 이 길을 택하는 많은 이들이 '반짝 성공'의 운명을 피하기 어렵지만, 슌펑의 홍콩과 선전은 왕웨이에게 첫 번째 금자탑을 쌓는 성과를 안겨주었습니다. 실제로 스타트업 기업인 슌펑의 홍콩 사업은 여전히 전체 사업의 40%를 차지할 정도로 여전히 슌펑 비즈니스의 주축을 이루고 있습니다.
1997년, 슌펑은 선전-홍콩 간 화물을 부분적으로 독점했습니다. 순더에서 홍콩으로 가는 육로에서는 화물의 70퍼센트를 SF가 운송합니다.
1997년 홍콩 반환을 앞두고 국유기업인 중국철도익스프레스는 철도를 통해 홍콩의 특송 시장을 개척하고자 했지만 협상을 위해 광둥성에 파견된 사람들이 현지 세관에 막혀 결국 거절당했다는 점은 당시 SF의 시장 위치와 정부 부처와의 좋은 관계를 증명하는 한 가지 사실입니다. 차이나 레일웨이 익스프레스는 현지 기업이 홍콩-홍콩 간 사업을 거의 독점하고 있어 노선을 개통하더라도 충분한 물량을 확보할 수 없다는 사실을 알게 되었습니다. 그 회사가 바로 SF입니다.
빠른 시작
1996년, 슌펑은 국내 특송에 참여하게 됩니다.
슌펑은 선전-홍콩 간 화물의 '자연스러운 확장'입니다. 초기 제품은 기본적으로 심천과 홍콩 부품이었으며 수요가 빠르게 증가했습니다. SF는 마치 스펀지처럼 특송 시장의 유비쿼터스 영양분을 미친 듯이 흡수했습니다. SF 팀에 막 합류한 한 영업 사원은 이렇게 회상합니다. "당시 SF에는 12명밖에 없었습니다. 우리는 모두 왕웨이를 둘러싸고 같은 음식을 먹으며 살았죠. 매일의 유일한 임무는 시장을 운영하는 것이었습니다. 우리 사업가들은 매일 아침 일찍부터 밤늦게까지 오토바이를 타고 거리를 누비며 미친 듯이 일했습니다."
순더에서 출발한 SF는 곧 광둥성을 넘어 네트워크를 확장했습니다. 양쯔강 삼각주에서 비즈니스 모델을 복제하여 SF Express는 중국 중부, 남서부, 북부로 확장했습니다.
순더를 제외하고 SF가 새로 추가한 대부분의 익스프레스 지점은 협동 대리점 방식을 사용했습니다. 지점이 하나 생길 때마다 새로운 회사가 등록됩니다. 이 형태는 프랜차이즈와 유사하며, 현지 가맹점이 매장을 소유하고 네트워크에 연결됩니다. SF 매장의 담당자는 회사의 중추적인 역할을 합니다. 그들은 일정 금액의 수익을 지불하고 나머지는 남깁니다. 놀랍게도 2002년까지만 해도 SF에는 본사가 없었고 광저우 SF, 중산 SF와 같은 수많은 현지 회사만 있었습니다.
이러한 '자연스러운 확장'은 자발적인 진입에 의존했습니다. 따라서 SF가 형성한 네트워크는 계획된 것이 아니라 네트워크가 있고 시장이 있습니다. 예를 들어 광둥성에서는 거의 모든 하위 카운티에 순펑 역이 있는 반면, 경제 발전이 약한 지방은 지방 수도 외에 기본적으로 매장이 없습니다.
북부의 한 택배 회사 사장은 SF의 가입 방식이 다른 회사와 매우 유사하며 더 관대하다고 말했습니다. 예를 들어, 가입은 회사 간의 일종의 비즈니스 행동이며 산업 및 상업적 절차가 필요합니다. 가맹점은 회사의 통합 로고를 사용하여 해외 사업을 수행합니다. 소상공인은 회사의 물류 센터로 상품을 보내 수령할 수 있지만, 수익과 손실에 대한 책임은 스스로 져야 합니다.
비즈니스는 시장으로 이어지기 때문에 이번에는 시장이 좋기 때문에 SF는 시장 확장에 모든 에너지를 쏟고 더 많은 수입을 얻기 위해 "군중 전술"을 채택했습니다.
처음에 SF는 비즈니스 운영에서 단순한 계약 방식을 취했으며, 영화 세일즈맨, 조닝, 각각 "책임 분야"를 담당했습니다. 책임자의 지휘 아래 개발부터 수확까지 구역은 점차 부유해졌습니다. 한 노 영업 사원은 당시 많은 영업 사원이 오토바이를 타고 부품을 픽업하고 배달했으며 불행히도 사람들이 종종 자동차 사고에 연루되었다고 회상했습니다. 팔과 다리가 부러지는 일은 흔했습니다. "SF는 우리의 삶이었습니다." 판매원들은 필사적으로 많은 수입을 되찾기 위해 노력했고, 1990년 말에는 광둥성 일부 도시에서 많은 수의 SF 판매원이 이미 한 달에 1만 위안의 수입을 올리고 있었습니다. 이러한 시범 효과로 SF의 네트워크 확장은 순조롭게 진행되었습니다.
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순펑만이 이 초기 산업의 시작을 잡았을 뿐만 아니라, 이 기간에 즈즈와 셴통도 성장했습니다. 비즈니스 모델은 SF와 달랐지만 거대한 시장은 그들에게 충분한 여지를 제공했고, 이 회사들은 나중에 국내 특송 산업의 '부속물' 중 하나가 되었습니다.
2002년 본사가 설립되기 전까지 SF는 중국 내 65,438+080개 이상의 매장을 보유하고 있었습니다. 중국 동부와 북부의 시장은 깊지 않지만 명성은 해외에 있습니다. 1990 년대 후반 SF의 전체 매출에서 국내 특송 사업도 거의 40 %로 성장하여 SF는 "홍콩 상품"의 한 다리에서 두 다리로 성장할 수있게되었습니다.
순펑의 신중한 제품 포지셔닝 전략은 빠른 성장을 뒷받침하는 핵심 요인으로 꼽힙니다.
"특송과 물류 모두에서 뛰어난" 많은 경쟁자들과 달리 왕웨이는 무거운 물건이 아닌 작은 물건만 취급하는 특송만을 고집합니다. 일반적인 방향을 결정한다는 전제하에 SF는 고객 세분화를 기반으로 자체 상품 가격 체계를 설계했으며, 4대 국제 특송 회사가 겹치는 고급 상품은 하지 않고, 같은 도시 5~6개 저가 상품은 하지 않으며, 나머지 중급 고객은 유일한 타깃으로 고정했습니다. 서비스 상품의 디자인도 매우 간단합니다. 500 그램의 우편 요금은 20 위안 이내의 우편 요금을 초과하지 않습니다. 전국 네트워크를 통해 36시간 이내에 문 앞까지 배송됩니다. 요금이 점진적으로 증가하는 것 외에도 배송 시간이 점차 단축되어 오늘날까지 SF의 제품 포지셔닝은 변경되지 않았습니다.
SF의 한 내부자에 따르면, 모토로라와 같은 일부 대형 다국적 기업이 물류 프로젝트 입찰을 위해 SF에 접근했지만 SF는 추가 검토 끝에 주문을 받지 않았다고 합니다. "무거운 화물의 높은 비용과 적은 수익은 우리의 강점이 아닙니다." 그는 말했다.
특송 산업은 수요가 공급을 초과하는 시장입니다. 네트워크를 형성한 기업에게 중요한 것은 시장을 어떻게 개척하느냐가 아니라 어떻게 서비스를 유지하고 개선하느냐다. 자기 그릇에 담긴 고기를 다 먹지 못하는 사람이 다른 사람의 그릇에 담긴 음식을 먹을 생각은 하지 않는 것과 마찬가지입니다.
왕웨이의 성격도 여기에 결정적인 역할을 합니다. "많은 것들이 우리가 생각하는 것만큼 간단하지 않습니다. 다른 것은 말할 것도 없고 특급 배달의 경우에도 항상 100%의 깊이를 달성하지 못했다고 할 수 있습니다." 놀스는 이렇게 말합니다. 2003년 이전에는 상당수의 특송업체가 물류와 부동산 붐에 휩싸였지만 왕웨이는 내부적으로 조용했습니다.
왕웨이는 잠재적 이익에 눈이 멀어 있지 않았습니다. 과도한 성장으로 인한 여러 문제를 피하고 동종 업체와의 경쟁에서 뒤처지지 않기 위해 SF는 가격을 올려 발전 속도를 조절하는 독특한 전략을 채택했습니다.2003년 이후 왕웨이는 연간 성장률을 50% 미만으로 제한했습니다. 하지만 같은 기간 동안 SF 500그램의 가격은 15위안에서 20위안으로 올랐습니다. "이 속도로 SF는 연간 100 % 성장을 달성 할 수 있지만 균형을 잃을 것입니다." SF 관계자들은 이렇게 말했습니다.
이 이니셔티브는 부분적으로는 긍정적인 사고와 부분적으로는 교훈에서 비롯된 것입니다. 내부 관리 측면에서 보면, 순펑은 한때 독특한 모델 때문에 손실을 입어 한때 위기를 겪기도 했습니다.
힘을 모으는 움직임
현지 대리점과 파트너의 분권화된 경영은 아무것도 하지 않는 양성 궤도에 진입하는 듯했던 순펑에 상향식 모멘텀을 만들었습니다.
99년 이전 왕웨이는 부자가 된 것에 만족하며 아내와 매일 차를 마시고 골프를 치며 시간을 보내기 위해 잠시 일을 그만두기도 했습니다. 하지만 분권화된 경영 방식은 곧 회사에 큰 문제를 일으켰습니다.
왕웨이의 강인한 면모가 드러나기 시작한 것은 1999년 순펑이 조용히 전국적인 전기 모으기 캠페인을 시작하면서부터입니다.
왕웨이의 올바른 징수 방식은 대대적이었습니다. 남고 싶으면 모든 재산권을 되찾고, 그렇지 않으면 떠나라는 것이었습니다. 돈으로 문제를 해결하는 것부터 온갖 위협과 협박을 해결하는 것까지, 2년간의 '정정' 끝에 순펑의 재산권 구조와 지점은 명확해졌습니다. 발언권을 대표하는 모든 자산을 자신의 손에 확고하게 쥐기 위해 10년 이상 자신의 기업가 정신을 따르더라도 왕웨이는 단 한 푼의 주식도 내놓지 않을 것입니다. 이 과정에서 회사에서 일하던 아버지와 여동생까지 외면했다고 합니다.
2002년 SF는 직원 숙청과 조직 개편을 거쳐 마침내 독자적인 본사를 설립했습니다. 이 시점에서 SF는 위에서부터 아래까지 왕웨이의 '1인 기업'이 되었습니다.
지역 총재의 권력을 약화시키는 데 성공한 것은 처음부터 설계된 SF의 전략과 밀접한 관련이 있습니다.
세분화된 경영 모델 덕분에 영업 사원들은 자신의 업무를 마치 자신의 사업처럼 대했습니다. 지역 책임자의 리더십에 따라 사업은 빠르게 확장되었지만, 너무 많은 권한과 영향력을 가진 책임자가 사업을 쉽게 빼앗아갈 수 있었습니다. 이 문제는 SF 가족에게만 해당되는 문제가 아니었습니다. 이에 대한 왕웨이의 접근 방식은 간단했습니다. 고객에 대한 SF의 끈끈함을 높이는 것이었습니다. 남들은 48시간을 약속하는데 저는 36시간이면 됩니다. 오늘은 다른 사람들이 36시간을 했는데 저는 그 속도를 24시간으로 단축했습니다. 이러한 장점 뒤에는 강력한 백엔드 지원 시스템이 있습니다. 이와 관련하여 SF는 기꺼이 돈을 쓰고 많은 돈을 썼습니다.
담당자 중 일부는 자신의 비즈니스 자원을 가지고 SF를 떠나 자신의 택배 회사를 열거 나 다른 회사로 뛰어 들었지만 "분위기"는 거의 없었습니다. 최종 분석 결과, 그들이 직접 하든 다른 사람과 공동으로 하든 그들은 SF만큼 빠르지 않으며 적어도 반나절 차이가 있습니다. 고객이 이러한 차이를 발견하면 다시 SF로 돌아올 것입니다. 왕웨이가 힘을 모으는 과정에서 회사에 피해를 주지 않은 것도 이런 이유 때문입니다.
한편 왕웨이는 관대하기로 유명하며, 그와 함께 하는 사람들은 충성심이 강합니다.
왕웨이는 일선 시장 개발 리더들의 비용을 제한하지 않았습니다. 그는 할 수 있고 할 만한 가치가 있다고 생각하면 수입이 적고 투자가 많더라도 전폭적으로 지원했습니다. 일부 매장 설치 담당자들은 비용 절감을 위해 소수의 컴퓨터만 구입했지만, 왕웨이는 컴퓨터는 사무용이고 충분하지 않으면 일을 제대로 할 수 없다고 생각했기 때문에 솔선수범하여 자금을 할당하여 컴퓨터를 구입했습니다. 왕웨이는 지역 교장들이 왕웨이에게 상환을 위해 제출하는 청구서에는 금액에 상관없이 항상 서명했다고 합니다.
SF는 높은 급여로 유명합니다. 일반 택배 회사의 배달원은 월 1,000위안이 넘지만, SF에서는 2,000~3,000위안이 보통이고 81만 위안도 높지 않습니다. 경영진의 급여는 동종 기업의 10만 위안으로 SF보다 최소 두 배 이상 높습니다. 사업 초기에 고도로 장식 된 일부 장관들은 발전을 따라 가지 못했습니다. 왕웨이는 바닥을 쓸지 않았지만 그들을 지원하기 위해 많은 돈을 지불했습니다.
구조조정 후 슌펑은 2002년 공식적으로 중국 동부로 사업을 확장했습니다. 경영이 정상 궤도에 오르자 왕웨이의 목표는 자발적인 복제에서 전국적인 3차원 네트워크를 공격적으로 구축하는 것으로 바뀌었습니다.
비행기를 이용한 우편물 배송
순펑은 본사를 설립한 지 얼마 지나지 않아 사스의 타격을 받았습니다.
2002년 말부터 2003년 상반기까지 순펑의 본거지인 광둥성은 사스의 가장 큰 타격을 입었습니다. 다행히도 사스는 택배 업계에 오히려 기회였습니다. 많은 사람들이 실내에 머무르는 것을 선택했기 때문에 한동안 특급 우편물 배달이 증가했습니다. 하지만 이는 막 전국적으로 사업을 확장하려던 SF의 전략에 큰 시험대가 되었습니다. 왕웨이의 영리함이 다시 한 번 드러났습니다.
팬데믹 기간 동안 항공사의 비즈니스는 매우 부진했고, 2003년 초 순펑은 항공 요금이 급락하는 상황에서 중국 최초이자 유일한 민간 택배 회사로서 전 화물기를 이용하는 계약을 사이퍼러스 양 익스프레스와 체결했습니다.
SF 경영진에 따르면 양쯔강 익스프레스는 737 전 화물기 5대를 모두 임대하고 있으며, 이 중 3대는 자체 특송 화물을 운송하는 데 사용하고 있습니다. 이 화물기는 15톤의 화물을 싣고 광저우, 상하이, 항저우의 세 물류 센터를 오갑니다. SF는 특수 항공기 외에도 여러 항공사와 계약을 체결하여 230여 개 국내 노선의 특수 화물칸을 전국 도시 간 특송화물 운송에 사용하고 있습니다.
비행기로 특급 화물을 운송하는 것은 비용이 많이 듭니다. 광저우-상하이-항저우-광저우 구간 임대료는 시간당 20,000위안 이상인 것으로 알려져 있습니다.
그러나 이는 서비스 적시성 측면에서 SF에게 압도적인 이점을 제공합니다. SF는 항공기 임대를 통해 휴일 없이 1년 365일 24시간 배송을 실현했습니다. 베이징, 상하이, 선전 등 간선 노선에서는 전날 오후 6시에 픽업하러 오더라도 다음 날 아침에 받을 수 있습니다. 그리고 소위 높은 가격이라고 불리는 SF도 일반 소비자들이 받아들일 수 있는 수준입니다. 여러 차례의 가격 인상 끝에 최대 500g의 특급 배송은 20위안부터 시작됩니다.
이 혁신적인 서비스를 통해 2003년 이후 슌펑의 물동량은 급격히 증가했습니다. 연간 성장률은 약 50퍼센트에 달합니다. 물동량의 급속한 증가로 인한 규모의 이점이 전세기 비용 증가를 상쇄했습니다. 이러한 선순환은 SF의 속도 우위를 더욱 공고히 했습니다. 왕웨이는 SF를 전국으로 확장하기 위한 첫 행보에서 발빠르게 움직였습니다.
왕웨이는 사람들에게 진정한 '경제적 동물'입니다. 그의 성공은 비즈니스와 경영학에 대한 집착에서 비롯되었습니다.
더 큰 룰렛 게임
비행기를 빌리기 위한 싸움을 끝낸 후 왕웨이는 곧 더 큰 목표를 세웠습니다.
2004년부터 SF의 로고에는 '국가 특송 산업 발전'이라는 슬로건이 붙어 있는데, SF의 최고 경영진 중 한 명은 기자에게 이 문구를 가지고 놀 가치가 있다고 말했습니다: SF는 ZJS와 셴통을 경쟁자로 생각하지 않고 오히려 국가 특송 산업의 대표로서 국제 특송 대기업과 경쟁하고 싶다고요. 흥미롭게도 이 목표는 하우스 익스프레스와 일치합니다.
2003년 이후 전세기 운항의 편리함에 힘입어 SF는 저가 홍콩 상품을 주요 상품 전략으로 삼아 화동에서 중국 전역으로 진출했고, 전국 200여 개 매장의 레이아웃을 빠르게 완성하며 가장 빠른 발전기에 접어들었습니다. 2006년 초까지 SF는 중국에 2개의 물류 센터와 52개의 환승 지점을 구축했으며, 2,000대 이상의 간선 운송 차량과 1,100개 이상의 비즈니스 매장을 통해 중국 20개 성의 100개 이상의 대도시(홍콩 포함)와 300개 이상의 현급 도시 또는 타운을 커버했습니다.
SF가 계획하는 주요 시장은 중국 동부와 북부입니다. 이 두 시장에는 이미 쉔통과 ZJS라는 두 개의 다른 택배 업체가 있습니다.
중국 동부 지역의 지배적인 업체인 쉔통은 SF의 두려운 라이벌입니다. SF는 시장이 무한하다고 말했지만, 가장 중요한 화동 시장의 전국적 레이아웃에서 SF는 기대만큼의 성과를 거두지 못했습니다. '특송의 황금 삼각지대'로 불리는 장강삼각주는 중국 특송 시장의 80%를 차지할 정도로 잠재력이 큰 것으로 알려져 있습니다. 상하이, 우한 등 화동지역에서 SF의 사업 규모는 쉔통보다 낮았지만, 2003년 쉔통도 SF를 주요 경쟁자로 삼아 표적 경쟁을 시작하면서 다른 지역으로 확장하는 데 어려움이 가중됐다.
SF 관계자에 따르면 올해 중국 화동 시장은 기껏해야 보합세입니다. 화북 시장에서는 여전히 손해를 보는 단계에 있습니다.
동시에 SF의 비장의 카드인 '직판 모델'도 확장 과정의 단점도 드러나 왕웨이에게 새로운 도전이 되고 있습니다. 2003년 SF는 확장 과정에서 관리 인력 부족에 대처하기 위해 한때 전 세계에 새로 설립된 매장을 보완하기 위해 다수의 신선한 피를 영입했습니다. 그러나 관리 능력과 지적 능력을 바탕으로 채용된 신입사원들과 기존 직원들 사이에 불편한 기류가 곧 드러났습니다. 많은 신입사원들이 6개월도 채 되지 않아 회사를 떠나야 했습니다.
표면적으로는 기업 문화의 문제입니다. 그러나 다른 사람들은 순펑이 돈을 벌었던 직접 판매 모델이 더 크고 표준화된 기업 운영에 적응하지 못했기 때문이라고 생각합니다. 순펑은 현재 IBM과 차기 경영진 교체에 대해 협의 중인 것으로 알려졌지만 조정 방향은 불분명합니다.
'경제적 동물'인 왕웨이는 자신의 상황을 더 잘 알고 있습니다. 그는 기자들에게 순펑은 대중 앞에 강한 사람으로 나타날 자격이 없다고 말했습니다. 현재 더 중요한 일은 "너무 많은 문제"를 해결하는 것입니다.
현재의 어려움은 순펑이 빠른 성장을 유지하는 것을 막을 만큼 충분하지 않습니다. SF 내부자에 따르면 2005년 순펑의 매출액은 약 654.38+0.6억 위안으로 셴통과 거의 같은 수준입니다. SF의 최고 경영진과 가까운 소식통에 따르면, 2004년 SF의 매출은 약 654.38+0.03억 위안에 달했다고 합니다. 이 수치에 지난 2년간의 연간 성장률 50%를 곱하면 2006년 매출은 거의 30억 위안이 될 것입니다!
왕웨이와 가까운 한 소식통은 이 수치가 나중에 계산된 것이라고 부인했지만 "그는 과거를 자주 기억하는 사람이 아니기 때문에 30억도 왕웨이의 목표는 아니었다"고 말했다.
새로운 탐사
2006년 6월 5438+065438+10월 65438+5월, SF의 북중국 본사가 베이징 공항 물류단지로 이전한다.10월 말, 기자는 곧 주둔할 새 부지에서 불도저가 마침내 부지를 정리하고 물류센터 창고에 바구니가 준비되는 것을 목격했다.
더 큰 계획이 진행 중입니다.
그 전에 IBM은 수십 명으로 구성된 팀을 순펑에 파견해 경영 구조 조정의 다음 단계에 대한 자문을 구했습니다. 동시에 SF는 일선 픽업 및 배송 직원들에게 업계에서 가장 진보된 핸드헬드 단말기 5,000세트를 구입해 장비를 제공했습니다. 분석가들은 SF의 선순환 비즈니스 모델이 두 가지 상호 의존적인 지점에 의해 뒷받침된다고 생각합니다. 하나는 항상 남들보다 빠른 백엔드 지원 시스템이고, 다른 하나는 운영자의 동기를 충분히 동원할 수 있는 유통 시스템입니다. 더 많은 장비를 구입하는 것은 분명히 전자를 위한 것이고, 컨설팅을 위해 IBM을 고용하는 것은 분명히 후자를 규제하기 위한 것입니다. 이 두 주먹이 합쳐지면 화북 시장, 나아가 동북 시장을 휩쓰는 것은 시간 문제일 뿐입니다.
"왕웨이 세트는 북쪽에서 먹을 수 없다." 베이징의 한 택배기사가 말했다. 하지만 그는 SF가 너무 커져서 말을 하지 않으면 사람들이 압박감을 느낄 수 있다는 점도 인정했습니다. 그의 의견에 따르면 현재 SF의 제약은 다이렉트 모드입니다. 마케팅 모델을 성공적으로 바꿀 수 있다면 자동차로 배달하는 어떤 회사도 비행기로 배달하는 SF를 이길 수 없습니다.
직구족의 군대는 어디로 가고 있나요?
순펑의 직행 군대는 가장 많은 비판을 받으며 회의적인 시선을 받아왔습니다.
1996년부터 2001년까지 SF의 네트워크 구축에는 개별 계약, 프랜차이즈, 직영이 공존했는데, 2002년 이전에는 대부분 현지 기업과 먼저 협력한 후 점차 자체적으로 현지 네트워크 기업을 육성하는 방식을 취했습니다. 예를 들어, 베이징과 상하이에서 SF는 웨이시페이라는 회사로 시작하여 '선 협력 후 회수' 방식을 통해 시장에 진출했습니다. 상하이에 본사를 둔 이 회사는 5년 반의 협력 끝에 정식으로 설립되었습니다.
이 방식은 사실 일종의 개별 계약으로, 합작회사가 매일 SF에 얼마를, 얼마나 유통해야 하는지 청구하는 방식입니다.
자원이 부족한 현지 기업의 경우 사업 초기에 이 방식을 채택하기 쉬운 것은 분명합니다. 그러나 이러한 규제되지 않은 관리와 고의적으로 눈에 띄지 않는 스타일은 SF에 불만을 가진 사람들에게 변명을 남깁니다." 그들은 그늘진 쥐새끼들입니다." 한 택배기사가 말했습니다. 그가 직접 조사하지는 않았지만, 그의 눈에는 슌펑의 이른바 '직접 판매'와 악명 높은 다단계가 크게 다르지 않습니다.
왕웨이는 외부의 평가에 신경 쓰지 않았지만 직접 판매의 장단점 중 하나를 선택해야 했습니다.
2002년 이전에는 SF의 모든 고객 자원이 지역 총재들의 손에 달려 있었습니다. 그들이 성장하면 언제든 떠나거나 투자할 수 있었습니다. 또한 직접 판매원들의 재정 상태가 모두 같지 않았기 때문에 관리가 조율되어야 했습니다. 또한 서비스 역량도 다양합니다. SF는 통일된 브랜드로 균일한 수준의 서비스를 보장하기 어려우며, 브랜드에 부정적인 영향을 미칠 수도 있습니다. 이는 왕웨이가 힘을 모으기 위한 행동에 직접적으로 기여했습니다.
2002년 SF의 권리 설정이 완료된 후에도 이 직접 판매 모델은 완전히 바뀌지 않았습니다. 비교해보면 ZJS는 본사에서 회사 차량을 제공하고 실적에 따라 인건비를 지급하지만, SF는 작품 단위로 돈을 받고 오토바이와 승용차로 직접 합류합니다. SF에게 직병은 첫 타격을 가할 수 있는 비장의 카드입니다. 현재 SF에는 3만 명 이상의 직원이 있으며, 대부분이 직접 고용 모델에 속해 있습니다.
이러한 의도적인 고용 유지는 당시 슌펑의 성공 기반이기도 했습니다. 파견직으로 일했던 왕웨이는 돈을 벌고 싶어 하는 사다리 밑에 있는 사람들의 동기와 그 동기가 회사에 어떤 의미가 있는지 잘 알고 있습니다. 자신의 차를 가지고 SF에 입사한 한 영업사원은 한 지역에 배치됩니다. 이 책임 구역에서 그는 상품에 대한 몫과 수확에 대한 몫을 얻습니다. 자신의 사업을 시작할 방법이 없는 많은 이주 노동자들에게 이것은 도박을 할 수 있는 좋은 기회입니다. 열심히 일할 의지만 있다면 항상 수확이 있을 것입니다. 2003년, 무일푼이었던 광둥성의 한 판매원이 아내와 동생을 끌어들여 놀랍게도 월 4만 위안의 수수료 수입을 올렸습니다!
지금까지도 대부분의 SF 파견자들은 자신의 오토바이나 자동차를 가지고 자신의 지역에서 열심히 일하고 있습니다.
이 소위 "직접 운영"은 이전 계약과 다릅니다. 모든 디스패처는 SF 본사에서 관리하며, 본사에서 경로와 고객 서비스를 통제하는 것은 물품의 흐름을 통제하는 것과 같습니다. SF 본사의 고객 서비스는 배송기사에게 배정된 고객을 일원화할 뿐만 아니라 고객 유지와 회사에 대한 충성도를 보장하기 위한 것입니다. 고객 자원이 너무 집중되는 것을 방지하기 위해 위에서 언급 한 월 40,000 위안의 판매원, 나중에 본사에서 두 개로 분할하도록 명령 한 것으로 이해됩니다.
2002년 이후 SF는 이 모델을 개선하고 강화했습니다. 영업사원이 회사에 애착을 가져야만 살아남을 수 있는 인센티브가 형성되었고, 동료보다 월급과 복리후생이 훨씬 더 높았습니다. 시장의 수준을 대표하는 주축인 영업사원은 조직의 풀뿌리에 확고하게 자리 잡았습니다.