화웨이의 성공은 의심할 여지 없이 그 관리도 배울 만하다.
첫째, 확고한 기업 전략 포지셔닝.
업무 영역의 선택과 변화 (무엇을 하든, 무엇을 하지 않는다), 경쟁 전략의 조합과 발전, 경쟁 우위의 형성과 확장 (어떻게, 어떻게 이길지), 경쟁 능력의 축적과 향상 (어떤 성장으로 성장할지), 화웨이는 시종 명확한 인식, 명확한 방향, 관리 논리를 가지고 있다. 특히 중국 재계 기회주의가 성행하는 맥락에서 화웨이의 사명과 장기 목표에 기반한 전략적 포지셔닝은 더욱 귀중하다.
화웨이의 전략적 포지셔닝은 우리의 관심을 끌만한 세 가지가 있다. 첫째, 시장, 산업, 기술 등의 상황, 글로벌, 추세를 정확하게 판단하여 전체적이고 체계적인 전략적 틀을 고려하고 형성하는 것입니다. 둘째, 주안사위, 역동적인 전략 조정과 변화를 진행한다. 셋째, 능력 체계와 플랫폼을 꾸준히 구축하고, 기업 장구안의 초석을 구축한다.
둘째, 대기업의 내부 조직.
국내외 관리학자들은 중국인의' 국민성' 과 문화전통인' 차라리 닭머리가 아니라 소꼬리' 와 수직권력관계에 대한 인정과 추구로 중국 기업 내에서' 대규모 계약' 을 형성하기가 어려워 권력경계가 뚜렷한 작은 주체로 나눌 수 있을 뿐, 결과 지향적 독립으로 운영될 수밖에 없다고 보고 있다.
화웨이는 대량의 자질 인재를 모았지만 각자 정치를 위한 개인주의가 아니라 개성 존중을 바탕으로 한 팀워크를 구축했다. "조직" 의 어려움은 협력 문화와 프로세스 문화의 형성과 지속에 있으며, 프로세스 건설의 확정에도 있다.
셋째, 직원의 이익 공유 메커니즘에 도움이됩니다.
화웨이는' 분투자' 가 기업과 자신의 인적자본에 기여한 것을 잣대로 재산권과 이익 분배 제도의 혁신을 통해 직원들이 기업의 발전에 진정으로 관심을 갖고 직원들이 기업 성장의 수익을 공유할 수 있도록 했다. 이와 동시에 효율적이고 통일된 거버넌스 구조를 유지합니다. 효율성면에서' 높은 능력, 높은 수익률, 높은 성과' 의 선순환이 형성되었다.
넷째, 지식 근로자의 관리.
오랜 축적을 거쳐 화웨이는 지식 근로자 관리의 구조화 체계를 형성했다. 역량 기반, 직무 자격 기반, 채용, 교육, 사용 등 여러 모듈을 연결한다. 정의의 원칙을 반영하는 가치평가를 둘러싸고 심사, 인센티브, 직업발전 등을 하나로 통합하는 동시에 기업문화와 조직분위기의 관리를 중시하여 직원 만족도가 높은 문화환경을 조성한다. 화웨이의 경험으로 볼 때, 지식 근로자 관리의 관건은 인적 자본을 진정으로 중시하는지, 지식 근로자를 진정으로 존중하고 이해하는지, 객관적이고 공정한 조직 규칙을 고수하는지, 오랫동안 자원을 투입하여 제도를 건설하는지, 지식인에 대한 리더십과 소통 능력을 가지고 있는지 여부 등이다.
확장: 화웨이의 인적 자원 관리
첫째, 화웨이 소개
1988 년 화웨이가 선전에 설립되었다. 당시 이 신규 기업은 직원 6 명, 등록자금 2 만 원이 있었다.
20 13 년 화웨이는 매출 2390 억원 (약 395 억원) 으로 전년 대비 8.5%, 순이익 2 10 억원 (약 34 억 7 천만 달러) 으로 전년 대비 34.4% 증가했다
화웨이는 인도 미국 스웨덴 러시아 중국에 연구소를 설립했다. 중국에서 가장 영향력 있는 통신 장비 제조업체가 되다.
직원은 기업의 가장 소중한 재산이다.
이 말로, 인적 자원 관리 방면에서 화웨이의 성공을 체험해 볼까?
둘째, 카탈로그
(a) 채용: 화웨이 모집의 7 가지 원칙
1: 가장 적합한 것이 최고입니다.
2. "양방향 선택" 을 강조하십시오.
목표 채용 전략을 고수하십시오.
4. 채용인원의 직책 = 기업에 대한 책임+지원자에 대한 책임
고용 부서는 시험장에 나타나야 한다.
과학적이고 합리적인 신청 등록 양식을 디자인하십시오.
7. 충분한 인재 정보 예비품을 모집하다.
사례: 화웨이 10,000 명의 집단 자원 사임
65438 부터 0996 까지 화웨이 회장 손아방을 비롯한 화웨이 시장부의 중고위층은 "먼저 사직한 후 다시 새로운 경쟁에 들어갔다" 고 말했다.
2002 년 전후로 통신업계는 화웨이의 첫 겨울 실적 하락에 직면해 300 여 명의 간부가 주동적으로 임금 인하를 신청했다.
2003 년, 모든 중고위층 회사들이 집단적으로' 임금 인하 신청' 을 했다.
화웨이 내부 인사들이 잘 알고 있는 20 년 된' 보스' 임용 직호는 곧 역사가 될 것 같다.
2008 년 설날 전, 임직을 포함한 모든 8 년 동안 근무한 화웨이 직원들은 주동적인 이직 절차 (즉,' 자진 사퇴',' 경직') 를 처리한 다음 회사와 1-3 년 노동계약을 체결해야 한다. 현재의 근로번호 제도를 폐지하고 모든 근로번호를 재정렬하다. 진행 중인 인적자원체계 조정은 직원의 복지를 높이는 것에 비해' 직원들이 매우 만족한다' 고 말했다. 화웨이 직원들을 인터뷰할 때, 대부분의 직원들은 이 계획을 이해했으며 임금도 확실히 증가했다.
(b) 급여 제도
1 .. 고임금이 첫 번째 추진력이다. 화웨이는 자신을 국제적으로 유명한 통신업체로 포지셔닝했다. 인재는 의심할 여지없이 기업이 앞으로 계속 나아갈 수 있는 원동력이다.
2. 동적 분배 메커니즘 동적 분배 메커니즘은 그들을 포함한 자본 소유자의 기득권이 고정불변이 아니라는 것을 의미하며, 끊임없는 노력을 통해서만 기득권을 유지하고 확장함으로써 직원의 타성을 효과적으로 극복할 수 있다.
독특한 완전 공동 주식 시스템.
4. 고액 보너스 제도
5, 사려 깊은 복지
(c) 인센티브 제도
1, 긍정적이고 부정적인 인센티브 제도의 효과적인 결합을 실현하다.
긍정적인 인센티브: 직원의 긍정, 인정, 칭찬, 보상 및 신뢰를 기준으로 합니다. 화웨이가 인센티브를 받고 있다.
이제 직원의 물질적, 정신적 요구 사항을 충족시킵니다.
부정적인 동기 부여: 조직 구성원의 행동이 조직 목표나 사회적 요구에 맞지 않을 경우, 조직은 이를 처벌하거나 비판하여 약화시키고 약화시켜 이를 억제한다.
화웨이의 인센티브 시스템:
(1) 분담하여 다스리는 일자리관리: 일자리 업무의 효과적인 분업과 묵계가 동시에 일자리 기능의 안정적인 실현을 실현하다.
(2) 성과 지향제 실시: 직원이 기업에 기여한 수량, 품질, 비용 등에 따라 직원을 평가하고 결과에 따라 결과를 본다.
(3) 마지막 간부 탈락 제도: 단위 순위 마지막 퇴출 인원은 업무 성과가 좋지 않은 사람에게 경고를 주고 모든 직원들이 열심히 일하도록 독촉할 수 있다.
(d) 지식 근로자 관리
2000 년 하반기 화웨이는' 내부 창업관리규정' 을 발표해 회사에서 2 년 이상 근무하는 모든 직원들이 이직을 신청해 화웨이의 대리인이 될 수 있도록 했다. 창업 직원에 대한 회사의 우대 지원 정책은 직원들이 보유한 주식의 70% 에 해당하는 화웨이 설비와 반년의 보호 지원 기간을 제공하는 것이다. 직원들이 반년 내에 창업에 실패하면 회사로 돌아가 일을 다시 안배할 수 있다.
예를 들어 선전 화웨이그룹은 방대한 기관과 노직원 문제를 해결하기 위해 내부 창업을 장려하고 화웨이의 생산, 대중교통, 문영 외식업 등 비핵심 업무와 서비스 업무를 사회화하기 위해 광저우 정흥 통신기술유한공사와 선전 화창통회사를 연이어 설립했다. 이러한 혁신적인 기업들은 화웨이의 강력한 경제력과 시장 점유율에 힘입어 자사 제품에 관련 기술 서비스를 제공하는 동시에 기업 내 우수 직원들의 창업 꿈을 이루었다.
보충: 내창은 일부 창업 의향이 있는 직원으로, 기업의 지원을 받아 기업 내에서 일정한 업무 내용이나 작업 항목을 맡고 창업을 시작하며, 기업과 성과를 공유하는 창업 모델이다. (윌리엄 셰익스피어, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업, 창업) 이런 인센티브는 직원들의 창업 욕구를 만족시킬 뿐만 아니라 기업 내부의 활력을 자극하고 내부 분배 메커니즘을 보완할 수 있다. 직원과 기업이 윈-윈 관리 시스템입니다.
(e) 독특한 기업 직원 문화
1, 늑대 문화
화웨이가 창업한 이래 줄곧 하이에나 정신을 발양하고 있다. 임정비는' 화웨이의 붉은 깃발이 얼마나 더 칠 수 있을까' 라는 제목의 연설에서 "한 기업이 전진하려면 늑대 무리를 개발해야 한다" 고 언급했다. 늑대는 세 가지 특징이 있다. 하나는 예민한 후각이다. 두 번째는 불요불굴하고 사심 없이 헌신하는 공격 정신이다. 세 번째는 집단 투쟁이다. 화웨이의 실천으로 볼 때 화웨이 특수늑대정신의 본질은 우수한 공격정신을 추구하는 데 있다. 이것이 화웨이의' 늑대성' 의 핵심이다.
2. 쿠션 문화
창업 초기에 화웨이의 R&D 부서에는 5 ~ 6 명의 개발자만 있었다. 자원과 조건이 없는 상황에서, 우리는 구세대 과학기술 종사자를 본보기로 삼아 사심 없이 헌신하고 열심히 분투한다. 모두들 짧은 판을 메우고 열심히 공부하고 밤낮으로 제품과 설비를 연구, 검증, 테스트 ... 휴가와 주말도, 낮과 밤도 없다. 그들이 피곤할 때, 그들은 마루에서 자고 깨어난 후 계속 일했다. 여기 있습니다. 열심히 일하는 것을 강조하고 열심히 일하는 것을 장려하다.
늑대성 문화 화웨이는 창업 때부터 하이에나 정신을 발양하고 있다. 임정비는' 화웨이의 붉은 깃발이 얼마나 더 칠 수 있을까' 라는 제목의 연설에서 "한 기업이 전진하려면 늑대 무리를 키워야 한다" 고 언급했다. 늑대는 세 가지 특징이 있는데, 하나는 후각이 예민하다는 것이다. 두 번째는 불요불굴하고 사심 없이 헌신하는 공격 정신이다. 세 번째는 집단 투쟁이다. 화웨이의 실천으로 볼 때 화웨이 특수늑대정신의 본질은 우수한 공격정신을 추구하는 데 있다. 이것이 화웨이의' 늑대성' 의 핵심이다.
셋째, 화웨이의 인적 자원 관리 문제
(a), 종업원 주식 보유 문제:
1, 핵심 및 중간 계층에 지나치게 집중하고 신입 사원 관리를 무시하십시오.
화웨이는 전기적으로 직원 주식 보유 제도를 실시하고, 지분 분배는 지속적인 공헌을 강조하며, 핵심층과 중간층으로 기울어지는 것을 주장한다. 화웨이 전기의 기본 관행은 가치 평가 결과를 보너스로 변환한 다음 상금을 주식으로 전환한 다음 나머지 청구권으로 회사 이윤을 나누는 것이다.
2, 직원 급여 시스템의 부족.
화웨이는 합리적이고 조작하기 쉬운 소프트웨어 지표 심사 방법을 제정하지 않았다. 예를 들어, 임금에서 자격은 일반적으로 기능 임금 제도의 기초로 사용됩니다.
(ii) 경력 개발 문제:
업무 발전은 주로 조직의 직원 업무 발전에 대한 관리 지도와 직원 발전에 대한 일련의 관리를 가리킨다. 직원 동기 부여와의 관계는 주로 두 가지 측면에 반영됩니다. 즉, 직원에 대한 조직의 관심과 직원이 조직을 통해 자신의 높은 수준의 요구를 충족시키는 데 도움을 줍니다. 조직이 직원들의 직위를 관리하고, 직원들에게 성취감과 자아실현이 가능한 일자리를 얻을 수 있는 조건을 만들어 준다면, 아무리 흉악해도 어렵지 않다. 화웨이는 직원들의 일자리 발전에 소홀했고, 이를 뒷받침할 제도도 없었다.
넷. 문제의 원인 분석
1, 동적 적응 원칙 부족:
화웨이에게 기업 내 인사제도에' 공정경쟁, 기회평등, 우등입학' 원칙을 도입했다. 하지만 화웨이는 경쟁과 공정성을 제대로 처리하지 못했다.
2. 문화적 응집력 부족 원칙
기업 문화 응집력은 기업 응집력의 주요 내용과 전달체이다. 응집력이 없으면 기업이 인재를 유치하고 보유할 수 없고 기업은 경쟁력이 없다.