국내 중소기업에 컨설팅 서비스를 제공하면서, 판매 성장은 중소기업의 가장 큰 관심사이며, 그들이 취한 모든 수단은 직접 판매 성장을 촉진하기 위한 것이라는 공통점을 발견했다. 이들 기업은 판매 방식에 대한 운용이 너무 간단하고 방대하여 즉각적인 효과라고 생각하는 경우가 많다. 그 결과 판매량의 지속적인 성장을 손상시켜 결국 깨뜨릴 수 없는 판매 병목 현상이 형성되었다. 기업은 어쩔 수 없이 악순환에 빠졌다.
우리는 마케팅 관리가 판매 업무의 핵심이라고 생각하는데, 좋은 관리 기반을 세워야 판매가 지속적인 성장을 이룰 수 있다. 여기 우리는 중소 기업에 대한 컨설팅 서비스를 통해 이 사례를 시뮬레이션했습니다. 대표적인 기업들에 따르면, 사례에 대한 설명을 통해 마케팅 관리를 통해 판매 병목 현상을 해소하는 방법을 설명하고 있습니다. 이 사례가 많은 중소기업에게 실질적인 운영 아이디어를 제공할 수 있기를 바랍니다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
기업 배경 소개
1, 기업 성격: 유한책임회사, 국유제 전환.
2. 주영 업무: 식품음료.
연간 매출액: 8 천만 위안.
둘째, 기업의 마케팅 관리 현황
1, 마케팅 조직 구조
(1) 직책 설정: 영업 관리자, 지역 영업 책임자.
(2) 역할 권한: 지역 영업 책임자는 마케팅 총지배인에게 직접 보고하고, 영업 관리자는 주로 지역 영업 책임자의 업무를 조정합니다.
2. 마케팅 담당자 수:
(1) 마케팅 담당자: 1.
(2) 영업 이사: 20 명 안팎, 세 가지 상황: 1 한 성 관리, 몇 명 한 성 관리, 1 몇 성 관리.
3, 마케팅 관리 시스템:
(1) 인센티브제도: 업무원 경쟁제도, 대회에 참가하는 업무원은 목표 시장, 판매 목표, 비용 목표 등에 대한 자신의 관행과 충분한 이유를 제시한다. , 감사 통과 후 유도 할 수 있습니다. 경기는 일 년에 한 번 열린다.
(2) 급여 제도: 기본급+공제제.
4. 마케팅 운영 모드
(1) 도매 시장에 집중하고 도매 시장의 빠른 배송 능력을 주로 이용하여 제품이 광대한 농촌 시장에 빠르게 스며들게 한다.
(2) 리셀러의 힘으로 시장을 점령하고, 시의 책임을 리셀러에게 맡긴다. 기업의 판매 실적은 리셀러의 판촉 능력과 의지의 높낮이에 달려 있다.
(3) 영업 책임자는 본사에서 직접 리셀러를 관리하며 지사는 없다. 대부분 전화 소통으로 영업 주관은 시장 일선에 있는 시간이 매우 적다.
(4) 저가 및 리베이트로 매출 성장을 촉진하는 것은 주로 선두 브랜드 간의 가격 우위를 이용하여 농촌 로우엔드 시장을 포괄하는 것이다.
5. 시장 경쟁 현황:
(1) 동종 제품 중 시장 점유율은 4, 5 수준이며 중급 브랜드로 같은 브랜드 선두에 있다.
(2) 도매시장에서는 어느 정도 인지도가 있고, 제품이 시장에 일찍 진입하여 저가에 의지하여 일정한 시장 기반을 확립하였다.
(3) 현재 선두 브랜드와 저급 브랜드의 이중 협공에 처해 있다. 전자는 브랜드 우위와 네트워크 우위를 가지고 있고, 후자는 가격 우위를 가지고 있어 기업을 딜레마에 빠뜨린다. 특히 비수기에는 더욱 그렇다.
마케팅 전문 수준
(1) 마케팅 담당자는 경쟁제를 채택하고 있으며, 많은 영업 책임자는 생산부에서 왔으며, 실제 판매 경험이 부족하여 개발 및 관리 시장의 효율성이 떨어집니다.
(2) 노영업 직원은 기본적으로 다년간 쌓은 업무 경험에 의지하여 일을 전개하지만, 체계적인 판매 방법이 부족하여 비교적 게으르다.
셋째, 기업 마케팅 관리의 특성
1, 간단한 마케팅 조직 구조
(1) 마케팅 본부 기능이 결함 상태에 있습니다. 표준화된 마케팅 관리 프로세스가 수립되지 않았습니다. 전략 계획, 전술 개발, 계획 관리, 정보 관리, 물류 관리, 지역 관리, 광고 관리 등 많은 기능이 부족하거나 명확한 책임과 권리 구분이 없습니다.
(2) 지역지사는 가상상태다. 명목상 회사에는 각 지역의 영업 책임자가 있지만, 영업 책임자는 보통 대부분의 시간을 본사에 두고 각 관할 구역에 대해 가상통제 모델을 채택하고, 리셀러에 대한 관리는 기본적으로 전화로 소통한다.
2. 마케팅 비용을 엄격히 통제하다.
(1) 영업 책임자의 기본급은 매우 적고, 전적으로 판매공제에 의존한다.
(2) 모든 배송은 회항차로 전체 물류 배송 시간은 기본적으로 7- 10 일 (지불일로부터 계산됨) 이며 운송 비용은 낮습니다.
(3) 영업 책임자가 유연하게 활용할 수 있는 판매 비용이 낮다.
(4) 지역 지사를 설립하지 않고 인건비를 절약하다.
3, 경험에 의존하여 추진하다
(1) 기업의 시장 시스템 분석과 전반적인 마케팅 전략 계획을 보기 어렵다.
(2) 기업의 판매 계획은 기본적으로 경험에 의거해 마련돼 생산 불균형이 자주 발생하여 품절이나 잔고를 초래하여 판매 증가에 영향을 미친다.
4. 저가를 주요 마케팅 촉진 수단으로 삼다.
(1) 지난 2 년 동안 이 기업의 주류 제품 가격은 거의 50% 하락했고, 한편으로는 자신의 전략적 포지셔닝이었고, 다른 한편으로는 선두 브랜드의 가격 인하 압력이었다.
(2) 성숙한 마케팅 모델이 부족합니다. 하나는 체계적인 홍보가 없고, 다른 하나는 홍보 효과가 없는 요약입니다. 이 상황의 원인은 영업 사원의 마케팅 소질이 낮기 때문이다.
넷째, 현재 기업이 직면 한 판매 문제
1, 비수기 판매 딜레마.
(1) 한 가지 어려움은 리더십 브랜드의 기업 억압이다. 선두 브랜드는 강력한 브랜드와 네트워크를 바탕으로 브랜드를 따라 가격을 낮추도록 압력을 가하고 있다. 하나는 시장에서 명품 제품을 치우는 것이고, 다른 하나는 로우엔드 농촌 시장에 침투하는 것이다.
(2) 두 번째 어려움은 로우엔드 브랜드의 가격 차단이다. 로우엔드 브랜드는 저비용으로 형성된 가격 우위를 활용하여 현지 농촌 시장 홍보에 집중하고 지역 세분화 시장에서 경쟁력이 강하다.
(3) 이 두 브랜드의 이중공격에서 기업은 브랜드, 인터넷, 가격면에서 우세하지 않고 이전의 영향력과 리셀러의 실력에 의지하여 판매하는 상태에 있어 전체적으로 수동적이다.
판매는 성장 잠재력이 부족합니다.
(1) 이 기업의 목표 시장은 농촌이기 때문에 매출의 80% 이상이 도매시장에서 나온다. 도매시장의 비수기와 성수기 차액이 날로 커져 경쟁 브랜드의 이중협격을 받고 있다.
(2) 이 기업 판매의 성장점은 주로 시장의 심도 있는 개발에 있다. 그러나 전체적인 보조조치가 부족해 기업의 성장성이 상대적으로 약하다.
효과적인 판매 모델 부족
(1) 이 기업의 판매 실적은 기본적으로 리셀러의 능력에 달려 있지만, 기업은 리셀러를 사용할 능력이 부족하다. 전적으로 리셀러가 직접 개발한 것이지, 기업이 리셀러를 인도하는 것이 아니라 리셀러가 기업을 끌어들이는 것이다.
(2) 기업은 신제품 출시, 가격 인하 또는 리베이트 정책 외에 시장 발전을 촉진하는 다른 수단이 없고 성숙한 마케팅 모델을 세우지 않았다.
동사 (verb 의 약어) 판매 문제의 원인 분석
1, 마케팅 조직이 완벽하지 않습니다
(1) 첫째, 본사에는 마케팅 기능 부서가 부족하여 기업이 마케팅 전략을 전반적으로 계획하고 시스템의 마케팅 모델을 구축할 수 없게 되었습니다.
(2) 둘째, 지역 지사 관리 기관의 부족, 리셀러에 대한 관리가 너무 방대하고, 시장 관리의 중심이 너무 높아 시장을 장악하는 능력이 약하다.
명확한 마케팅 전략은 없습니다.
(1) 이 제품의 목표 소비층의 특징을 이해하지 못하고, 명확한 시장 포지셔닝도 없고, 시장에서의 자신의 지위에 대한 명확한 인식이 없기 때문에 제품의 발전 방향을 알 수 없고, 다만 수동적으로 경쟁 브랜드의 발걸음을 따르고 있다.
(2) 전략적 포지셔닝이 모호하여 전체 마케팅 업무가 예측성이 부족해 시장 변화에 제때에 적응하지 못하고, 당시 어느 정도의 시장 영향력이 있는 상황에서 완벽한 유통망을 구축하지 못해 현재 경쟁 브랜드의 공격을 받고 있다.
체계적인 시장 분석이 부족합니다.
(1) 시장 동향, 판매 데이터, 시장 구조, 마케팅 효과에 대한 체계적인 분석이 부족하고, 전체 마케팅 업무는 비교적 맹목적이며, 주로 경쟁 브랜드의 행동을 따라 마음대로 조정하고, 마케팅 주동성이 부족하다.
(2) 마케팅 업무를 전개할 때 전술의 시행이 목표성이 결여되어 있다. 즉, 어떤 판매 정책을 내놓을 때 시장에 대한 확신이 부족하기 때문에 그 시행의 원인과 가능한 효과가 시장의 급소를 정확하게 맞추지 못하는 경우가 많다.
분포 구조는 비교적 간단합니다.
(1) 현재 이 기업의 주요 채널은 도매시장이다. 현재 국내 유통 시장은 변화에 직면해 있다. 도매시장은 매년 위축되고 있지만 소매시장은 빠르게 성장하고 있어 이 기업의 판매 실적에 반영되고 있다. 단일 도매 시장 유통 체계는 이미 이 기업의 지속 가능한 발전에 장애가 되었다.
(2) 현재 이 배포 아키텍처를 빠르게 조정하는 것은 큰 어려움에 직면해 있으며, 리셀러, 판매기관, 제품, 비용 조정을 포함한 많은 조정이 기업 변화의 성공에 영향을 미칠 수 있습니다.
5, 지역 관리가 적절하지 않습니다.
(1) 주요 시장 관리가 부족합니다. 국내에는 세 개의 잘 팔리는 지역 시장이 있지만, 이것들은 모두 리셀러 스스로 발전한 결과이다. 기업들은 시장의 성공 경험을 체계적으로 관리하고 요약하지 않아 성공적인 판매 모델이 부족하다.
(2) 영업 주관은 지역시장 관리가 너무 간단하고, 리셀러에 대한 지도가 부족하며, 시장에 대한 후속 조치가 부족해 시장 변화에 제때에 대응할 수 없고, 종종 수동적인 국면에 빠진다.
영업 직원의 전문 기술은 제한적입니다.
(1) 이 기업의 많은 영업 책임자는 마케팅 지식이 부족하여 많은 시장 문제에 대해 합리적인 판단을 내릴 수 없고 리셀러를 효과적으로 지도할 수 없습니다. 대신, 그들은 리셀러의 지도를 받아야 한다.
(2) 일부 영업 책임자들은 판매 기교가 부족하여 리셀러와 소통하는 것이 종종 끝이 없고, 판매 업무가 뒤죽박죽이며 비효율적이다.
7. 판매 물류 지원 부족
(1) 완벽한 물류 배송 관리도 없고, 복잡한 저장 및 운송 업무를 처리할 전문 인력도 없다. 마케팅 담당자는 상품 배송에 대한 책임을 져야 하고, 정력은 판매 업무의 발전을 타격할 수 없고, 종종 공장에서 물건을 뺏어 생산성을 떨어뜨려야 한다.
(2) 판촉물 (예: 포스터, 현수막 등) 이 부족해 리셀러가 시장에서 브랜드를 홍보할 수 없게 되어 시장에서 브랜드 영향력이 현저히 부족하다.
8. 단조로운 판매 방법
(1) 이 기업의 판매 방식은 기본적으로 가격 인하 리베이트에 머물러 있으며, 각 리베이트 판촉의 목적은 분명하지 않다. 소비층을 확대하거나 소비를 늘리는 것, 경쟁 브랜드를 만드는 것, 고객 관계를 공고히 하는 것, 구매량을 자극하는 것 등이다. 명확한 전략은 없습니다. 단지 경험과' 이런 방법들이 자주 쓰이고, 효과가 있어야 한다' 는 생각에 의지하고 있습니다.
(2) 풍부한 판매 수단을 채택하지 않은 것 외에 판매상들을 유도하는 판촉 방면에서 충분히 하지 못했는데, 주로 이윤의 사용이 규범적이지 않다. 리셀러가 이윤을 얻기 위해 도매가격을 낮춰 정상적인 가격체계를 파괴하는 경우가 많다. 이윤이 취소되면 오히려 제조업자에게 압력을 가해 가격 인하를 요구한다. 이러한 문제들은 기업들이 리셀러의 행동을 유도하고 모니터링할 수 있는 성숙한 마케팅 모델이 부족하다는 것을 보여준다.
여섯째, 이 기업의 마케팅 관리에 대한 오해
1, 단기 이익과 장기 발전의 조화 관계는 해결되지 않았다.
(1) 전체 마케팅 행위는 단기간에 최대 이익을 얻는 경향이 있습니다. 즉, 자금 투입의 단기 수익률에 초점을 맞추고 자금의 장기 사용 방향에 대한 명확한 이해가 없습니다.
(2) 판매 상황이 좋을 때 시스템 조정을 무시하고 판매 상황이 좋지 않을 때 자금이 부족해 악순환을 형성한다.
비용과 투자에 대한 올바른 이해가 없습니다.
(1) 비용 요인을 지나치게 많이 고려하고 시장 경쟁 상황의 변화를 간과했다. 유통망 건설 등 기업의 지속가능한 발전과 관련된 사업의 경우 투자 의식으로 자금의 지출을 측정해야지, 비용율 문제를 맹목적으로 고려해서는 안 된다.
(2) 기업은 자본지출 프로젝트에 대한 전략적 고려가 없고, 늘 초과 지출을 할 수 없다고 생각하며, 경쟁 업체들은 자원을 시장 중점에 집중해 큰 압력을 가하고 있다. 이렇게 한 결과, 일단 좋은 시장 기회를 잃으면 더 이상 투입을 늘리면 만회할 수 있는 것이 아니다.
3, 의사 결정 및 관리는 경험에 지나치게 의존합니다.
(1) 과학적 의사 결정 메커니즘과 관리 메커니즘이 없으면 주로 경험에 의존하므로 큰 한계가 있을 수밖에 없다. 핵심은 의사 결정과 관리가 특정 규범에 따라 운영되도록 좋은 환경을 조성하여 생산성을 높이는 것입니다.
(2) 의사 결정 및 관리 경험이 너무 강하다. 첫째, 전략의 정확성을 보장할 수 없다. 둘째, 직원들의 적극성이 제한되어 기업의 활력이 영향을 받는다는 것이다.
일곱째, 기업 마케팅 관리 문제의 근본 원인.
1. 마케팅 관리 시스템에 결함이 있습니다.
(1) 의사 결정 시스템: 경험에 지나치게 의존하는 시스템은 기업이 성숙한 운영 메커니즘을 형성하지 못하게 하고, 기업 의사 결정 비용을 증가시키며, 성공적인 경험을 홍보하지 못하게 하여 기업의 경험 곡선을 줄이고 기업 의사 결정의 위험을 증가시킵니다.
(2) 커뮤니케이션 시스템: 원활한 커뮤니케이션 채널을 구축하지 않아 전략의 정확성과 실행력을 크게 줄여 마케팅의 효율성을 떨어뜨립니다.
(3) 인센티브제도: 임금과 직업계획상 직원에 대한 비전이 없고, 개인행동과 회사행동을 갈라놓고, 통일된 행동규범과 기업문화를 형성하지 않고, 기업의 내적 소모를 증가시켜 모든 업무의 효율을 떨어뜨린다.
(4) 조직체계: 전체 조직기능의 내용이 너무 간단해서 기본적인 워크플로우를 만들 수 없고, 직원의 생산성은 모니터링할 수 없고, 전체적인 전문화는 매우 낮다. 그리고 기업 관리의 중심이 너무 높아서 시장 일선을 떠나면 시장 반응이 느리다.
2. 마케팅 전문화 수준이 낮습니다.
(1) 부서 전문화 수준이 낮음: 전문 마케팅 기능 부서가 없어 전체 마케팅 업무를 체계적으로 계획하여 마케팅 행위가 매우 자유롭기 때문에 생산성이 떨어집니다.
(2) 인력 전문화 수준이 낮다: 마케팅 담당자는 일반적으로 마케팅 자질이 낮기 때문에 마케팅 전술 집행이 종종 미흡하고, 기본적인 판매 기술과 실제 업무에서 일거수일투족을 거론하는 능력이 부족하여 마케팅 정책의 효과를 크게 떨어뜨린다.
(3) 전문화 수준이 낮다: 마케팅 홍보에 체계적인 분석과 총결산이 부족하고, 기본적으로 경험에 의존해 일을 하고, 체계적인 보급 수단을 형성하지 않고, 많은 기본적인 보급 요구를 파악하지 못하고, 보급 효과를 감소시킨다.
여덟, 기업 마케팅 관리의 초점.
1, 마케팅 관리 시스템 개혁
(1) 판매 방면의 문제는 표상일 뿐, 마케팅 관리 체제의 개혁이야말로 기업이 곤경에서 벗어나는 근본이며, 관건은 좋은 내부 환경을 조성하는 것이다.
(2) 마케팅 관리 체계 개혁의 중점은 의사결정체계, 조직체계, 인센티브체계이다. 이들 체계의 설립은 기업의 전반적인 마케팅 업무의 전문성을 높이는 데 도움이 될 것이다.
2, 판매 플랫폼 마케팅 시스템 도입:
(1) 판매 플랫폼 시스템은 지환 마케팅 컨설팅유한공사가 개발한 효과적인 마케팅 관리 시스템으로, 핵심 아이디어는 체계적인 관리를 통해 기업의 판매 작업을 하나의 좋은 플랫폼에서 실행하여 통합 효과를 얻을 수 있도록 하는 것입니다.
(2) 판매 플랫폼 시스템은 유통 네트워크 구축, 심층 유통 운영, 대화식 판촉, 판매 기관 설립, 영업 인력 관리, 판매 물류 관리의 6 가지 측면을 포괄하여 기업 표준화 판매 관리 시스템을 전면적으로 구축합니다.
(3) 판매 플랫폼 시스템 구축은 기업의 마케팅 전략 계획에 따라 기업의 기존 자원과 결합해 가장 적합한 마케팅 관리 시스템을 설계한다. 위의 6 가지 측면의 단순한 조합이 아니라 동일한 전략적 목표 하에서 서로 다른 시스템의 효과적인 통합입니다. 동시에, 여섯 가지 측면 사이에는 프로세스를 통해 전체 판매 작업의 전문성을 높이는 비즈니스 콘텐츠 프로세스가 있습니다.
3. 영업 사원의 표준화 된 관리
(1) 마케팅 시스템이 어떻게 개혁되든, 영업 사원의 마케팅 자질 향상은 핵심 임무여야 한다. 인원의 구체적인 집행이 없다면 아무리 좋은 전략이라도 공중 누각에 불과하다.
(2) 영업 직원의 규범 적 관리가 핵심 요소입니다. 그들이 전문적인 수준을 갖추지 못했을 때, 우리는 규범을 통해 그들이 좋은 사고방식과 업무 습관을 개발하도록 인도함으로써 점차 그들의 창의력을 자극해야 한다. (존 F. 케네디, 공부명언)
아홉, 기업 마케팅 관리 재건 전략.
1, 유통망 플랫폼 건설을 핵심으로 합니다.
(1) 현재 단일 배포 구조를 조정하여 도매 시장에 의존하는 상황을 타파하고 소매 터미널에 대한 통제를 점차 강화하였다.
(2) 분산된 배포 시스템을 통합하여 리셀러가 기업의 요구 사항에 따라 전략을 조정하면서 요구 사항을 충족하지 않는 리셀러를 조정하여 견고한 배포 네트워크를 구축할 수 있도록 합니다.
심층 유통 관리 시스템에 중점을 둡니다.
(1) 개조된 유통망 플랫폼을 심도 있게 관리하여 리셀러 네트워크가 전반적인 운영 능력을 향상시키고 좋은 채널 제휴를 구축할 수 있도록 지원합니다.
(2) 체계적인 관리를 통해 유통망은 기업의 핵심 경쟁력이 되어 기업이 시장에 진출하는 깊이와 폭을 촉진하고 브랜드 침투력을 높인다.
대화식 프로모션이 핵심입니다.
(1) 원래의 간단한 체험 보급 수단을 바꾸고 다양한 홍보 활동을 전개하며 전반적인 전략 목표 하에 유통망의 적극성을 충분히 동원한다.
(2) 판촉을 수단으로 리셀러가 안정적인 하급 유통망 체계를 구축하고, 단순히 단기적으로 판매를 자극하는 것이 아니라 전략적 제휴 의식을 강화하는 데 전력을 다한다.
(3) 다양한 시장의 성공적인 마케팅 경험을 분석하고 기업 자체의 체계를 형성하는 마케팅 수단을 효과적으로 통합하고 다양한 시장 간에 즐기고 복제합니다.
4. 판매 조직 플랫폼을 기준으로 합니다.
(1) 원래 단순한 영업 조직을 조정하고 본사 및 지역 사무소의 전문 기능 부서를 설립하는 한편 본사의 전략 계획 능력을 향상시키는 한편 기업의 판매 관리 중심을 낮추고 시장 변화에 대한 대응 속도를 높입니다.
(2) 지역 사무소를 기업이 시장을 장악할 수 있는 플랫폼으로 삼고, 동시에 마케팅 인력에게 능력을 발휘할 수 있는 환경을 제공하여 전반적인 마케팅 수준을 높인다.
5. 영업 사원 관리를 기준으로 합니다.
(1) 규범적인 영업 관리 제도를 개발하여 영업 인력의 전문성을 높임으로써 회사 정책 실행의 정확성과 효율성을 높입니다.
(2) 도전적인 인센티브를 구축하고 영업사원의 개인 발전과 회사 발전을 결합해 물질적 보상과 경력 개발 공간을 제공한다.
배경 지원은 판매 물류 관리입니다.
(1) 전문 판매 계획 관리, 정보 관리, 물류 관리, 거래 관리 시스템 구축, 영업 사원에게 걱정을 없애고 방대한 지원 배경을 제공하여 영업 사원이 시장 일선에 집중할 수 있도록 합니다.
(2) 판매 물류 관리 플랫폼에서 프로세스 관리 및 상호 작용 관리를 구현하여 시장 일선의 발전에 완벽하게 협조하고, 커뮤니케이션의 내부 소모를 줄이고, 기업 전체의 시장 대응 속도를 높입니다.
10. 기업 마케팅 관리 체제 개혁의 실시 및 효과.
1. 상하이 지환마케팅컨설팅유한공사의 컨설턴트는 기업의 경영 상황, 문제점, 근본 원인, 솔루션, 조정 중점에 대한 충분한 이해 및 시스템 분석을 통해 유통체계 개편, 심도 있는 유통관리, 판매 업무 관리, 지역 시장 리팩토링, 마케팅 전략 등 5 가지 마케팅 관리 개혁 컨설팅 보고서를 기업에 제출했다 동시에, 기업은 두 개의 시범 시장을 선택하고, 새로운 마케팅 관리 체계를 실천하고 형성하도록 지도한다.
2, 경영 변화 구현 프로세스:
(1) 상하이 지환 마케팅 컨설팅 유한 회사 컨설턴트와 기업 * * * 의 마케팅 총괄 책임자, 영업 관리자는 프로젝트 팀을 구성하여 기업의 내부 운영 및 외부 환경에 대해 자세히 설명합니다. 프로젝트 팀은 대량의 리셀러에 대한 인터뷰와 시장 심층 조사를 통해 유통체계의 개편을 기업의 핵심 경쟁력 건설의 돌파구로 확립하고 이를 중심으로 조직과 인력을 최적화했다.
(2) 마케팅 전략에서 시장 포지셔닝을 다시 확립하고 2 급 지급 시를 중점적으로 한다. 한편으로는 기존 도매 시장 체계를 강화해야 하고, 다른 한편으로는 소매 시장 체계, 특히 빠르게 발전하는 슈퍼마켓을 신속히 발전시켜야 한다. 이 수준의 시장에서는 기존의 이익을 얻을 수 있을 뿐만 아니라, 더 적은 비용으로 슈퍼마켓 소매망에 진입하여 시장에 대한 통제력을 점진적으로 높이고, 진정으로 유통체계의 핵심 경쟁력을 확립할 수 있다.
(3) 마케팅 조직 체계는 두 가지 측면에서 조정되었다. 하나는 시장 운영의 약점, 본사에 1 마케팅 인력 및 1 판매 물류 인력 추가, 각각 홍보, 홍보, 기획 및 배포, 마케팅 본부의 판매 일선에 대한 지원 능력 향상 둘째, 영업 인원이 부족한 상황을 겨냥해 3 개 중점 지역의 영업 감독 아래 상주 영업 담당자 3 명을 추가해 시장 관리 지역을 세분화하고 시장에 대한 경작을 강화하는 것이다. 이 두 가지 조정의 원칙은 인건비가 너무 많이 증가하지 않고, 영업팀이 간소화되어 기업에 관리상의 어려움을 초래하지 않는다는 것이다.
(4) 유통 관리의 경우, 기업의 실제 상황에 따라, 프로젝트 팀은 도매업자의 시스템 관리에 초점을 맞추고, 리셀러에게 업무량의 60% 이상을 차지하는 중점 도매업자를 파악하고, 고객 프로필을 구축하고, 각 중점 도매고객의 월판매량, 제품 판매, 베스트셀러 품목, 제품 흐름, 시장 변화 등을 파악할 것을 요구한다. 동시에 리셀러는 도매상에게 배송, 업무지도, 판촉, 정보 교류 등의 서비스를 제공해야 하며, 영업 사원도 도매상을 체계적으로 방문하여 고객과 진정한 동맹을 맺고 제품의 충성도를 높여야 합니다.
(5) 인력 관리 방면에서 먼저 모든 영업 책임자에 대한 집중 교육을 실시하여 현재 마케팅 시스템 조정의 초점을 분명히 했다. 동시에, 그들은 과거 작업 방법의 단점을 지적하고 새로운 작업 요구 사항, 즉 작업 내용과 프로세스를 표준화했습니다. 그런 다음 목표 및 성과 시스템, 세 가지 영업 비즈니스 프로세스 (고객 개발 프로세스, 고객 방문 프로세스, 메시징 프로세스) 를 구체화하고 최적화하여 전체 영업 프로세스의 효율성을 보장하는 두 가지 관리 시스템을 구축하고 통합합니다.
(6) 판촉 방면에서 다섯 가지 조정이 이루어졌다. 하나는 리셀러 판촉 비용의 사용 요구 사항을 규정하고, 하급 도매 고객의 인터넷 건설에 사용되어야 한다. 두 번째는 판촉 비용의 분배 비율을 통제하고 대부분의 비용을 도매업자에게 위임하는 것이다. 셋째, 유연한 판촉 형태를 펼쳤고, 프로모션 기간 동안 매월 프로모션 비용의 비율과 형태가 달라져 리셀러가 정책을 최대한 활용할 수 있는 적극성을 동원했다. 넷째, 영업 사원에게 적시에 도매 채널과 소매 채널을 준설하여 화물이 막히는 것을 피하도록 요구한다. 다섯째, 두 가지 하드 기준, 즉 고객 커버리지와 판매량, 장기 네트워크 건설과 단기 판매량 증가의 요구 사항을 고려합니다.
3, 효과 후 변경 구현:
(1) 직접 효과: 2 개 파일럿 시장의 3 개월 파일럿 기간 동안 평균 매출 증가 175%, 그 중 낮은 성장 130%, 높은 220% 증가
(2) 간접 효과: 3 개월간의 업무 끝에 3 개 중점 지역에 750 개의 중점 도매상 고객연맹이 설립되어 도매 시장 커버율이 20% 미만에서 60% 로, 소매 시장 커버율이 5% 에서 거의 20% 로 높아졌다. 영업 사원이 효과적으로 고객을 개발하고 유지 관리하는 과정이 순조롭게 진행되어 판촉 모델이 이미 성숙되었다. 기업 마케팅 본부의 마케팅 및 영업 담당자는 대량의 물류 업무와 판매를 효과적으로 담당하고 있습니다. 이러한 고리의 강화와 통합을 통해 기업의 전체 마케팅 체계가 점차 원활해지고 마케팅 운영 수준이 크게 높아졌다.
결말이 희미하다
Dell 의 컨설팅 및 지원을 통해 기업은 단 3 개월 만에 눈에 띄는 개선을 이루었으며, 이는 마케팅 관리를 통해 전반적인 성과를 높일 수 있는 잠재력이 크다는 것을 보여 줍니다. 그러나, 기업에서 여전히 해결해야 할 많은 문제들이 있다. 우리는 가장 시급한 문제부터 시작하여 마케팅 관리 시스템의 모델을 구축하여 기업이 자신의 전환 능력을 확립할 수 있도록 합니다.
많은 중소기업들이 관리 재편을 통해 발전을 이뤘지만, 여전히 임중 나아갈 길이 멀다. 가장 중요한 것은 이윤의 지속적인 성장에 대한 이념을 세우고, 전체 마케팅 관리의 관점에서 기업 발전에서 직면한 병목을 바라보고, 근본적으로 문제의 근원을 찾아내고, 체계적인 관리로 재편하고, 결국 병목 현상을 돌파하고, 더 높은 발전 수준으로 나아가는 것이다.