1997 은 악화신이 이끌고 중국에서 TPM (KTPM) 을 실시하기 시작했다.
200 1, 악화는' ChinaTPM' 또는 CTPM； 을 새로 설립했습니다. 약칭
2002 년에 KTPM 과 CTPM 은 해신과 창위그룹에 섞여 있었다.
2005 년에 이보문 교수는' TnPM' 을 창설했다. TPM 적용을 시작하기 전에 모든 직원은 회사의 고위 경영진도 TPM 운영에 참여할 것임을 확신해야 합니다. TPM 구현의 첫 번째 단계는 TPM 코디네이터를 고용하거나 임명하는 것입니다. TPM 코디네이터는 회사의 모든 직원에 대한 TPM 지식 교육을 담당하고, 교육과 설득을 통해 회사 직원들이 TPM 이 단 몇 달만에 완성할 수 있는 것이 아니라 몇 년 이상 걸릴 수 있는 운영이라고 믿게 합니다.
TPM 코디네이터가 회사 직원들이 이미 관련 지식을 가지고 있고 TPM 이 수익을 가져올 수 있다고 확신하면 첫 번째 TPM 연구 및 행동 팀이 구성되었다고 생각할 수 있습니다. 이러한 팀은 일반적으로 운영 인력, 수리 인력, 당직 임원, 디스패처, 고위 경영진 등 생산 중인 문제 부품에 직접적인 영향을 줄 수 있는 인력으로 구성됩니다. 팀의 모든 사람은 이 과정의 중역이며, 모든 팀이 순조롭게 임무를 완수할 수 있도록 최선을 다하도록 격려해야 한다. 일반적으로 팀의 다른 구성원이 TPM 프로세스에 완전히 익숙해지기 전에 해당 팀의 리더는 TPM 코디네이터로 시작해야 합니다.
행동팀의 임무는 문제를 정확하게 찾아내고, 수리 작업 절차를 구체화하고 시작하는 것이다. 일부 팀 구성원의 경우 처음에 문제를 발견하고 솔루션을 시작하는 것이 쉽지 않을 수 있으며, 이를 위해서는 프로세스가 필요합니다. 다른 작업장에서 일하면 다른 작업 방법을 배울 기회가 있을 수 있지만 팀 구성원은 이런 경험이 필요하지 않습니다. TPM 의 원활한 운영 여부는 팀 구성원이 비교 방법, 기술 및 TPM 작업을 관찰하기 위해 다른 협력 작업장에 자주 갈 수 있는지 여부에 따라 달라집니다. 이 비교 과정은 전체 테스트 기술 (벤치마크라고 함) 의 일부이며 TPM 프로세스의 가장 가치 있는 성과 중 하나입니다. TPM 에서는 이러한 팀이 간단한 질문으로 시작하여 작업 과정을 상세히 기록하도록 권장합니다. 이는 업무 초반에 팀의 성공이 일반적으로 경영진의 팀에 대한 인식을 강화하기 때문이다. 작업 절차와 그 결과의 보급은 전체 TPM 프로세스의 성공의 관건 중 하나이다. 팀 구성원이 TPM 프로세스에 완전히 익숙하고 문제 해결 경험이 있으면 중요하고 복잡한 문제를 해결해 볼 수 있습니다. 이 책에서는 TPM 의 세 가지 기둥, 즉 독립 유지 관리, 전문 유지 관리 및 장비 효율성 향상에 대해 중점적으로 설명합니다. 그 중 2 장, 3 장, 4 장은 활동을 독립적으로 유지하는 방법에 대해 설명합니다. 다섯 번째와 여섯 번째 장에서는 전문 유지 보수 활동을 수행하는 방법을 소개합니다. 섹션 VII 는 장비 효율성 개선 활동을 수행하는 방법에 대해 설명합니다.
독자들이 TPM 활동의 다양한 도구와 기술을 잘 이해하고 기업 관리에 TPM 이라는 관리 도구를 신속하게 적용할 수 있도록 이 책에는 80 여 장의 사진과 약 90 장의 양식이 포함되어 있어 학습 참조를 제공합니다. 한편, 이 책은 독자들이 TPM 활동의 전모를 쉽게 이해할 수 있도록 9 장에서 한 기업 TPM 활동의 모든 측면을 전체적으로 소개했다. 각 장의 마지막 섹션에서는 이 장에 대한 이해를 심화시킬 수 있는 사례를 제공합니다. 이 책의 저자, 칭화대 공상관리석사, 생산관리, 현장개선 방면의 실용전문가 송씨가 수십 건의 작은 사례를 점재했다.
세밀한 현장 관리 (도화판),' 도식식 TPM 관리 실무 (사례 실무판)',' 도식식 6S 관리 실무' 등 현장 관리 실무 서적을 집필했다.
팀장과 생산 현장 기층 책임자는 교육 전문가로서 전원 생산성 유지 관리, KYT 보안팀 제로 사고 활동, 즉 QC 팀, 6S 및 시각화 관리 컨설턴트 및 고급 트레이너와 같은 현장 개선 활동입니다.
청화대 경제관리학원과 MIT 슬로언 관리대학원을 졸업하고 공동으로 양성한 국제 MBA 입니다.
한 한자 전자기업에서 최근 10 년 동안 근무하면서 작업장 주임, 생산매니저, 생산감독을 역임했다.
컨설턴트로서, 그는 기업이 장비 유지 보수 활동, 6S 및 시각화 관리, KYT 및 보안 팀 제로 사고 활동, QC 팀 활동, 개선 제안 활동 등에 전체 생산성 유지 관리 인력을 참여시킬 것을 제안했습니다. , 현장 개선 활동을 수행하기 위해 6 개의 주요 프로세스를 구현하는 DMAIC 도구를 채택했습니다. TPM 기술을 사용하는 한 제조업체에서는 TPM 팀이 처음부터 펀치를 분석 대상으로 선택하고 심도 있고 세밀한 연구와 평가를 실시했습니다. 오랜 생산 끝에 펀치 생산과 비생산 시간의 비교 기록을 세웠다. 일부 팀원들은 천공기가 몇 가지 매우 유사한 상태에서 업무 효율이 매우 다르다는 것을 발견했다. 이 발견으로 그들은 어떻게 근로 조건을 개선할 수 있을지 고민하기 시작했다. 얼마 후, 그들은 펀치 침대를 위한 고급 조작 절차 (청소, 페인트, 조정, 펀치 침대 마모 부품 교체 등) 를 설계하여 펀치 침대를 세계적 수준의 제조 상태로 만들었습니다. 또한 장비 사용자 및 유지 보수 인력에 대한 교육을 재설계하고, 운영자가 검사를 담당하는 일상적인 수리 목록을 작성하며, 공장 대리인은 일부 단계를 완료하는 데 도움을 주었습니다.
한 장비의 TPM 이 성공하면 사례 기록에 따르면 TPM 이 제품 품질을 크게 향상시킬 수 있으므로 공장에서는 다음 장비에 TPM 기술을 사용할 수 있도록 지원합니다. 이런 식으로 전체 생산 라인의 상태를 세계 일류로 끌어올릴 수 있고, 회사의 생산성은 현저히 높아질 것이다.
위의 사례에서 볼 수 있듯이 TPM 은 장비 운영자도 장비 유지 관리의 한 요소가 되어야 한다는 것을 알 수 있습니다. 이는 TPM 의 혁신입니다. "나는 운영만 책임진다" 는 개념은 더 이상 여기에 적용되지 않는다. 일상적인 유지 관리 검사, 소량 조정 작업, 윤활 및 개별 부품 교체는 운영자의 책임이 되었습니다. 운영자의 도움을 받아 전문 유지 관리 담당자는 장비의 과도한 마모와 심각한 가동 중지 문제를 통제하는 데 주력하고 있습니다. 외부 또는 내부 유지 관리 전문가를 고용해야 하는 경우에도 운영자는 유지 관리 과정에서 중요한 역할을 해야 합니다.
전원 생산성 유지 보수 코디네이터는 여러 가지 교육 방법을 가지고 있다. 사설 컨설팅 및 교육 기관과 같이 제조업과 결합된 대부분의 대형 전문 기관은 TPM 구현에 대한 정보를 제공할 수 있습니다. 제조공학협회 (SME) 와' 생산성보' 는 TPM 을 소개하는 테이프, 서적 등 관련 교재를 제공하는 두 가지 사례다. 생산성 신문은 또한 미국의 주요 도시에서 오랫동안 TPM 세미나를 개최하며 업계 표준 지침과 교육을 제공합니다. TPM 이 일본과 세계 다른 나라의 기업에 시행된 이후 기업에 상당한 경제적 이익을 창출하는 동시에 기업의 무형자산을 늘렸다. 다음은 몇 가지 구체적인 예입니다.
일본 서미펌프 공장에서 TPM 을 실시하기 전에 매달 700 여 건의 고장이 발생했다. TPM 을 구현한 후 1982 에서 무고장 가동 중지 시간이 달성되어 제품 품질이 1 만개로 향상되었으며 1 1 불량품만 있었습니다. 서위 펌프 공장은' 거실 공장' 으로 불린다.
1990 년부터 1993 년까지 일본 닛산 자동차는 TPM 을 실시하여 노동 생산성을 50% 높이고 설비 종합 효율을 64 에서 높였습니다. TPM 의 7% 는 82.4% 로 떨어졌고, 장비 고장률은 1990 년 4740 회에서 1993 년으로 떨어졌다.
캐나다 WTG 자동차 회사: TPM 은 1988 에 구현되었습니다. 3 년 동안 금속 가공선의 월 휴업 시간이 10h 에서 2 로 줄었다. 계획된 다운타임 (준비) 시간이 54h 에서 9h 로 단축되었습니다. 활동차 지붕 생산 라인의 낭비가 68% 줄었고 인원은 12 명에서 6 명으로 줄었다.
이탈리아 회사: 3 년 동안 TPM 을 밀면서 생산성이 33% 향상되었습니다. 9%, 기계 고장 95.8%, 국부 가동 중지 78%, 윤활유 소비 39%, 수리비 하락 17.4%, 작업환경 크게 개선, 공기먼지 90% 감소
TPM 을 시행하는 기업은 이미 북유럽, 서유럽, 북미, 남미, 아시아, 오세아니아, 예를 들면 한국이다. 1980 년대 초, 2267 개 회사 중 800 곳이 전원 생산적 유지 관리를 실시하기 시작했다. 일본은 TPM 홍보의 성과를 표창하기 위해 PM 상을 설립했다. 일본과 해외 자회사를 제외하고 199 1 이후 자넷, 볼프, 벨, 피에리, 포드 자동차 등 42 개 유명 회사가 PM 상을 수상했다.
상하이 보산철강그룹, 광둥 코룡전기그룹, 상하이 광명유업, 천진신미향공업품유한공사, 랴오닝안강그룹, 청도 하이얼그룹, 산둥 통용 (담배) 그룹 등 국내 유명 기업들도 TPM 관리 모델을 도입해 놀라운 성과를 거두었다.
TPM 은 모든 직원의 노동 생산성을 유지하는 것으로, 각 방면에서 지속적으로 개선을 목표로 하고 있다.
소개하다
다른 사람들은 우리의 모델을 복제할 수 있지만, 우리가 몇 년 동안 노력한 것을 복제할 수는 없고, 우리의 혁신팀인 알리바바 CEO 가 말했다. 도요타의 전설적인 대야태일 (Taiichi Ohno) 은 도요타의 생산 모델을 개선하기로 결심했을 때 TPS 가 무엇인지 전혀 몰랐다. 그는 미국 슈퍼마켓 관리에서 영감을 받아 도요타 사이트 개선에 힘쓰고 있다. 개선하기로 결심했기 때문에 TPM 을 성공적으로 사용했습니다. 도요타는 수십 년간의 축적을 거쳐 세계를 놀라게 하는 생산 모델인 ——TPS 를 탄생시켰다. 알리바바의 탄생이든 도요타의 부상이든, 하기로 결심하고, 변화시키고 개선하기로 결심한 것이 최종 성공의 원천이다. 저자는 다음과 같이 설명합니다.
부족한 것을 빛나게 하여, 이행을 위한 조건을 창조하다.
오늘날 TPM 은 이미 많은 기업들 사이에서 유행하고 있습니다. 물론 좋은 일이지만, 어떻게 하면 더 나은 효과를 얻을 수 있을까요? TPM 의 수십 년간의 발전과 보급 과정에서 서로 다른 유파가 형성되었다는 것은 이해하기 어렵지 않다. 예를 들어 도요타를 대표하는 원래 일본 TPM 은 자기 보호를 강조한다. 이는 도요타가 JIT 정시제 생산과 헤링본 자동화를 목표로 하는 생산 시스템 개선을 행동 계획으로 TPM 을 바탕으로 결국 완전한 도요타 운영 모델을 형성하기 때문에 기존 TPM 은 자보를 핵심으로 하고 있기 때문이다. 한국 기업은 TPM 을 실시할 때 프로젝트 개선과 자주보존의 이중추진모델을 채택했고, 성공한 기업은 삼성 LG 등이었다.
중국에서 TPM 을 실시하고 이보문 교수를 대표하는 TnPM 의 표준화된 종합 생산 및 유지 관리 체계를 실시하고 있습니다. 우리나라 직원의 행동 습관과 기업 특성에 따라 SOON 체계를 표준화 핵심으로 제시하고' 6S' 와' 6H' 활동을 바탕으로 OPS 와 OPL 프로젝트 활동을 보급하고 중석화, 중경건봉화공, 여병헌 바퀴 등 기업에서 좋은 효과를 거뒀다.
기업마다 기업 문화와 관리 수준이 다르기 때문에 기업은 자신의 실제 상황에 따라 TPM 구현 방법을 선택해야 한다. TPM 은 전원 참여하는 관리 활동이다. 핵심 내용은 생산시설의 독립적 보존이지만 팀워크, 각 부서의 선행 업무에 협조하는 서비스의식, 직원 사기, 리더십 다짐 등 여러 요인의 영향을 받는다. 따라서 기업은 구현 전에 인센티브 메커니즘 설정, 조직 구조 설정, 모델 라인 (기계) 우선, 리더 결정 등 분위기와 소프트 환경을 갖춘 플랫폼을 만들 수 있도록 충분한 준비를 해야 합니다. 병마가 아직 움직이지 않았으니, 군량과 마초가 먼저 간다. 충분한 준비만 하면, TPM 작업은 반드시 원하는 효과를 얻을 것이다!
이상과 일치하는 태도를 유지하고, 기업의 운반 능력을 강화하다.
TPM 은 많은 기업에서 어느 정도 성과를 거두었지만, 많은 기업들이 시행할 때 항상 많은 문제를 겪게 됩니다. 즉, 걸음을 멈추거나 반복하는 것입니다. 시간이 지남에 따라 직원들은 활동 수행에 싫증이 나고, 결국 이 관리 활동도 계속되지 않을 것이다! 다음 사항을 고려해야 한다고 생각합니다.
TPM 은 생산 시설 중심의 관리 활동이지만 기업은 이익 실현과 지속 가능한 발전을 위해 존재합니다. 기업 개선의 초점은 생산 프로세스, 공급망 및 비즈니스 모델이므로 TPM 의 독립 보안 활동은 동적 프로세스여야 합니다. 기업 운영은 물을 길어 올리는 것과 같고, 제품은 통에 담아서 꺼내는 것이다. 물통과 멜대는 우리 기업의 하드웨어 시설과 같고, 물을 나르는 사람은 기업경영자와 직원이다. 물수송을 목적지로 보내는 방법-시장은 물통-TPM 활동의 완전성을 보장하는 것 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 물 수송 과정에서 안정성과 효율을 유지하고, 물을 계속 운반할 수 있는지의 여부이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 나무통 이론은 역동적인 나무통 이론으로 이해되어야 하며, 단판 효과뿐만 아니라, 물을 끌어올리는 과정에서 기업의 감당력과 물을 끌어올리는 과정의 응변 처리 능력에도 관심을 기울여야 한다. 도요타 기업에서 TPM 은 TPS 의 기본 보증이며 중국에서는 기업의 지속 가능한 발전을 위해 이상적인 태도로 TPM 을 구현해야 합니다.
TPM 활동은 현 상태를 유지하고 유지하여 기존 상황에서 이익 극대화를 보장하는 것이다. 생산 현장의 TPM 이 아무리 잘해도 목표가 달성되면 생산 과정에서 자재 부족, 주문 불안정, 생산 계획 부정확성 등 심각한 현상이 발생할 수 있으며, TPM 보급이 정체되어 운영자와 직원들이 TPM 활동에 대해 갈등을 빚게 된다. 필자는 기업이 자재, 주문, 존재를 통제하고, 활동을 전면적으로 개선하고, 원자재 재고를 줄이고, 원자재 창고 회전율을 높이고, 원료 창고의 불필요한 재고 0, 생산 프로세스 0 재고, 주문 0 생산을 실현해야 한다고 생각합니다. 기업 조달, 판매, 생산 부서, 공급망 전체가 불필요한 낭비를 피하도록 보장합니다. 둘째, TPM 의 생산 보존을 달성한 후, 유형 제품에서 무형의 서비스에 이르기까지 기업의 모든 부서와 공급망에 대해 TPM 활동을 점진적으로 실시해야 합니다.
속도가 느리면 교묘하고 늦으며, 속도가 이긴다
TPM 홍보의 최종 목표는 무고장, 무결함, 무사고를 실현하는 것이다. 그러나 치열한 시장 경쟁에서 현대 통신의 편리함 때문에 지식 전달은 매우 빠르다. 경쟁자가 당신보다 한 걸음 앞서 있는 한, 상대방이 시장을 선점할 가능성이 높습니다. 큰 물고기가 작은 물고기를 먹을 뿐만 아니라 빠른 물고기도 느린 물고기를 먹을 수 있습니다. TPM 을 신속하게 홍보하는 방법은 다음 사항을 참조하십시오.
만약 네가 느리고 똑똑하다면, 50% 의 확신이 있으면 시도해 볼 것이다. 기업이 발전하여 문제가 생기다. 문제는 실제로 목표와 현상 유지 사이의 격차 (문제 = 목표-현상 유지) 이며, 이러한 문제는 결국 우리의 방치로 인해 바뀔 것입니다.
기업의 오랜 문제 (예: 지상 유류 수집, 작업 환경 지저분한 등) 입니다. ), 이러한 문제는 작업에 영향을 미치는 실제 원인 (예: 장비 기름 유출, 고장원 등) 을 가릴 수 있습니다. )! 관리학에서는' 우채찍 효과' 라는 이름이 있는데, 이는 초기에 약간의 투자만으로 문제를 해결할 수 있다는 뜻이지만, 후기가 해결되면 문제가 확대되어 더 많은 투자가 필요하다는 뜻이다. 기업은 TPM 을 구현하는 과정에서 반드시 끊임없이 개선해야 하며, 발전에 존재하는 각종 문제를 초급 단계에서 해결해야 하며, 거의 충분하다고 생각하지 마라. 운영 효율성과 품질에 영향을 미치는 문제는 가능한 한 빨리 개선되어야 하며, 기업은 실패를 허용하는 개선 환경을 구축하여 운영 팀이 지능을 극대화할 수 있도록 해야 합니다. 도요타의 개념에서, TnPM 시스템의 "P-D-C-A N-D-C-A" 이중 순환 추진 패턴과 일치하는 빠른 행동, 다시 규제하는 정교한 정신이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타) TPM 을 잘 홍보하려면 빨리 행동해야 한다. 상대가 너를 기다리지 않기 때문에 문제는 점점 더 쌓일 수밖에 없기 때문이다. 발전을 원하지 않는 한, 그 목표는 현 상태와 같다.
각종 자원을 충분히 통합하고 이용하다. 우리는 TPM 을 밀기 위해 TPM 을 밀지 않는다. 결국 전체 생산성 유지 관리 활동은 현장 작업의 효율성과 품질을 높이기 위한 것이며, 이러한 활동은 결국 더 큰 이익으로 전환될 것입니다. 현대 기업은 기업에서 사람의 중요성을 점점 더 인식하고 있다. 어떻게 하면 사람의 업무 난이도 (워크플로우, 작업량, 생산성 포함) 를 높이고 사람의 잠재력을 극대화할 수 있습니까? 기업은 직원의 근무 조건을 개선하고, 지식 자원 (TPM 자체, 성공적인 기업의 경험과 성과, 새로운 방법과 성과의 적용 ...) 및 소프트웨어 자원 (ERP 시스템, IEM 생산 개선 OEE) 을 포함한 다양한 자원을 통합하고 활용해야 합니다.
진보는 끝이 없다.
(IEM 시스템 분석) -OEE 전체 홍보 프로그램.
문제 = 목표-현황, 반대로 목표 = 현황+문제. 기업이 지속적으로 발전하려면 목표가 클수록 좋습니다. 발전 과정에서 그들도 끊임없이 자신의 목표를 조정하고 있기 때문에 문제는 갈수록 많아질 뿐이다. 개선은 사실 문제를 해결하는 것이다. 저자는 IEM 시스템의 전반적인 OEE 개선 방안을 분석하고 설명했다.
S 계획 작업교대: 계획 시작 시간 = 달력 시간-생산 계획 및 비장비 원인 (예: 외부 정전, 단수 등) 으로 인한 가동 중지 시간에 따라 장비 유휴 시간입니다. ), 생산 계획은 생산 주문에 따라 조정됩니다.
A 실제 시작 시간: 실제 시작 시간 = 계획된 시작 시간-일반적으로 이전 자재 부족으로 인한 장비 유휴 시간입니다.
B 실제 가동 시간: 실제 가동 시간 = 실제 시작 시간-(고장 시간+조정 시간), 실제 가동 시간은 고장, 모드 변경, 라인 변경, 작업 대기로 인해 감소합니다.
D 실제 가동 시간: 실제 유효 가동 시간 = 실제 가동 시간-속도 손실 시간. 장비는 일반적으로 장비 성능 저하, 부적절한 장비 설계 제조로 인한 즉각적인 정지 및 직원 기술 요인으로 인해 속도를 잃는다.
F 합격품 수량: 실제 생산 합격품 소요 시간 = 달력 시간-(장비 유휴 시간+장비 유휴 시간+고장 시간+조정 시간+손실 시간)-(불량품 생산 시간+수리 양품 생산 시간). 주: 불량품 생산 시간에는 수리 후의 불량품 생산 시간이 포함됩니다.
생산 과정에서 손실이 많고 기업이 승진할 공간과 잠재력이 엄청나다는 것을 알 수 있다. 엔터프라이즈 공간을 개선하기 위해 다음 사항을 고려할 수 있습니다.
1. 디바이스의 유휴 시간을 줄입니다. 생산 계획은 주문에 따라 다릅니다. 재고는 만악의 근원이다. 기업은 주문에 따라 생산 계획을 하달해야 한다. 더 많은 주문을 받으려면 어떻게 해야 합니까? 현대시장의 개인화 수요에 따르면 소량 배치, 다종, 단기기간 주문 수용 능력이 기업의 주문 수량을 결정하고 최종적으로 기업의 OEE 데이터에 반영된다. OEE 값이 높을수록 기업의 주문 능력이 강해집니다.
2. 장비의 유휴 시간을 줄입니다. 이는 재료 부족과 생산 불안정으로 인한 것입니다. 설비의 유휴 시간을 줄이는 좋은 방법은 도요타 모델을 참고할 수 있다. 표준 작업 (표준 핸드헬드, 표준 걷기, 표준 시간) 생산, 평평한 생산 (합리적인 배송 프로세스), 물 한 방울 생산
3. 고장 시간 단축, 장비 유지 관리의 핵심, 고장 시간 단축, 세 가지 측면에서 시작: 첫째, 자율적인 안전 강화, 직원들이 장비를 올바르게 조작하고 장비를 올바르게 유지 관리할 수 있도록 합니다. 두 번째는 유지 관리 팀의 전문 보증을 강화하고 장애 응답 시간과 문제 해결 시간을 높이는 것입니다. 셋째, 윤활과 검사 예방 메커니즘을 확립하여 미연에 방지하다.
4. 조정 시간 단축, 금형 관리, 조립품 사용, 금형 변경 시간 단축
5. 손실 시간 단축, 정기적인 장비 유지 관리를 통해 손실 시간 단축, 부분 개선, 표준 운영 프로세스 개발, 직원 기술 교육 강화, 모든 사람이 표준 시간에 따라 제품을 생산할 수 있도록 합니다.
6. 불량품의 발생과 수리양품의 발생을 줄이고, 설비의 품질을 높이고, 비설비 원인으로 인한 설비 결함을 방지한다. 재수리가 있을 때, 재수리시간은 성능 가동률이 실제보다 낮을 수 있으므로, 생산 중 1 차 합격률과 재수리율로 통제평가를 진행해야 합니다! (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)