키워드: 내부 승진 다단계 승진 메커니즘의 적응성 평가
현대사회에서 경제남은 월급보다 승진에 더 신경을 쓴다. 기업의 직무 승진과 관련된 정책, 방법, 기준 및 절차는 사원의 기업에 대한 소속감에 직접적인 영향을 미칩니다. 직원 이직 이유 중 기업의 승진 메커니즘이 건전한지 여부가 큰 비중을 차지한 것으로 조사됐다.
국내외 현존하는 세 가지 보급 메커니즘.
이력에 기반한 승진 메커니즘
연공 서열의 승진은 직원의 기간, 스펙 높낮이를 승진의 주요 기준으로 삼는 것이다. 일본에서 흔히 볼 수 있는 것은, 한 직원이 능력과 성과가 좋더라도 자격이 부족하거나 이전에 더 고참 사람이 있었다면 승진할 수 없었다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이론적 근거는 직원의 전문 역량 수준, 기술 숙련도 및 단위에 대한 기여도가 근무 연한에 비례한다는 것이다. 따라서 임금은 해마다 증가해야 하고, 승진 기회도 많아져야 한다. 일본의 신입 사원이 기업에 입사하면 그 임금은 후기 경력에서의 이력에 따라 해마다 증가하고, 반드시 갖추어야 할 이력도 간부 승진 제도에 규정되어 있다. 규정된 임직 조건을 충족시키지 못하면 승진 후보가 될 조건이 없다.
연공 서열 승진 제도의 장점은 기준이 명확하고 간편하며 개인의 호불호로 인해 부적절한 승진을 피하고 직원에게 안정감을 주는 것이다. 따라서 일부 기업은 여전히 이 방법을 채택하고 있다. 하지만 단점도 있다. 첫째, 스펙과 업무 성과와 능력이 반드시 정비례하는 것은 아니다. 스펙은 사람의 경력의 대략적인 자연상황을 설명할 뿐, 이는 시간지수의 대략적인 개념일 뿐이다. 정상적인 상황은 경험하는 시간이 길수록 인생 경력이 풍부해지는 것이다. 그러나 결국 스펙 자체는 재능과 공헌의 상징이 아니다. 물론, 그것은 재능과 지혜를 측정하는 유일한 척도가 될 수 없다. 따라서 이력에 따라 선발된 승진 인선은 업무 성과나 능력에 있어서 반드시 최적의 인선은 아니다. 둘째, 자격서열은 다른 부서의 인재를 끌어들이는 데 불리하고, 본 부서의 인재를 유지하는 데도 불리하다. 나무랄 데 없고 가만히 앉아 죽기를 기다리는 부정적인 심리도 생길 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
(b) 성과 기반 승진 메커니즘
성과 승진은 현재 직무에서의 사원의 성과와 성과 산출을 승진의 주요 기준으로 삼는다. 성과 승진' 은 한 사람이 현직에서 두드러진 성과를 거두었다면 더 높은 직위에서도 반드시 성취할 것이라는 판단을 내포하고 있다. 직무 책임, 작업 방법, 작업 내용이 변하지 않는 상황에서 이 가설은 합리적이라고 말해야 한다. 이 때의 성적은 그의 지식 수준, 업무 능력, 업무 태도를 대표하기 때문에, 이는 그의 미래 성공에 꼭 필요한 요소이며, 특히 기술 분야에서는 더욱 그러하다. 그러나 관리 작업은 일반적인 기술 작업과 다릅니다. 직위 승진은 관리 수준 향상을 의미하며, 관리자마다 문제를 처리하는 데 중점을 두고 사람에 대한 기술 요구 사항도 다르다. 예를 들어, 풀뿌리 관리자는 전문 기술 능력을 요구하고, 중급 관리자는 의사 소통 능력을 요구하고, 고위 관리자는 의사 결정 능력을 요구합니다. 이에 따라' 성과승진' 의 전통적 가설에 따르면 한 기술 전문가가 기층 관리자직에서 고위 관리직으로 승진할 때 두드러진 실적을 긍정하고 인정하는 것 외에 기업 고위직에 합격한 인재를 제공하지 못할 수도 있다. 이러한 향상은 종종 관리 효율을 희생하는 대가로 치러진다. 성과 기반 승급 메커니즘으로 인해 다음과 같은 문제가 발생할 수 있습니다.
1. 직원이 단기적인 행동을 하게 합니다. 성과 기반 승진 메커니즘은 단기적이고 이기적인 행동으로 이어질 수 있는데, 이는 실제로 성과 평가 체계의 미비로 인한 문제이다. 성과 승진' 자체는 성과 평가가 포괄적이고 객관적이며 과학적이어야 한다고 요구한다. 그러나, 기존의 성과 평가 수단과 방법은 이 요구를 충족시킬 수 없다. 특히 무형성과 장기 성과에 대한 평가에는 뚜렷한 부족이 있어 실측 성과와 실제 성과 간의 격차가 크다. 위탁대리관계에 따르면 고용주와 직원 간에 뚜렷한 정보 비대칭이 있어 기업은 사후 관찰을 통해서만 직원의 재능, 지식, 성과, 성격 등이 승진에 중요한 정보를 얻을 수 있다. 장기 행동을 효과적으로 평가하는 것이 어렵거나 불가능한 경우 승진은 관찰된 완료된 성과에 기초할 수 있으며, 이는 종종 조직 구성원이 부서의 단기 성적에만 집중하고 장기 발전을 무시하는 것과 같은 일련의 결과를 초래할 수 있습니다. 각 부서는 부서의 내부 이익만 고려하고, 전반적인 이익은 무시한다. 부서 간 소통과 협력 부족, 심지어 서로 해체하는 것도 조직의 전반적인 가치를 상실할 수 있다.
2. 승진한 직원은 더 높은 직위를 감당할 수 없다. 헬츠버그의 2 요소 이론에 따르면 승진은 직원을 만족시키는 인센티브이지만,' 피터 함정' 의 존재는 성과 승진의 인센티브를 떨어뜨린다. 피터는 "등급이 삼엄한 조직에서 모든 사람이 그가 감당할 수 있는 직위에서 그가 감당할 수 없는 직위로 승진할 것이며, 어떤 계층의 누구라도 조만간 같은 경험을 하게 될 것" 이라고 발견했다. 한 직원이 원래 직무에서 뛰어나서 승진했다고 해서 그가 더 높은 직위에서도 훌륭한 직원이 될 수 있다는 뜻은 아니다. 만약 직원들이 여전히 무능한 직위를 차지한다면, 상실감과 우울감이 증가하여 만족도가 떨어질 수밖에 없다. 그리고 그들의 부하들은 인품이 아무리 높아도 지도자의 자질을 높이지 못하는 사장에게 불만을 품고, 일에 동력이 부족하고, 업무 실적이 떨어지는 것에 불만을 품게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 전체 조직에 대해 고객 불만족, 직원 사기 저하, 생산성 저하는 필연적이다. 직원들이 더 높은 직급을 포기하면, 즉 강직이 본위로 돌아간다면, 그들의 자존심은 큰 상처를 받게 될 것이며, 아무도 강직의 고통을 느끼려 하지 않을 것이다. (존 F. 케네디, 자신감명언) 이에 따라 개인, 부하직원, 조직의 압력으로 인해 직원들은 일반적으로 이직을 선택하고 시장에서 적절한 직위를 다시 찾게 됩니다.
직원의 경력 비전에서 벗어나십시오. 매슬로우의 수요 계층 이론에 따르면 사회경제가 발전하면서 사람들은 직업을 생활보장의 기초로 삼지 않고 자신의 직업에서 사회감, 자존감, 더 높은 수준의 자아실현감을 얻고 일에 함축된 가치를 실현할 것으로 기대하고 있다. 모든 직원은 그의 직위 시리즈에 직위를 하나 갖게 될 것이며, 머리 속에는 경력 발전의 길이 있을 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 그러나 승진의 현실은 종종 직원들의 직업 비전과 일치하지 않는다. 만약 기술자가 능숙하고, 기업이 기술 분야에서 계속 깊이 연구하고 싶든 말든, 일방적으로 그를 일련의 관리직으로 전출할 것이다. 이렇게 하면 직원들의 직업 비전에서 쉽게 벗어날 수 있고, 직원들은 기업이 제공하는 승진직에서 직업의 의미를 체득할 수 없고, 업무에 만족하지 못하므로 직원의 이직 동기가 생길 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 직원들이 일에 만족하는지 여부에 따라 직원의 이동 여부가 크게 결정된다.
(c) 대인 관계에 기반한 승진 메커니즘
인간관계는 승진 인선과 지도자, 동료와의 친밀도를 말한다. 인간관계에 기반한 승진은 직원과 지도자, 동료와의 친밀도가 승진의 주요 기준이라는 뜻이다. Roudman, Oehlert, Creme 등 미국 학자들은 기업 인트라넷이 기업의 승진 결정에 영향을 미칠 수 있다고 지적했다. 직원 관계망에서 직위가 높은 구성원은 승진 인선에 도움이 되는 다양한 정보를 승진 의사결정자에게 전달한다.
성과 평가, 보상 또는 보상 분배와 같은 관리 결정에 비해 position 승급은 일반적으로 기업의 일반적인 결정이 아닙니다. 많은 기업들이 명확한 직책 승진 기준과 규범적인 승진 제도가 결여되어 있으며, 기업 지도자들은 과거의 업무 성과와 능력에 따라 승진 후보의 미래 성과와 능력을 판단하는 경우가 많다. 이런 판단은 종종 기업 지도자의 주관적인 판단으로 명확한 객관적 기준이 없다. 이에 따라 비제도 요인이 기업 승진 결정에 영향을 미치는 주요 요인이 됐다. 비제도적 요인 가운데 기업 내부의 인간관계는 종종 기업의 승진 결정에 큰 영향을 미친다. 상업 지도자는 늘 그들의 친한 친구를 발탁한다. 공개 석상에서 기업 지도자는 자신이 가까운 직원을 발탁하고, 쌍방의 관계는 비교적 화기애애하고, 소통은 비교적 쉬우며, 앞으로 협력할 수 있다. 사적으로, 상업 지도자는 자신의 밀접한 관계를 가진 직원을 발탁하여 쌍방의 관계를 더욱 강화할 수 있으며, 이는 앞으로 상대방의 보답을 받을 가능성이 더 높다. 또한 기업 지도자들은 인선과 동료의 관계, 특히 공기업에서 발탁된 사람들의 기반이 좋다는 점도 고려할 것이다. 즉 동료와의 관계가 좋아 앞으로 더욱 쉽게 일을 전개할 수 있을 것이다. 따라서 직원들의 인간관계가 좋을수록 승진할 가능성이 높다.
조직 공정성 이론에 따르면 승진 결정에서의 의사 소통 공정성은 지도자가 각 후보자를 공평하게 대할 수 있는지, 모든 사람에게 동등한 경쟁 기회를 줄 수 있는지를 가리킨다. 만약 직원들이 지도자가 자신이 가까운 직원을 편애하고 자신이 가까운 직원을 관리직으로 발탁할 의향이 있다고 느낀다면, 이런 발탁은 신뢰도가 낮을 뿐만 아니라 직원들의 불만과 불공정을 불러일으킬 수 있다.
위의 분석을 통해 기존의 세 가지 주요 승진 메커니즘은 어느 정도 객관적이고 공정하며 공정하게 직원의 종합적인 자질을 평가할 수 없고, 승진의 정확성에 영향을 미치고, 직원과 기업 모두 어느 정도 손해를 입게 된다는 것을 보여준다.
기존 승진 메커니즘 개선을위한 제안
(a) 기업은 다단계 승진 메커니즘을 수립하려고 노력해야 한다.
승진은 소득 증가를 가져올 뿐만 아니라 권력, 사회적 지위, 진일보한 승진, 외부 선택 기회의 증가로 인해 조직의 기술자 대부분이 경영에 대한 관심과 능력이 부족함에도 불구하고 여전히 강한 승진 요구를 가지고 있다. 그러나 현재 많은 기업들이 여전히 단일 관리 사다리의 설계를 채택하고 있으며, 이는 종종 딜레마로 이어질 수 있습니다. 한편으로는 이러한 기술자를 발탁하면 조직의 관리 효율성이 손상될 수 있습니다. 반면에, 그러한 기술자가 승진하지 못하면, 그들은 개인의 직업에 대한 자신감을 잃고, 적극성과 잠재력이 크게 떨어지며, 심지어 직원 유출로 인해 조직의 우수한 기술 인재가 손실될 수도 있다. 이러한 딜레마를 해결하는 효과적인 방법은 다단계 승진 제도를 구축하여 전문 기술자에게 관리 사다리와 다른 승진 기회를 제공하는 것입니다. 다단계 승진 제도는 두 개 이상의 동등한 승진 사다리를 제공한다. 하나는 관리 사다리이고, 다른 하나는 기술 사다리이다. 그리고 몇 개의 사다리는 평등하며, 각 기술 수준마다 그에 상응하는 관리 수준이 있다. 일반적으로, 서로 다른 사다리의 동급자, 지위, 보수, 대우도 마찬가지다. 또한 관리사다리와 기술계단 사이에 서로 다른 성과 평가 기준이 채택돼 직원들은 각자의 능력과 성격 특성에 따라 서로 다른 경력 발전 방향을 설계할 수 있다. 현재 국내외 많은 유명 기업들이 다단계 승진 제도를 채택하고 있다. 실제 실시 효과로 볼 때, 이 제도는 관리 효율을 높이고, 기술인재 유출을 피하고, 직원들의 적극성을 동원하는 데 있어 확실히 큰 우세를 가지고 있다.
(b) 기업 내 승진 메커니즘에 적응 심사 제도를 도입하다.
발탁된 사람이 새로운 직무에서 일정 기간 일한 후 조직은 발탁 과정이 합리적인지 알아야 한다. 적응성 평가는 발탁된 사람에 대해 합리적이고 과학적인 평가를 할 수 있다. 심사를 거쳐 새 직위에 적응한 직원은 정식으로 승진하고, 심사제도에 불합격한 직원은 원래 직위로 전출된다. 적응성 평가 시스템은 성과 기반 평가 시스템과 다릅니다. 전자는 승진이 신규 직위에 대한 적응성을 평가하고, 후자는 사원이 조직 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 경향이 있다. 전통적인 내부 승급 프로세스는 승급 성과의 비교가능성과 승진 후보의 순위를 강조하지만, 승진 인력 선택의 합리성은 거의 신경쓰지 않는다. 이것은 승진 과정이' 올라갈 수 없다' 는 큰 문제로 이어지기 쉬우며, 조직 승진의 효율성은' 성과' 에 의해서만 결정된다는 것이다. 새로운 일자리로 승진한 후 승진자의 업무 동력과 업무 태도가 하락세를 보이고 있다. 외부 인센티브가 중요한 역할을 할 수 없을 때, 강제적인 징벌 요인의 적용은 직원 개인의 적극성을 동원할 수 있다. 승진 직위의 평가 체계는 적절한 구속과 처벌 메커니즘을 가지고 있어 개인의 태도와 행동을 변화시킨다.
결론
요약하자면, 기업의 내부 승진 메커니즘은 주로 다음과 같은 내용으로 구성됩니다. 기업의 기존 직원은 먼저 내부 평가 시스템의 평가를 받고, 평가 시스템은 일정 기간 동안 직원의 성과에 따른 평가 결과를 기준으로 평가합니다. 개인으로서 직원들은 자신의 취미, 취미, 선호도에 따라 기술직에 종사할지 관리직에 종사할지를 결정할 수 있다. 기업은 조직의 목표, 직원의 개인 특기, 평가 결과의 일관성에 따라 직원들의 경력을 관리하며 관리직을 따라 승진할지 기술직으로 깊이 발전할지 결정합니다. 기업은 사원 평가 결과, 사원 및 조직이 선택한 승진 방향, 기업 내 고위 관리직 또는 기술직 설정 및 운영 효율성에 따라 승진할 인력 목록을 결정합니다. 그런 다음 역량 모델을 기반으로 개인을 평가 모델 시스템에 배치하여 새로운 직업에 대한 개인의 적응성을 평가합니다.