1. 관리자는 전략적 인식이 부족합니다
경영대사인 피터 드러커 (Peter Drucker) 는 회사가 좌절을 당한 주된 이유는 사람들이 회사의 사명이 무엇인지에 대해 거의 생각하지 않기 때문이라고 생각한다. 오늘날 국내 기업들은 후위기시대 국제상업환경의 변화, 경제구조의 변화 업그레이드, 인터넷 시대의 인터넷 경쟁, 다국적 기업의 경쟁 압력 등 외부 환경의 거대한 변화에 직면해 있다. 이것들은 모두 기업을 거대한' 전략적 위기' 에 직면하게 한다.
시장 경쟁은 본질적으로' 우승열태' 인데, 이것은 본질적인 법칙이다. 따라서 광범위한 인수 합병으로 인해 회사의 경영 범위, 조직 규모, 제품 구조 및 시장 범위가 크게 달라질 수밖에 없습니다. 이런 맥락에서 회사는 시장 경쟁에 성공적으로 대처할 수 있도록 기회를 놓치지 않고 전략 계획을 다시 세워야 한다.
하지만 조사 분석에 따르면 국내 많은 회사의 고위층은 여전히 정규 업무에 몰두해 회사의' 바쁜 사람' 이 되어 회사의 임무, 방향, 전략을 돌볼 겨를이 없는 것으로 나타났다.
2. 다른 회사의 성공 전략을 맹목적으로 모방하다
전략 계획은 특정 회사의 전략에 기반을 두고 있으며, 시간, 장소, 회사에 따라 다릅니다. 파산 위기에 처한 두 회사를 반복적으로 구할 수 있는 구체적인 전략은 없으며, 두 회사를 지속적으로 안정적이고 빠르게 발전시킬 수 있는 구체적인 전략은 없다. 하지만 현실적으로 많은 회사들이 전략을 세울 때 내부인이든 외부회사가 위탁한 것이든, 회사의 발전 과정을 충분히 고려하지 않고, 회사의 외부 기회, 위협, 내부 우세에 대한 전면적인 과학적 분석과 논증이 부족한 경우가 많다. 다른 업종이나 다른 회사의 성공 전략을 맹목적으로 복제하거나 복제하여 회사 업무에 천편일률적인 추세를 보이다.
전략 계획은 특정 회사의 전략에 기반을 두고 있으며, 시간, 장소, 회사에 따라 다릅니다. 파산 위기에 처한 두 회사를 반복적으로 구할 수 있는 구체적인 전략은 없으며, 두 회사를 지속적으로 안정적이고 빠르게 발전시킬 수 있는 구체적인 전략은 없다. 하지만 현실적으로 많은 회사들이 전략을 세울 때 내부인이든 외부회사가 위탁한 것이든, 회사의 발전 과정을 충분히 고려하지 않고, 회사의 외부 기회, 위협, 내부 우세에 대한 전면적인 과학적 분석과 논증이 부족한 경우가 많다. 다른 업종이나 다른 회사의 성공 전략을 맹목적으로 복제하거나 복제하여 회사 업무에 천편일률적인 추세를 보이다.
조직 구조가 회사 전략과 일치하지 않습니다.
성공적인 전략은 적절한 조직 구조와 불가분의 관계에 있습니다. 조직 구조는 목표와 정책이 어떻게 수립되는지뿐만 아니라 회사의 자원 배분도 결정하기 때문입니다. 하지만 이 점은 회사 관리자에 의해 간과되는 경우가 많으며, 많은 기업들은 여전히 기존의 조직 구조를 사용하여 새로운 전략을 실행하려고 시도하고 있습니다.
이러한 접근 방식은 (1) 관리 수준이 너무 많아 경영진의 의사 소통이 원활하지 못한 경우가 많습니다. (2) 많은 사람들이 너무 많은 비효율적이고 비효율적인 회의에 참석해야 한다. (3) 부문 간 갈등을 해결하려면 너무 많은 에너지와 자원이 필요하다. (4) 회사의 관리 및 통제가 부실하여 회사의 전략적 목표를 달성하기 어렵다. 잠깐만요.
최근 몇 년 동안 많은 회사들이' 폭발적인 성장' 직후' 눈사태로 쓰러진다' 는 것은 전략적 실수의 원인과 조직 구조가 뒤처진 원인이 있다.
4. 전략적 인재 양성 부족
많은 기업들은 새로운 전략을 구현할 때 새로운 전략을 구현하는 데 필요한 인재와 기술에 대한 추정치가 너무 부족하다는 것을 종종 알고 있습니다.
어떤 회사들은 단순히 충분한 자금만 있으면' 전능' 할 수 있고, 그들의 확장은' 원하는 것을 얻을 수 있다' 고 생각한다. 특히 일정 기간 동안의 고속 성장을 통해 회사는 상당한 자금을 축적하고, 2 차 창업을 준비하고, 업종간 경영 전략을 실시할 준비를 하고 있다. 야심찬' 목표와' 거창한' 전략으로 인해 회사는 잠시 충분한 인재를 모집하기 어려웠기 때문에 최근 몇 년 동안' 오리 선반 잡기' 라는 보편적인 현상이 나타났다. 관리 능력과 기술 수준이 현저히 부족한 사람을 중요한 직위로 밀어 새로운 전략을 시행하는 것이다.
관리자뿐만 아니라 기술 연구, 제품 개발, 마케팅, 재무 관리, 정보 관리 등 주요 부서의 업무 인력도 종종' 오리를 쫓아다니는' 경우가 많다.
회사는 새로운 전략을 실시할 때 올바른 경영 이념을 가지고 있으면 회사의 전략적 의도를 실현할 수 있는 적절한 능력을 갖춘 관리자와 직원이 필요하다는 것을 분명히 인식해야 한다. 그렇지 않으면 구현 과정에서 방향을 벗어나 전략적 목표를 달성할 수 없을 뿐만 아니라 회사에 큰 손실을 초래할 수도 있다.
5.' 새로운 기회' 의 유혹에 저항할 수 없다
많은 관리자들은 전략을 세울 때 의지가 확고하고 중점이 두드러지지만, 시장의 출현한' 이윤성장점' 의 유혹을 견디지 못하고, 예전처럼 정해진 전략을 집행하지 못하고, 습관적으로 시장 열점 (예: 부동산, 증권투자, 생물의약, 환경보호, 보건품, 인터넷 등) 을 쫓아갈 수 없다. 그 결과, 회사는 "운동에서 자신을 탈락시켰다."
물론 내부 및 외부 환경이 변화함에 따라 회사의 전략을 조정하고 발전시켜야 하지만, 회사는 장기적으로 정해진 전략을 중심으로 핵심 경쟁력을 키우고 핵심 제품을 개발해야 합니다.
전략을 적시에 과학적으로 평가할 수 없습니다.
전략 계획이 아무리 포괄적이고 주도면밀해도 급변하는 시장 환경에 완전히 적응할 수는 없다. 따라서 시기 적절하고 객관적이며 효율적인 전략적 평가는 회사의 전략에 대해 적절한 조치를 취하고 전략적 목표 달성을 보장하는 데 도움이 됩니다.
많은 기업 전략은 연말이나 중대한 편차가 있을 때만 평가한다. 이때 제때에 편차를 바로잡지 않으면, 종종 회사에 돌이킬 수 없는 손실을 초래할 수 있다. 사실 회사의 전략적 위기는 하루아침에 일어난 일이 아니라, 왕왕' 잠복기' 이 있다. 이때 전략 평가를 통해 문제를 미리 찾아내 적절한 조치를 취할 수 있다. 사실, 전략 평가 활동은 특정 기간이 끝나거나 문제가 발생할 때만이 아니라 계속 진행되어야 합니다.
한편, 대부분의 회사의 전략평가는' 집중된 전문가 토론' 이나' 분산된 내부 보고' 중 하나이며, 평가활동은 대부분' 정적' 이다. 즉, 평가활동을 동적 과정으로 관리하지 않았지만, 평가보고서의 완성은 평가활동의 종말을 의미한다. 회사는 아직 비교적 안정적인 평가 메커니즘과' 동적' 평가 체계를 형성하지 못했다.