원가 관리에 관한 이론적 연구는 상대적으로 뒤떨어져 있다.
개혁 전과 비교했을 때 우리나라 원가관리의 이론 연구는 큰 발전을 이루었지만 원가관리연구의 체계성이 떨어진다.
기존의 원가 관리 방법은 모두 단일 원가 관리 방법을 겨냥한 것으로, 방법 간의 관계에 대한 연구가 부족하여 시스템의 원가 관리 방법 체계를 형성할 수 없다. 실제로 원가 관리 방법의 적용은 연계되지 않으며, 새로운 원가 관리 방법의 도입은 종종 기존 방법의 폐기로 이어지며, 이로 인해 원가 관리의 일관성이 떨어지고 관리 비용이 증가합니다.
전통적인 원가 연구는 기업 내부에 국한되어 전략적 관리의 사유가 부족하다. 생산 과정의 원가 관리만 중시하고 공급 과정의 원가 관리는 소홀히 한다. 생산 후 원가 관리만 중시하고, 제품 설계의 원가 관리와 생산 전 생산 요소의 합리적인 조직을 소홀히 한다. 제품 원가 자체의 높낮이에 초점을 맞추고 가격 대비 성능의 높낮이는 무시하다. 기업 원가 관리만 중시하고 거시 원가 관리는 무시하다.
원가 관리 관념이 낙후되다
낙후된 원가 관리 관념은 중국 기업들 사이에서 보편적으로 존재하며, 원가 관리의 범위, 목적, 수단에서의 편차를 나타낸다. 많은 기업들이 여전히 비용 관리 범위를 기업 내부나 생산 과정으로만 제한하고 있으며, 기타 관련 기업 및 관련 분야의 비용 행동 관리는 소홀히 하고 있습니다. 원가 관리의 목적은 원가를 낮추는 것으로 제한되며, 효율성의 관점에서 원가의 유효성을 보는 것은 적다. (윌리엄 셰익스피어, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리) 비용 절감 수단은 주로 비용 절감 방법에 의존하고 있으며, 비용 편익 원칙을 적용할 수 없고, 비용 발생을 통해 더 큰 수익을 얻을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 비용명언) 이러한 낙후된 관념은 이미 경쟁이 갈수록 치열해지는 경제 환경에 적응할 수 없다.
전통적인 기업 관리는 주로 두 가지 방법으로 제품 비용을 낮춥니다. 하나는 규모의 이익입니다. 두 번째는 이전 비용 목적을 달성하기 위해 공급자 및 리셀러와의 협상 능력을 강화하는 것입니다. 그러나 규모의 크기는 수요 크기에 의해 제약을 받고 있으며, 더욱이 2 1 세기 소비자 수요의 차이는 갈수록 커지고 있으며, 동종 제품의 생산 규모는 위축되고 있다. 단순히 기업 비용을 핵심 기업에서 공급업체 또는 리셀러로 이전한다고 해서 제품의 최종 판매 가격을 낮출 수는 없으며, 비용을 증가시키고 원자재에서 최종 소비재로의 부가가치를 낮출 수도 있습니다. 특히 오늘날의 개방적인 시장 환경에서는 과도한 비용 이전으로 인해 기업들이 좋은 파트너를 잃게 될 수 있습니다.
원가 관리 방법은 이미 시대에 뒤떨어졌다.
우리나라 일부 기업은 선진적인 원가 관리 방법을 시행해 좋은 효과를 거두었지만, 전반적으로 원가 관리 방법은 여전히 낡아서 경제 환경의 요구에 더 이상 적응할 수 없다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리, 원가 관리)
57. 1% 의 기업은 품종법을 채택하고, 4 1.5% 의 기업은 단계별 방법을 사용하며, 이 중 22.9% 는 병렬 차기 이월법,16.8 을 사용하는 것으로 조사됐다. 현재 세계 생산의 발전 추세는 소량 다종의 생산 방식이다. 바이어의 취향이 정확히 같지 않기 때문이다. 생산이 발전함에 따라 구매자는 자신의 수요에 따라 공장에서 가장 만족스러운 제품을 설계하고 생산할 수 있으며, 공장은 구매자가 단기간에 이상적인 제품을 효율적으로 얻을 수 있도록 보장할 수 있습니다. 이 경우 한 생산 라인에 동일한 제품이 몇 개 있을 수도 있고, 심지어 두 개의 동일한 제품도 없을 수도 있습니다. 이런 생산 모델은 배치법으로 원가를 계산하는 데 적용될 것이다. 현재 우리나라 기업의 5.7% 만이 배치법으로 원가를 계산하고 있는데, 이는 우리나라의 생산조직이 비교적 방대하고, 소비개성에 대한 중시가 부족하여 이에 따라 원가계산방법의 선택을 간소화했다는 것을 보여준다.
표준 원가, 계획 원가 및 목표 원가는 현대 원가 및 원가 관리에서 널리 사용되는 현대 원가 관리 방법입니다. 기업에 대한 조사에 따르면 기업의 5 1.4% 는 목표 원가법을 채택하고, 기업의 38.9% 는 계획 원가법을 사용하며, 18. 1% 는 표준 원가법을 채택하고 있다. 그러나, 선진적인 활동 원가법과 원가 계획 방법은 아직 기업에서 보급되지 않았다.
기업 내부 원가 관리 주체 설립에 대한 오해
오랜 기간 동안, 거기에 편차가 있다: 사람들은 비용 관리를 재무 인력과 소수의 관리자의 특허로 보고, 비용과 혜택은 기업 리더십과 재무 부서의 책임이어야 한다고 생각하는데, 각 작업장, 부서, 팀의 근로자들은 생산자로만 간주된다. 이로 인해 기술과 재정에 대한 무지가 생기고, 많은 직원들은 어떤 비용을 통제해야 하는지, 어떻게 통제해야 하는지, 비용 의식이 무관심하다는 것을 알 수 없다. 근로자들은 잘하는 것과 잘하지 못하는 것과 마찬가지로 시장 압력을 느끼지 못하고 비용을 통제하는 적극성을 동원할 수 없고 낭비현상이 심각하다고 생각한다. 물론, 방대한 관리 집단이 없으면 기업은 진정한 성과를 거두기 어렵다.
나쁜 이익 동기는 비용 정보 왜곡으로 이어진다.
우리나라에서는 상당수의 기업 관리자들이 탈세 누세, 성과 미화, 사리사욕, 소그룹의 이익 등 불리한 이익에 따라 원가 정보를 마음대로 조정하고 조작해 원가 정보 왜곡이 날로 심각해지고 각종 원가 관리 활동의 효율성이 떨어지고 기업에 손해를 입히기도 한다. 물론, 비용 정보의 왜곡은 비용 정보와 비용 관리 간의 연관성 차이로 인해 발생할 수 있으며, 이는 비용 관리 시스템에서 주목해야 할 중요한 문제 중 하나입니다.
분업이 너무 세분화되어 인적 자원 낭비가 심각하다.
기업 내 분업이 점점 가늘어지면서 기업의 고도의 협력 관리를 요구하여 기업 관리의 협력 조정 비용이 높다. 또한, 지나치게 세밀한 분업은 기업 관리를 복잡하게 하고 기업 관리의 효율성 향상에 불리하며, 기업에 비효율적인 비용을 가져다 주고, 직접적인 경제적 손실을 인적자원의 심각한 낭비로 바꾸는 것도 기업 관리 비용의 증가의 한 원인이다. 분업 협력 고리의 증가로 기업 내 정보 전달 시간이 길어지고 불필요한 체류 고리가 늘어나 정보가 어느 정도 손실되고 왜곡되어 정보 피드백이 어려워졌다. 이는 기업의 의사 결정 실수 가능성을 높이고 기업 관리 실수의 비용 증가를 초래할 수 있다.
요약하자면, 우리나라 기업의 기존 원가 관리는 이미 기업 시장 경쟁의 요구에 부응할 수 없으므로, 기존 원가 관리 체계를 개혁하고 보완할 필요가 있다.
구매 비용 관리 전략
전략 1: 중앙 집중식 조달-조달 규모 이점 극대화
물오른 선높이' 라는 목소리에서 구매 비용을 어떻게 통제할 수 있는지를 고려하면 중앙 집중식 구매의 해결책을 쉽게 생각해 볼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 해리포터스, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언)
강재, 시멘트, 콘크리트를 주요 원자재로 하는 부동산 업계는 원자재 가격 상승에 지장을 받아 중앙 집중식 구매와 입고 집중 관리를 강화하기 위한 조치를 취하기 시작했다.
베이징의 한 부동산 회사의 사장은 기자들에게 국내 건설업체의 강재 구매는 여전히 비교적 분산되어 있다고 말했다. 일부 기업의 구매권은 프로젝트부, 심지어 프로젝트 관리자 1 급으로 내려갔고, 각 구매량은 크지 않았다. 회사가 강재를 통일적으로 구매한 다음 각 프로젝트의 요구에 따라 배치한다면 대량 구매를 통해 비용을 절감할 수 있을 뿐만 아니라 시장 추세를 분석하여 강재를 비축할지 여부를 결정하여 가격 인상으로 인한 위험을 피할 수 있습니다.
집중 구매의 장점은 가전제품 업계에서도 두드러진다.
Haier Group 구매 부서의 장 (Zhang) 이라는 관리자는 강판, 화학 원료, 전자 부품 및 기타 벌크 원자재의 중앙 집중식 구매로 전체 그룹이 회사 비용을 20 ~ 30% 절감했다고 기자에게 말했다.
이 파동의 가격 인상에 대해 하이얼그룹은' 4 대' 집중구매전략, 즉' 대주문, 대고객, 대시장, 대자원' 을 제시했다.
하지만 집중 구매는 쉽게 할 수 있는 것처럼 들리는데, 때로는 회사 구매부가 두 개 이상의 부서에서 할 수 있는 경우도 있다.
장 사장은 기자에게 예를 들었다. 케이블은 하이얼 그룹의 많은 제품에서 사용하는 부품이다. 중앙 집중식 구매를 위해 구매부와 제품 설계부가 공동으로 협력하여 에어컨 세탁기 냉장고 등 제품에 사용되는 케이블을 재설계하여 가능한 한 자주 사용하는 부품을 표준화합니다. 이러한 조치를 통해 하이얼그룹이 구매한 케이블은 수백 개에서 10 여 개로 줄었다. 구매품 종류가 줄어야 집중 구매가 자연스럽게 이뤄질 수 있다. 이 개선만으로 하이얼그룹은 케이블 구매에서 약 20% 의 비용을 절감할 수 있다고 합니다.
전략 2: 공동 조달-중소기업이 공동으로 위험을 막는다.
CIMC 는 컨테이너 제조 분야의 선두 주자입니다. 기자가 구매부 이 양을 인터뷰할 때, 그녀는 집중 구매에 대해 이야기했다. 이 양은 직설적으로 집중 구매는 기본적으로 대기업이 구매에서 규모 우위를 극대화하는 수단이라고 지적했다. 다카테고리 제품 라인이 없으면 제품 판매량이 일정 규모에 이르지 않아 집중을 이룰 수 없다. 따라서 CIMC 는 중앙 집중식 구매에서 경쟁력이 있습니다.
이것은 잔인하게 들릴지 모르지만, 많은 중소기업 관리자들이 동의한다.
천하닝보 전자패스너 회사의 황 사장은 기자들에게 "규모는 산업 체인에서 기업의 발언권을 직접적으로 결정한다" 고 말했다. 대중, 신룡 등 고객의 대기업들이 필사적으로 우리를 압박하여 가격을 낮추는데, 우리는 노노에서만 받아들일 수 있다. 하지만 우리보다 작은 부품 회사에서 구매할 때 허리도 뻣뻣합니다. "
"큰 물고기는 작은 물고기를 먹고, 작은 물고기는 새우를 먹는다." 황 사장의 말은 일침이 있는 것 같다.
와튼 컨설팅 회사는 황설이 편파적이라고 생각한다. 그는 구매 가격 문제에 있어서 중소기업이 확실히 절대적인 수동적인 위치에 있다고 지적했지만, 그렇다고 해서 많은 중소기업이 구매 비용을 통제할 수 있는 선택의 여지가 없다는 뜻은 아니다. 예를 들어, 기업 간 공동 구매는 비용을 절감하는 한 가지 방법입니다. 가능하면 중소기업은 특히 구매 제휴를 조직하거나 가입하는 것을 고려할 수 있다.
중소기업이 연합하여 원자재를 구매하면 위험 방지 능력을 높일 수 있다. 첫째, 여러 기업들이 공동 구매를 하고, 작은 주문을 큰 주문으로 모으고, 단체 교섭 능력을 강화하고, 구매 규모 우위를 확보하며, 대기업과 동등한' 강호 지위' 를 쟁취하는 것이다. 둘째, 공동 구매의 대상은 원자재 생산업체다. 이렇게 하면 대리점의 이전 비용을 없애고, 제조업체와의 직접 거래를 통해 중간 부분을 줄이고, 유통비용을 크게 낮추고, 제품 품질을 보장할 수 있다.
전략 3: 제 3 자 조달-중국 기업들은 아직 받아들이지 않았다.
이름에서 알 수 있듯이 제 3 자 조달이란 기업이 제품이나 서비스의 구매를 제 3 자 회사에 아웃소싱하는 것을 의미합니다. 해외 경험에 따르면 제 3 자 구매는 기업 자체 구매보다 더 많은 가치와 구매 경험을 제공하여 기업이 핵심 경쟁력에 더 집중할 수 있도록 지원합니다.
주선생의 소개에 따르면 미국의 모든 업종에는 이런 구매연맹이 있다. 예를 들어, 미국 지방정부조달연맹은 7000 개 이상의 정부기관이 가입해 15% 이상의 직접구매비용을 절감한 제 3 자 구매기구입니다. Amerinet 은 미국 최대 병원 및 클리닉 조달 기관으로, 평균적으로 고객에게 구매 비용을 약 20% 절감할 수 있습니다.
햄튼 경영 컨설팅 회사 업계 컨설팅 이사인 스씨는 국내 기업이 제 3 자 구매를 통해 비용을 절감할 전망을 낙관하지 않았다. "각 기업은 제 3 자 기관을 통해 공동 구매를 통해 하나의 기회주의 연맹만 구성할 수 있으며, 상호 간의 이익은 장기적으로 유지하기가 어렵다."
구매자와 계약자 간의 신뢰 구축도 어렵다. IBM 의 전 CPO 인 Richter 가 말했듯이, "생산 구매에는 많은 디자인 작업이 미리 관련되어 있습니다. 다른 회사와 정보를 공유할 수 있기 때문에 설계 비밀을 제 3 자에게 공개하고 싶지 않습니다." 그는 "구매 아웃소싱은 IBM 의 구매 관심과 경험을 다른 회사에 전수하여 기업의 경쟁 우위를 손상시킬 수 있다" 고 주장했다.
"현재 우리의 대외 구매를 받아들이는 고객은 주로 외자기업이다. 중국 기업이 제 3 자 구매를 받아들이는 개념은 매우 어렵다! 클릭합니다 오 선생은 감개무량하지 않다.
전략 4: 천하의 한 회사-기업의 신뢰를 높이다.
원자재 가격 상승의 위협 아래 국제 구매를 실현할 수 있는 기업은 분명히 더 강한 경쟁력을 보이고 있다.
업계 내 가전제품 가격이 인상되어야 하는데, 원가가 증가했기 때문이다. 당시 일본 파나소닉은 시장을 거스르며 세탁기 제품 가격 인하를 선포했다. 당시 일부 전문가들은 파나소닉의 가스 가격 인하가 주로 글로벌 구매망 때문에 재료원가가 국내 동종 기업보다 낮다고 지적했다.
앞서 언급한 천하닝보 전자조임쇠 회사와 마찬가지로 델퍼드 회사도 자동차 공장에서 배합한 부품 기업이다. 하지만 상하이 델퍼드 본부에서 기자가 관찰한 분위기는 천합광광과는 달리 원자재 가격 인상으로 인한 긴장과 비관을 볼 수 없다.
회사 물류부 진양은 특히 델퍼드가 진정한 글로벌 구매를 실현했기 때문에 세계 각지에서 온 각종 원자재 자원을 배합할 수 있다고 지적했다. 이것은 비용 증가에 대한 압력을 어느 정도 완화했다.
글로벌 재료를 사용할 때 특히 언급할 만한 것은 세금 문제이다. 기자는 한 대형 가전그룹에서 이 원자재 가격 인상 외에 보세 재료의 응용을 특별히 강조한다는 것을 알게 되었다. 그룹 구매부에 따르면 과거 보세 품목 세금 환급이 꼼꼼하지 않아 점차 이 문제에 관심을 기울이고 있다. 수출품의 수입 원자재는 모두 보세된다. 이와 관련하여 본 그룹의 수입 원자재 비용은 약 65,438+00% 절감됩니다.
전략 5: 제품의 부가가치를 높입니다. 문제를 해결하는 데는 시간이 오래 걸립니다.
"원자재 가격 인상으로 원가가 빠듯해졌을 때, 기업들은 공급을 최적화하기 위해 상술한 조치를 취하기 시작했는데, 사실은 소 잃고 외양간 고치는 것이다. 즉각적인 효과를 내기는 어렵다. " 햄튼의 석선생은 "제품측에서 글을 쓰는 것이 낫다" 고 말했다. "
석선생의 관점은 기자의 불모와 일치한다. 기자와의 인터뷰를 통해 제품의 부가가치가 높을수록 원자재 가격 인상에 대한 태도가 평화롭기 때문이다. 원자재 원가 비중이 높을수록 제품의 부가가치가 낮을수록 기업은 원자재 가격 인상에 더 신경을 쓴다.
제품의 부가가치를 높이는 것은 제품의 기술 부가가치를 높이는 것이고, 다른 하나는 제품의 브랜드 부가가치를 높이는 것이다.
총지배인 광무는 특히 제품의 기술 부가가치를 높여야 한다고 언급했다. 그는 부러워하며 기자에게 이야기를 하나 했다. 그는 얼마 전 일렉스에서 신형 스마트 진공청소기를 보았는데 가격이 13600 원에 달한다고 말했다. 나중에 그와 전문가들은 이 스마트 진공청소기의 원자재 비용이 300 원 안팎으로 최종 가격의 0 도 채 안 되는 것으로 추산했다. "이렇게 높은 이윤율로, 나는 비용이 얼마나 증가하는지 두렵지 않다." 광무설.
제품 브랜드의 부가가치의 증가는 주로' 차별화' 를 실현하기 위해서이다. 역사 고문은 기업의 동질화 경영이 공급과 수요 갈등의 구조적 원인으로 보고 있으며, 공급 과잉으로 인해 터미널 소비제품이 저가 전략을 시행하게 되었다고 보고 있다. "더 이상 가격 인하할 여지가 없다. 그래서 원자재 가격 인상에 대한 포용력이 거의 없다. " 이런 상황을 바꿀 수 있는 유일한 방법은 차별화된 제품 전략을 실시하는 것이다.
주는 비용 상승의 영향을 흡수하기 위해 어떤 조치를 취하든 공급 비용 상승 문제를 해결하기 위한 것은 아니라고 강조했다. 반대로, 모든 진취적인 기업들에게 비용 최소화, 판매 최대화, 효율성 극대화는 일상적인 업무에서 지속적으로 개선되는 과정이다.
사실 기업은 약할 때와 왕성할 때의 관리에 많은 유사점이 있다.
원가 관리 관리의 목표는 먼저 제품의 생산 원가뿐만 아니라 제품 수명 주기 비용의 전체 내용을 통제하는 것입니다. 제품의 수명 주기 비용을 효과적으로 통제해야만 비용을 크게 절감할 수 있다는 사실이 입증되었습니다.