너는 왜 일이 일의 참뜻을 밝혀냈니? 많은 사람들이 일에 무감각하고, 매일 같은 일을 하며, 일의 가치를 찾지 못하고, 일의 열정을 잃고, 일의 즐거움을 체험할 수 없다. 직원들의 이런 근무 상태는 직원들의 업무 열정을 잃게 할 뿐만 아니라 팀 효율과 기업 발전에도 영향을 미칠 수 있다. 이 책의 내용은 직원들의 근무 상태를 바꿔 직원들이 업무 열정을 높이고 실적을 높일 수 있도록 도와준다.
독서에 적합한 사람은 누구입니까?
비즈니스 리더
기업가
근무 상태를 바꾸고 싶은 사람
저자 정보
배리. 미국 펜실베이니아주 스와스모어 대학 심리학 교수 슈바츠는 두 번째 노벨 경제학상 수상자로 여겨진다. 카니만에 이어 서구에서 가장 영향력 있는 심리학자 중 한 명이' 선택의 갈등: 왜 많든 적든' 을 출간했다. 이 책은' 비즈니스위크' 와' 포브스' 잡지에 의해 연간 10 대 상업서적 중 하나로 선정돼 25 개 언어로 번역됐다.
무엇을 배우십니까? 어떻게 하면 일에 대한 열정을 유지할 수 있습니까?
우리는 매일 수천수만의 발버둥을 치고, 일어나서, 회사에 입사하고, 하루 일을 시작하는데, 돈을 벌기 위해서인가? 물론 그렇지 않습니다. 일은 자신이 좋아하는 일을 하고, 사회에 기여하고, 삶의 가치를 반영하는 것입니다. 그러나 많은 사람들이 반복적인 작업 단계에서 점차 업무 열정을 잃고 매일 기계적으로 같은 동작과 과정을 진행하며 상향적인 동력이 없다. 이러한 근무 상태는 직원의 개인 성과뿐만 아니라 기업의 전반적인 발전에도 영향을 미칩니다. 그렇다면 지도자는 어떻게 해야 직원들을 열정적으로 유지할 수 있을까? 오늘 문장 들은 일에 대한 열정을 높이는 방법을 소개했다. 직원 측에서는 추가적인 가치와 사명감을 찾아야 한다. 기업에서 직원들에게 신뢰를 주고, 원대한 기업 목표를 세우고, 인간적인 기업을 만들어야 한다. 그래야 직원들이 업무 열정을 유지하고 업무 효율을 높일 수 있다.
여러분도 알게 될 겁니다.
일의 참뜻
업무 결과를 바꾸는 방법은 무엇입니까?
"작업 리모델링" 이란 무엇입니까?
2 세기 이상 동안 우리는 줄곧' 일' 을' 수입' 과 동일시해 왔다. 오늘까지, 많은 사람들이 일에 대해 이야기하는데도 여전히 "월급이 얼마냐?" 라고 물어본다. " 물론 이것은 우리가 "피상적" 이기 때문이 아닙니다. 사실 이런 사상은 깊은 연원이 있어 경제학자 아담 스미스로 거슬러 올라갈 수 있다.
아담 스미스는 인간성이 이기적이라고 생각했고, 사람들은 단지 돈을 얻기 위해 일했다. 그는 기업가가 일을 단순하고, 반복적이고, 무의미한 단위로 나누어 생산성을 높일 것을 주장했다. 이 관점을 대대적으로 홍보하기 위해 아담 스미스는 판매공장의 업무에 대해서도 상세히 설명했다. "한 사람은 금속선을 길게 늘이고, 다른 한 사람은 곧게 펴고, 세 번째 사람은 그것을 자르고, 네 번째 사람은 날카롭게 하고, 다른 한 사람은 그것을 윗부분을 갈아서 머리에 연결시킨다."
이런 조립 라인을 사용하면 근로자 65,438+00 명만 고용하면 하루에 48,000 개의 핀을 생산할 수 있다. 한 사람이 모든 공정을 완성하려면 하루에 최대 20 바늘밖에 할 수 없다. 조립 라인의 방법은 확실히 업무 효율을 크게 높였다. 노동자에게 충분한 돈을 주면 그들은 이렇게 많은 일을 할 수 있다.
많은 심리학자들은 또한 아담 스미스의 인간 본성 이론이 "사람과 사람 사이의 교환은 수익성이 있다" 는 것에 동의한다. 그 후 많은 관리학자들이 아담 스미스의 견해를 계승하고 계승했는데, 그중 가장 영향력 있는 것은 프레드릭 윈슬로 테일러였다. 테일러는 당시 미국 대부분의 기업들이 일반적으로 경험 관리 제도를 시행했다는 것을 발견했다. 자본가들은 노동자들이 하루에 얼마나 많은 일을 할 수 있는지 모르고, 줄곧 노동자들이 하는 일이 적고, 받는 임금이 많다고 생각하여, 근무 시간을 연장하고 노동 강도를 증가시켜 근로자의 착취를 가중시켰다. 근로자들은 자신이 하루에 얼마나 많은 일을 할 수 있는지 모르지만, 항상 자신이 일을 너무 많이 하고 보수를 너무 적게 받는다고 생각한다. 따라서 자본가는 착취를 가중시키고,' 소극적 태업' 으로 반항한다. 이렇게 하면 노동생산성이 자연히 높지 않을 것이다.
테일러는 기업이 이러한 악순환을 개선하고 노동 생산성을 높일 수 있도록 기업이 할당량을 정하는 부서나 기관을 설립해야 한다고 제안했다. 또한 각종 테스트와 측정을 통해 과학적 근거가 있는 근로자의' 합리적인 일일 작업량' 을 마련해야 한다. 마지막으로 쿼터 완료 상황에 따라 차등 성과급제를 실시하여 근로자의 공헌이 임금 수준과 밀접하게 연계되도록 해야 한다. 테일러는 근로자의 행동과 시간을 연구함으로써 공장의 생산성을 크게 높였다. 그는 직원들이 더 열심히, 더 빨리, 더 정확하게 일할 수 있도록 완벽한 보상 체계를 설계했다.
바로 이 경제학자들과 심리학자들의 관점으로 돈을 위해 일하는 이론을 사람들의 머리에 이식하고, 돈의 인센티브 모델은 기업가가 생산성을 높이는 주요 방법이 되었다. 이 책의 저자인 배리 슈와츠는 아담 스미스 (Adam Smith) 와 많은 경제학자들이' 사람은 돈을 위해 일한다' 는 말에 반대한다. 그는 인간성이 실제로 환경에 의해 형성되고, 금전적 인센티브가 기업의 생산성을 높이는 것은 사실이지만, 직원들의 자주성과 업무 만족도를 희생하는 대가라고 생각한다.
저자는 유명 조사회사 갤럽의 글로벌 직장인에 대한 1990 년대부터 오늘까지 20 여 년간의 업무 만족도에 대한 조사 데이터를 인용해 자신의 관점을 지지했다. 갤럽의 조사는 20 여 년을 넘어 65,438+000 여 개국의 직원 2,500 만 명을 포괄하고 있다. 그 결과 2 천 5 백만 명 중 13% 만이 직장에서 만족할 수 있는 것으로 나타났다.
영화' 모던 시대' 의 채플린은 불행하게도 큰 기계공업의 시대에 태어났다. 그는 생산 라인에서 반복적인 기계 작업을 하도록 강요당했지만, 우리 현실 생활에서는 이런 기업이 한두 곳이 아니다. 전형적인 조립 라인 기업 폭스콘' 직원 점프' 사건은 이미 비밀이 아니다. 폭스콘 직원과 로봇은 별다른 차이가 없다. 매일 장시간 반복 조립 라인 작업, 과부하 작업.
그들은 2 시간마다 10 분 동안 휴식을 취할 수 있다. 만약 그들이 화장실에 가거나 물을 마시고 싶다면, 반드시 이 10 분 안에 해결해야 한다. 직원의 기본급이 높지 않다. 당신은 더 많은 돈을 벌고 싶습니까? 문제 없습니다! 야근하면 돈이 있다! 그러나 초과 근무는 조건적이다. 직원들은 일단 야근을 신청하면 한 달 연속 야근을 해야 한다. 그래서 폭스콘 직원들의 초체력부하 초과근무는 정상이다. 바로 인문적 배려의 부족으로 어떤 작은 일이라도 폭스콘 직원을 짓밟는 마지막 짚이 될 수 있다.
폭스콘 사례는 아담 스미스의 관점을 강력하게 비판했다. 즉 인간의 본성은 태어날 때부터 돈을 사랑하는 것이 아니라는 것이다. 만약 돈이 사람들이 일하는 유일한 동력이라면, 왜 돈의 인센티브가 폭스콘 직원들을 즐겁게 하지 않는가? 사실 인간성은 환경의 산물이다. 작업 환경을 바꾸면 인간성이 일에 대한 견해를 바꾸어 행동을 바꿀 수 있다. 다음으로 직원과 관리자의 두 가지 측면에서 직원의 적극성을 높이는 방법에 대해 이야기해 보겠습니다.
우리는 일본 재계 성인 벼성화부의' 활법' 과' 건법' 을 읽었는데, 이 책에는 유명한 인생 방정식이 있다.
생활 (또는 일) 의 결과 = 사고방식 × 능력 × 열정
열정은 사고방식과 능력이라는 두 가지 더 객관적인 요소보다 더 쉽게 키우고, 바꾸고, 통제할 수 있는 요소임이 분명하다. 그래서 벼성화부는 직원들이 일에 대한 열정이 충만해야 하고, 장기적으로 열정을 유지하려면,' 업무에 추가적인 가치를 부여하라' 와' 일에서 사명감을 찾아라' 로 시작할 수 있다고 주장해 왔다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
1, 작품에 추가적인 가치를 부여하다
작가 배리 슈와츠 (Barry Schwartz) 는 대학 기간 동안 여름 인턴쉽에 참여해 왔다. 1 차 실습 기간에 그는 의류 공장에서 일하도록 배정되었다. 그는 의류 공장의 다림질 노동자들이 하루에 8 시간 일해야 한다는 것을 알아차렸다. 그들은 줄곧 거기에 서서 옷을 다림질했다. 공장의 조건이 매우 나빠서 에어컨이 없다. 여름의 열기에 다림질기의 열기까지 더해져 공장을 큰 찜통으로 만들었다. 그러나, 조각 작업이기 때문에 노동자들은 더 많은 보수를 받기 위해 끊임없이 옷을 다림질한다. 2 차 인턴 기간 동안 그는 재무 보고서 한 부를 쓰도록 배정받았다. 일이 지루하기만 하면 참을 수 있다. 문제는 그들의 사무실이 큰 사무실 중간에 있고, 주위는 지도자의 사무실이며, 그로 하여금 자신이 항상 감시당하고 있고, 일이 전혀 재미없다고 느끼게 한다는 것이다.
훗날 여름 방학에 필자는 그의 집에 있는 한 의류 공장에 실습을 갔다. 업무 내용은 이전 인턴십과 별반 다르지 않지만 옷을 다림질하고 보고서를 쓰는 것이지만 그는 항상 자신이 가족사업에 기여하고 있다고 느꼈고 열심히 노력했다. 그는 의류 공장의 모든 작업 과정을 자각하여 매일 자발적으로 초과 근무를 하며, 노력을 통해 기업의 생산성을 높이기를 희망한다. 왜 같은 직위, 같은 업무 내용, 작가의 표현, 감정, 동작이 이렇게 큰 차이가 날까요? 저자가 작품에 추가적인 가치를 부여하기 때문이다. 그의 눈에는 일이 더 이상 돈을 위한 것이 아니라, 임무를 완수하는 것은 말할 것도 없다. 그의 일에 대한 열정이 그의 행동을 바꾸었다. 그가 원래 생각했던' 나쁜' 일은 그의 사상과 마음가짐에 따라' 좋은' 일이 되었다. 만약 그가 열정을 잃는다면,' 좋은' 일은 매일의 반복으로 인해 지루한' 나쁜' 일이 될 수 있기 때문에 그의 일은 가득 차 있다.
2. 작품을 재창조하고 작품에서 사명감을 찾는다.
책에서 작가는 우리에게 일반 청소부의 이야기를 들려주었다. 루크는 병원의 백오피스 인원으로 매일 병실 청소를 담당한다. 루크는 한 젊은 환자의 방을 청소하다가 루크가 병실을 청소하는 것을 보지 못했기 때문에 가족들에게 욕을 먹었습니다. 하지만 루크가 병실을 청소했을 때, 환자 가족들은 담배를 피우러 나갔는데 보이지 않았다. 하지만 루크는 환자 가족들의 오해와 꾸짖음에 직면하여 자신을 위해 아무런 핑계도 찾지 않고 서 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 오셀로, 가족명언) 그는 환자 가족들이 통풍을 마칠 때까지 기다렸다가 빗자루를 들고 방을 한 번 쓸어 버렸다. 누군가가 루크에게 왜 이렇게 했는지 물었다.
사실 루크의 업무 요구사항에는 바닥 청소, 유리 청소, 욕실 청소, 쓰레기 버리기, 병실 청결 유지 등의 세부 사항이 포함된다. 그러나' 환자 가족 이해' 라는 말은 절대 있어서는 안 된다. 루크가 이렇게 한 것은 병원의 서비스 취지가 생명을 구하고 환자와 그 가족의 고통을 해소하는 것임을 알고 있었기 때문이다. 그래서 그는 자신의 일을 재정의하고 의식적으로 자신의 직무 범위에' 환자를 막지 않는다' 를 추가했다. 바로 우리가' 업무 개조' 라고 부르는 것이다.
사람들이 자신이 하는 일을' 사업' 으로 생각할 때 성취감을 얻을 수 있고, 어떤 사람들은 자신의 일을 매우 즐기지만, 그들은 자신의 승진과 진보에 더 관심이 있다. 왜냐하면 이 궤도를 따라 계속 승진하고 더 높은 월급을 받을 수 있기 때문이다. 사람들이 하는 일을' 사명' 으로 여길 때, 그들의 만족감과 성취감은 가장 높다. 이들에게 일은 더 이상 돈을 버는 도구가 아니라 생존의 의미를 보여준다. 그들은 그들의 일이 세상을 더 좋게 만들 수 있다고 믿는다. 당신이 일을' 사명' 으로 생각한다면, 당신은 일에서 더 많은 인정과 가치를 얻을 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다. (존 F. 케네디, 일명언)
셋째, 관리자를 구하십시오: 완전한 신뢰와 분권화
직원들은 열심히 일하고, 일에 열정을 갖고, 자기 노력과 자기 구속 외에도 기업과 관리자의 도움이 필요하다. 관리자가 직원을 위해 무엇을 할 수 있는지 봅시다.
1, 비즈니스를 위한 원대한 목표 설정
직원들이 자신의 일이 의미 있고 다른 사람에게 즐거움을 줄 수 있다는 것을 깨달을 때, 적극적으로 일하며, 관리자가 해야 할 일은 직원들을 위해 행복을 창조하고 직업의 의미를 창조하는 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 세계 최대의 상업용 카펫 제조업체인 Interface 는 금세기 초에 큰 변화를 겪었다. 당시 회사 최고경영자였던 레이 앤더슨 (Ray Anderson) 은 자사 회사의 오염이 기준을 초과했고 환경오염이 심각하다는 것을 깨닫고 2020 년 오염 제로 배출을 달성하는 목표를 세웠다. 카펫 제조업은 사실 석화공업의 연장이며, 그 자체가 고오염업이라는 것을 알아야 한다. 변화의 어려움은 매우 어렵습니다. 즉, 회사는 환경 친화적인 제품과 공예를 개발하기 위해 엄청난 노력을 기울여야 한다는 뜻입니다. 이 과정에서 생산이 중단되거나 감산하여 기업 이익에 직접적인 영향을 미칠 수 있지만 앤더슨은 시종일관' 제로 오염' 목표를 고수했다. 이 목표의 지도 하에 20 13 년까지 동티모르 국제군의 오염 배출이 90% 감소했다. 더욱 놀라운 것은, 나는 전환 과정에서 영업액이 감소할 것이라고 생각했는데, 증가할 줄은 생각지도 못했다. 원래' 제로 오염' 의 목표는 직원들이 공익을 중시하는 위대한 기업을 위해 일하고 있다고 느끼게 하고, 지구와 환경을 구하는 웅대한 목표가 직원들을 열정적으로 만들었다. 기업의 원대한 목표가 직원들에게 영예와 소속감을 줄 수 있다는 것을 알 수 있으며, 그들은 이러한 열정을 두 배로 업무에 보답할 것이다. 벼성화부가 70 대 때 파산 위기에 처한 JAL 기업을 구하라는 명령을 받은 것과 같다. 이전에 게으름을 피워 온 수만 명의 직원들은 이 노인이 한 푼도 받지 않고 JAL 을 구하는 대업을 하고 있는 것을 보았다. 누가 게으름을 피울 용기가 있습니까? 닭피를 맞은 것처럼 적극적으로 행동하기 시작했다. 그 결과, JAL 기업은 집단 노력으로 단 1 년 만에 활력을 되찾았다.
2, 직원을 신뢰하고 과도하게 감독하지 마십시오.
"직원 신뢰" 에 관해서는 유비를 언급해야 한다. 제갈량은 왜 죽을 때까지 유비에게 헌신했습니까? 물론 유비의 신뢰는 빼놓을 수 없다. 제갈량은 촉국의 이 회사에서 상사 유비의 충분한 존중을 받았고, 일에도 강한 자주성을 가지고 있다. 이것이 바로 그가 그의 열정과 창의력을 일에 투입하고 촉나라의 발전을 그의 일생의 사업으로 삼는 이유이다. 사실 우리 역사에서 유비는 직원을 이렇게 믿을 수 있는 유일한 사람이 아니다. 남송 4 대 명장 중 하나인 장군도 직원을 신뢰하는 훌륭한 지도자이다.
명대 문학가 풍몽룡이' 지쿠전집' 에 따르면 장준은 자기 집 뒷정원을 산책하다가 한 노병이 햇빛 아래서 졸고 있는 것을 본 적이 있다. 장준이는 베테랑을 발로 차서 물었다. "왜 이렇게 게을러요?" " 대낮에 아직도 자요? ""
이치대로 말하면, 지도자는 그가 게으름을 피우는 것을 발견했으니, 반드시 빨리 일어나 설명하고, 이유를 찾아 먼저 지내야 한다. 노병이 천천히 앉아서 조용히 대답할 줄은 생각지도 못했다. "자는 것 외에는 아무 일도 없다." " 이 말은 장군의 호기심을 불러일으켰고, 그래서 나는 그에게 물었다. "그럼, 보초 순찰군에 입대하는 것 외에, 당신은 무엇을 할 것이며, 무엇을 하고 싶습니까?" " 장군이 화를 내지 않는 것을 보고 노병은 더욱 대담해졌다. 그가 말하길, "저는 모든 것을 알고 있고, 저는 사업을 잘 합니다."
장준본은 돈을 잘 받는 사람이다. 그가' 장사' 라는 단어를 들었을 때, 그는 더욱 흥미를 느꼈다. 그는 재빨리 물었다. "그럼 내가 너에게 1 만 원을 주고 해외로 가겠다. 너 감히 갈 수 있니? 클릭합니다 노병은 듣자마자 만 원을 받았다. 그는 하찮게 말했다. "만 원이면 내가 시간을 낭비할 수 없다." "그럼 내가 너에게 5 만 원을 줄까?" 베테랑이 대답했다: "아직도 충분하지 않다. 클릭합니다 장군은 이 늙은이의 말투가 매우 크고 마음도 횡포하다고 생각했다. 그가 말하길, "그럼 당신이 얼마나 원하는지 말해 주세요?" 노병이 다섯 손가락을 뻗어 장군에게 "적어도 50 만 원" 이라고 말하는 것을 보았다. 장준이는 이를 악물고 발을 동동 굴렀다. 거래! 그래서 베테랑에게 50 만 원을 주어 그를 지배하게 했다.
이 노장은 먼저 돈으로 호화로운 배를 건설한 뒤 노래와 춤을 잘 추는 미녀와 악사 수백 명을 모집한 뒤 비단, 정교한 도자기, 금은그릇과 10 장군과 100 명의 병사를 모집했다. 그들을 데리고 한 달 동안 해외 국가의 풍속 습관을 공부한 후 그들은 출항했다.
1 년 후, 노병은 한 배의 보물, 코뿔소 뿔, 향신료, 진귀한 약재, 셀 수 없이 많은 기이한 물건을 가지고 돌아왔다. 대충 계산해 보면, 이 물건들의 가치는 적어도 초기 자본 50 만 원의 수십 배에 달한다. 이것은 장군을 매우 기쁘게 했다. 그는 베테랑에게 물었다. "어떻게 한 거야?" " 이때 노신은 이렇게 말했다. "나는 해외 각국에 가서 송의 무역사절이라고 자칭하고, 각국 왕을 만나 실크, 비단, 금은보물을 증정했다. 그들은 기뻐하자마자 나에게 이렇게 큰 보물을 보답으로 주었다. "
장군은 바보 같은 소리를 들었는데, 이 장사는 또 이것을 할 수 있을까? 그래서 그는 재빨리 이렇게 말했습니다. "이 장사는 가치가 있습니다. 너 몇 번 더 가는 게 어때? 클릭합니다 베테랑이 대답했다: "다시 달리면 노출됩니다. 자살하고 싶다면, 이것은 장난이 아니다. 클릭합니다 。 장 6 월 이해 를 듣고 후, 베테랑 에게 돈을 주고, 그가 노년을 즐길 수 있도록 했다.
돈을 목숨처럼 아끼는 장군이 50 만 원을 내놓은 것은 절대적인 신뢰라고 할 수 있다. 그런데 장군은 이 노장이 큰일을 이룰 수 있다는 것을 어떻게 알아차렸는가? 이것은' 지쿠전집' 이나' 학림옥로' 에서 언급되지 않은 것으로, 그중에서도 이 이야기를 담고 있다. 일부 후손들은 베테랑의 말투와 백안으로부터 장군이 허풍을 떨고 있지 않다고 추측했다.
이것이 마지막 말이다. 장군의 이야기를 할 때, 우리가 말하고 싶은 것은 관리자로서 일단 자신을 인정하면 곳곳을 의심해서는 안 되고, 충분한 신뢰를 주어야 한다는 것이다. 게다가, 장군이 노병에게 돈을 준 후에는 더 이상 이 일에 대해 묻지 않았다는 것을 알아차릴 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 전쟁명언) 그는 수시로 노병들의 진도를 묻지도 않았고, 그들을 감독하도록 사람을 보내지 않았다. 이것은 특히 중요합니다.
일부 풀뿌리 관리자들은 팀 성과에 대한 관심에서 직원을 과도하게 감독하는 것에 익숙해져 직원들의 역심리를 불러일으키기 쉽다. 직원이 회사에서 관심을 받지 못했을 뿐만 아니라 기본적인 신뢰와 존중도 느끼지 못한다면 어떻게 적극적으로 일할 수 있을까?
돈은 사람들이 일하는 동기이지만, 결코 유일한 동기는 아니다. 빠른 리듬, 조립 라인, 인문적 배려가 없는 폐해는 이미 충분히 드러났다. 현대 직장인들은 신뢰, 자유, 성취감 등 정신적인 것에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있다. 따라서 기업 관리자로서 우리는 직원들에게 사명감과 가치감이 있는 작업 환경을 만들어 더 많은 신뢰와 배려를 제공해야 합니다. 직원으로서 직업 자체 이외의 가치를 찾고, 직업을 개조하고, 일에서 사명감과 가치감을 찾는 법을 배워야 한다.
기업의 사명과 비전이 직원들의 가치관과 같은 주파수의 진동을 형성해야 기업이 진정으로 자신의 항로를 찾을 수 있고, 직원들이 진정으로 진취적인 가치 지향형 인재가 될 수 있다.
축하합니다. 오늘 음악도 독서회로 인생의 1272 권의 책을 다 읽었습니다. 오늘의 내용이 당신에게 유익한 영감을 줄 수 있기를 바랍니다. (개본: 월고양이)
누구를 위해 일하십니까? 사람들이 옳은 일을 하는 것은 옳은 일이기 때문이다.
직원들에게 충분한 신뢰와 배려를 주고, 가치 있는 근무 환경을 조성하고, 직원들의 업무 적극성을 높이다.