"도입" 과 "사용" 을 결합한 예술
인사 임명은 인근 일치, 적당한 직위, 적당한 사람을 강조한다. 적당한 사람을 찾았지만 잘못된 위치에 놓으면 채용이 마땅한 사람을 찾지 못한 것처럼 무의미하게 된다. 적합한 인재를 모집하고 적합한 곳에 배정해야 효과적인 채용을 완료할 수 있다. 채용과 분배는 각각 중점을 두고 있다. 채용은 수요 분석, 예산 책정, 채용 방안 개발, 채용 이행, 추적 평가 등의 일련의 단계로 구성됩니다. 관건은 수요 분석을 잘 하는 것이다. 우선 기업이 필요로 하는 사람, 필요한 사람 수, 이들에 대한 요구 사항, 어떤 경로를 통해 회사에 필요한 사람들을 찾을 수 있는지 명확히 해야 한다. 목표와 계획이 명확해지면 채용 업무가 더욱 표적이 될 것이다. 실제로 채용 요구 사항 분석은 인력 배치를 고려하여 직책에 따라 기준을 맞춤화한 다음 이 기준에 따라 기업이 필요로 하는 인력을 채용하면 인력 배치가 절차적인 과정으로 간소화됩니다. 채용과 분배는 독립된 과정으로 볼 수 없고 상호 영향적이고 상호 의존적인 두 부분으로 볼 수 있다. 적합한 사람을 채용하고 효과적인 배치를 해야 채용 의미의 실현을 보장할 수 있다.
개념 정의
기본 원리
인적 자원 관리는 사람이 재능을 다 발휘해야, 비로소 그 용도를 최대한 활용하고, 비로소 그 용도를 최대한 활용할 수 있다. 그러나 과학적이고 합리적인 구성을 달성하는 방법은 오랫동안 인적 자원 관리에서 시급히 해결해야 할 중요한 문제이다. 어떻게 해야만 인적 자원을 효과적이고 합리적으로 배분할 수 있습니까? 다음 원칙을 따라야 합니다: 1. 에너지 수준 대응 원리. 인적 자원의 합리적인 배분은 인적 자원의 전반적인 기능을 강화하여 사람의 능력이 업무 요구 사항에 맞도록 해야 한다. 기업직은 등급과 유형이 있어, 다른 직위를 차지하고, 서로 다른 에너지 등급에 처해 있다. 사람마다 서로 다른 수준의 능력을 가지고 있으며, 수직 방향으로 서로 다른 에너지급 위치에 있다. 직위 인원의 배치는 에너지급에 상응해야 한다. 즉, 각 사람의 에너지급은 직위의 등급과 에너지급 요구에 상응해야 한다. 2. 우세취향원칙: 사람의 발전은 선천적인 자질의 영향을 받으며 후천적인 실천의 제약을 받는다. 모레의 능력은 나의 노력뿐만 아니라 실제 환경과도 관련이 있다. 그래서 사람의 능력 발전은 균형이 맞지 않고 성격은 다양하다. 사람마다 장점과 단점, 자신의 전반적인 정력 수준, 자신의 전문 특기와 업무 취미가 있다. 우세한 포지셔닝의 내용은 두 가지가 있다. 하나는 자신의 우세와 일자리 요구에 따라 가장 우세한 일자리를 선택해야 한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 우세, 우세, 우세, 우세, 우세, 우세) 둘째, 관리자도 사람을 가장 유리한 위치에 놓아야 한다. 3. 동적 조정 원칙 동적 조정 원칙은 인원이나 직위 요구가 변화할 때 적절한 사람이 항상 적절한 직위에서 일할 수 있도록 인원을 제때 조정해야 한다는 것을 말한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 동적 조정 원칙, 동적 조정 원칙, 동적 조정 원칙, 동적 조정 원칙, 동적 조정 원칙, 동적 조정 원칙) 일자리나 일자리 요구는 끊임없이 변화하고, 사람도 마찬가지다. 사람의 일자리 적응에도 실천과 인식 과정이 있다. 여러 가지 이유로, 에너지급이 대응하지 않아, 비강점을 사용하는 경우가 많다. 따라서, 만약 당신이 직위를 하고 평생의 일을 한다면, 당신의 직업뿐만 아니라 당신의 성장에도 지장을 줄 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 에너지 수준 대응 및 이점 포지셔닝은 끊임없이 조정되는 동적 과정에서만 가능합니다. 4. 내부 지향원칙은 일반적으로 기업이 인재, 특히 고급 인재를 사용할 때 항상 인재가 부족하다고 느끼고 해당 부서의 인재가 부족하다고 불평한다. 사실 각 부서에는 각각 소장이 있다. 문제는' 천리마는 항상 있다',' 백락은 흔하지 않다' 는 것이다. 따라서 기업 내 인적자원 개발 메커니즘과 인재 사용을 위한 인센티브를 구축하는 것이 관건이다. 이 두 메커니즘은 매우 중요하다. 인재 발전 메커니즘만 있고 인센티브는 없다면 이 기업의 인재는 유출될 수 있다. 내부에서 인재를 양성하고, 능력 있는 사람에게 기회와 도전을 제공하고, 긴장하고 고무적인 분위기를 조성하는 것이 회사 발전의 원동력이다. 그러나 필요한 외부 인재의 도입을 배제하지는 않는다. 실제로 외부에서 인재를 채용해야 할 때는' 그림을 감옥으로 그려서는 안 된다' 며 기업 내부를 꼭 껴안고 놓지 말아야 한다.
형식
인적 자원 배분은 기업 외부뿐만 아니라 기업 내부에서도 점점 더 어려운 작업이 이루어지고 있습니다. 현재의 실제 성과로 볼 때, 인적 자원 배분은 주로 1 의 세 가지 형식으로 되어 있다. 인사관계라는 유형의 구성은 주로 인적자원 관리 과정의 각 부분을 통해 기업의 각 부서와 직위의 인적자원 품질을 보장하는 것이다. 그것은 직원과 직위의 대응 관계에 따라 구성된 형식이다. 현재 이런 유형의 직원 배치 방식은 일반적으로 채용, 회전, 시험, 경매, 마지막 탈락 (기업 직원 수가 일자리 수를 초과할 때, 또는 일정한 경쟁력을 유지하기 위해 시험 또는 채용 과정에서 능력이 가장 낮은 사람을 해고한다. 이는 마지막 탈락의 한 가지 방법) 과 양방향 선택 (한 기업의 사원 수가 직책 수와 비슷할 경우, 종종 직책 요구 사항을 먼저 발표한 다음 사원이 자유롭게 선택하고, 마지막으로 직위를 통해 후보자를 선택하는 경우가 많다. 이것은 구성의 양방향 선택입니다.) 2. 이동 구성 유형 사원의 상대적 위치 이동에서 나온 구성 유형입니다. 위에서 아래로 왼쪽, 왼쪽, 오른쪽 위치의 상대적 흐름을 통해 기업 내 각 직위의 인적 자원 품질을 보장합니다. 이 구성에는 승진, 강직, 전근이라는 세 가지 구체적인 형태가 있다. 3. 유동 구성 유형 엔터프라이즈 position 에 상대적인 사원 이동의 구성 유형입니다. 기업 내부 및 외부에 상대적인 인력 이동을 통해 기업 내 각 부서와 직위의 인적 자원 품질을 보장합니다. 이 구성에는 배치, 조정, 해고의 세 가지 구체적인 형태가 있다. 기업은 인적 자원 1 을 어떻게 구성합니까? 생산 라인, 특히 채광선의 인력 구조를 합리적으로 조정하다. 정교하고 효율적인 원칙에 따라 생산 일선에 적합하지 않은 노약자를 조정하고, 신체강건한 자를 생산 일선에 충실하게 하여 일선 생산팀의 노동자들이 시종 정병 강장의 기세를 유지하고 일선 생산인원이 왕성한 정력을 가지고 각 생산 임무를 완성할 수 있도록 보장한다. 2. 생산의 실제 요구에 따라 생산라인 인원의 수량과 업무량을 참고하고, 보조인원을 비례적으로 구성하여 품질보증량을 보장하고, 제때에 생산임무를 완수하며, 노동력을 낭비하지 않는다. 3. 지상과 정부직의 인원 편성에 대해서는 인직 확정 현상을 근절해야 한다. 아르바이트를 할 수 있는 일자리는 합병하여 인적자원의 합리적 사용을 보장해야 한다. 4. 모든 직원들이 개방적이고 공정하며 공정한 방식으로 자신의 능력에 따라 일자리를 경쟁하게 한다. 직공은 3 급 동적 관리를 실시한다. 즉, 직위는 우수, 합격, 임시 3 개 직위로 나뉘며, 각 직위의 실제 업무 성과에 따라 정기적으로 3 개 보초 상호 조정 제도를 실시한다. 모든 직원에게 동기부여와 스트레스를 준다. 5. 인적자원 배치 과정에서 노동자와 간부의 신분 경계를 깨고, 진정으로 유능하고 평범하게 해야 한다. 대학 졸업생이 관리직에 배정되어야 한다는 관념도 깨야 하고, 기술함량이 높은 노동자들에게 분배할 수 있어야 한다. 그들이 실천에서 자신의 총명함과 지혜를 충분히 발휘하고, 자신의 이론 지식으로 실천의 결함을 보완하여 관련 직위의 기술 진보를 추진하게 하다. 6. 각 일자리 생산 (일) 인력 배치를 할 때, 나이, 중, 청년의 결합 방식을 취하여 전승, 도움, 띠의 역할을 충분히 발휘해야 한다. 각 직책의 연령 구조, 지식 구조, 신체 구조가 최적화된 구성의 원칙에 부합하도록 하여 경험, 첨단 기술, 노련한 직원과 정력, 신체가 강한 젊은 직원 사이에 보완적인 효과를 형성하여 기업의 정해진 목표의 효율적인 달성을 보장합니다.
분배 모델의 인적 자원 분배는 기업 외부뿐만 아니라 기업 내부에서도 점점 더 많은 어려움이 발생하고 있습니다. 현재의 실제 성과에서 볼 때, 인적자원 배분은 주로 인적자원 관리 과정의 각 부분을 통해 기업 내 각 부서, 각 직위의 인적자원 품질을 보장하는 세 가지 형태를 가지고 있다. 그것은 직원과 직위의 대응 관계에 따라 구성된 형식이다. 기업의 경우, 현재 이런 유형의 직원 배치 방식은 일반적으로 채용, 회전, 시험, 경매, 최종 퇴출 (기업 직원 수가 일자리 수보다 많을 때, 또는 일정 경쟁력을 유지하기 위해 시험 또는 경쟁 과정에서 가장 낮은 전환 능력을 가진 해고 근로자) 입니다. 이는 마지막 탈락의 한 가지 방법) 과 양방향 선택 (한 기업의 사원 수가 직책 수와 비슷할 경우, 종종 직책 요구 사항을 먼저 발표한 다음 사원이 자유롭게 선택하고, 마지막으로 직위를 통해 후보자를 선택하는 경우가 많다. 이것은 구성의 양방향 선택입니다.) 모바일 구성 사원의 상대적 위치 이동에서 나온 구성 유형입니다. 위에서 아래로 왼쪽, 왼쪽, 오른쪽 위치의 상대적 흐름을 통해 기업 내 각 직위의 인적 자원 품질을 보장합니다. 이 구성에는 승진, 강직, 전근이라는 세 가지 구체적인 형태가 있다. 유동 구성 유형 엔터프라이즈 position 에 상대적인 사원 이동의 구성 유형입니다. 기업 내부 및 외부에 상대적인 인력 이동을 통해 기업 내 각 부서와 직위의 인적 자원 품질을 보장합니다. 이 구성에는 배치, 조정, 해고의 세 가지 구체적인 형태가 있다. 위의 세 가지 형태의 인적 자원 배분과 결합하여 기업 내에서 인적 자원을 합리적으로 배분하려면 인적 자원 배분을 동적으로 최적화해야 하며 다음과 같은 "인적 자원 동적 대응 모델" 을 따를 수 있습니다. 이러한 인적 자원 동적 대응 모델은 주로 다음과 같은 주요 단계와 구성 요소로 구성됩니다. 인적 자원 계획 기업 목표는 자격을 갖춘 인적 자원을 구성해야만 달성할 수 있으며, 인적 자원 구성에는 세심한 인적 자원 계획이 필요합니다. 인적 자원 계획은 기업 인력 배치의 선행 작업이며, 기업 인력 이동의 동적 예측 및 의사 결정 프로세스이며 인적 자원 관리에서 주도적이고 조정 역할을 합니다. 그 목적은 기업의 인적 자원에 대한 수요와 가능한 공급을 예측하고 기업이 필요한 시간과 직무에서 자격을 갖춘 인력을 확보하고 기업의 발전 전략과 직원의 개인적 이익을 실현하는 것이다. 모든 조직이나 기업이 자격을 갖춘 효율적인 인력을 확보하려면 인적 자원 계획을 세워야 한다. Position 공석 지원 및 승인 인력 계획은 기업에서 필요로 하는 인원수와 기업 내에서 제공할 수 있는 인원수에 대한 예측입니다. 어떤 부서와 직위가 결원 되었는지에 대해서는 각 부처 책임자가 결원 및 신청을 제출해야 하며 인사부는 꼼꼼히 심사할 것이다. 엄격한 감사가 없거나, 이런 감사 형식으로 설치되었지만 전혀 효과가 없다면 회사의 전체 인구가 팽창할 가능성이 매우 높다. 따라서 엄격한 position 지원 및 승인은 효과적인 인력 계획과 인적 자원의 효과적인 활용 및 구성의 기초입니다. 직업 분석은 필요한 채용 인원의 직위와 각 직위의 결원 인원의 수를 파악한 후, 이러한 직위에 대한 업무 분석을 실시하여 직무 임무, 직책 및 임직 자격을 결정해야 한다. 사실, 직책 분석은 인적 자원 관리의 기본 업무로 해야 하며, 채용 수요가 있을 때까지 기다릴 필요는 없습니다. 직책 분석이 잘 되어 표준화된 직책 묘사가 형성된다면 채용 수요가 있을 때 직무의 책임과 이력이 기업 내외 환경의 변화에 따라 새로운 변화를 겪고 있는지 여부만 확인하면 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 업무 분석을 통해 우리는 직무의 지식, 기술, 인격에 대한 요구 사항을 이해함으로써 인재 평가의 지표를 설계하고 적절한 측정 도구를 선택할 수 있다. 구직자에 대한 과학적 인재 평가를 실시하면 그가 어떤 직위를 감당할 수 있는지 알 수 있다. 인재의 합리적인 배분을 위한 근거를 제공한다. 기업의 인적 자원 배분은 대부분 기업 내에서 이루어지기 때문에 인재 평가와 성과 평가를 통해 인적자원을 조사하고 이를 바탕으로 기업의 인재 풀을 구축하는 것은 기업 발전에 매우 도움이 될 것이다. 업무 분석과 인재 평가를 거쳐 기업 내부 또는 외부에서 채용한 인원을 합리적으로 배치하고, 적합한 사람을 적절한 위치에 배치하여 개인과 직위를 일치시켜야 한다. 사실 개인과 업무 일치에는 두 가지 의미가 포함되어 있다. 첫째, 업무 요건은 개인의 자질과 일치해야 한다. 둘째, 직장 보수는 개인의 동기와 일치해야 한다. 채용과 인력 배치의 모든 활동은 이 두 단계의 일치를 이루기 위한 것이므로 편파적이어서는 안 된다고 할 수 있다. 원인은 결코 복잡하지 않다. 예를 들어, 어떤 기업이 R&D 부서 관리자 한 명을 모집하여 지원자가 반드시 어떤 지식, 기술, 재능, 경험을 갖추어야 하는지를 강조한다. 후보자들 중에는 확실히 이런 자질이 있는 사람이 있다. 이것은 인직 매칭을 실현할 수 있다는 것을 의미합니까? 꼭 그렇지는 않습니다. 채용업체가 정한 임금기준이 지원자의 기대와 차이가 있다면 개인-직위 일치는 이뤄지지 않을 것이다. 동적 최적화 구성: 인력 채용, 합리적이고 효과적인 배치 후 인력 배치, 승진, 강직, 회전, 해고 등을 통해 인적자원을 동적으로 최적화해야 합니다 따라서 업무 분석 및 인재 평가를 다시 수행하고 직무 역할, 업무 요구 사항 및 기존 인력의 지식, 기술 및 역량을 재배치할 필요가 있습니다. 이 상승의 상승, 이 하강은 인적자원의 배치를 이성에 가깝게 한다. 이는 기업 인적 자원이 지속적으로 최적의 구성을 달성하는 핵심 요소입니다. 따라서 리더쉽, 특히 인적자원부는 기업 내외 환경의 변화를 수시로 추적하고, 업무 분석 서류를 적시에 업데이트해야 하며, 각급 관리자들은 자신의 직무와 산하에 대해 포괄적이고 정확한 인식을 가져야 기업 전체의 인적자원 배치를 최적화할 수 있다. 수출업체들이 적절한 조치와 수단을 취해 인적자원을 합리적으로 배치한 후, 적절한 사람이 적절한 직무에서 일하게 되고, 직원들의 업무 성과, 직무 만족도, 출석률을 높여 조직의 전반적인 효율을 높일 수 있다. 구현 방법
1. 인적 자원의 일상 업무를 효과적으로 처리하고 트랜잭션 업무 부담을 덜어줍니다. 인적자원 종사자들이 야근을 하지 않는 경우는 거의 없다. 특히 일부 대기업의 특정 HR 업무 운영자들은 매일 번거롭고 반복적이며 매우 과중한 업무량에 종사하고 있다. 기업이 발전함에 따라 인적자원 부문의 업무량과 스트레스가 커지고 서비스 만족도가 갈수록 나빠지고 있다. 따라서 인적 자원 운영자가 업무 모델을 최적화하고 생산성을 높이는 것은 인적 자원 효율성과 서비스 이미지를 향상시키는 중요한 조치입니다. 정보 시스템에서, 우리는 세 가지 방면에서 작업 패턴을 최적화할 수 있다. 첫째, 인사 관리의 기초를 다지다. 기초인원이 자질구레하여 업무량이 많다. 이런 복잡한 일에 빠지면 전략, 계획, 계획 등에 대해 생각할 시간이 거의 없다. 직원의 유도, 동원 및 정규화; 급여 계산, 발급 등의 트랜잭션 작업은 시스템 배치 작업, 자동 처리를 통해 HR 생산성을 효과적으로 높이고 시간을 절약할 수 있습니다. 둘째, 시스템에서 제공하는 경보 기능을 사용하여 수습 기간 만료 알림, 두 개의 고정 기간 계약 알림 서명, 이직 의도 경고 등과 같은 작업 미리 알림을 적시에 수행합니다. 인적 자원 관리자가 트랜잭션 작업에 소비하는 시간과 노력을 크게 줄이고 인적 자원 계획 및 컨설팅에 많은 시간을 할애할 수 있습니다. 마지막으로 전체 직원을 동원하여 참여한다. 인적자원 종사자들은 왜 임금이 적은지 등 직원들의 전화 문의를 자주 받는다. 휴가 프로세스의 어느 단계가 승인되었습니까? 업무 관리자는 부서의 인사 정보, 노무비 정보 등을 검토할 수 있다. 매일 수십 개의 비슷한 전화를 받고, 한 달에 한 번씩, 어떤 느낌이 들까요? 정보 시스템을 통해 일부 셀프 서비스 프로젝트는 직원과 업무 부서에서 직접 조회할 수 있으며, 임금이 얼마나 공제되었는지, 부서 직원의 상황이 어떠한지 알 수 있으므로 이와 유사한 간단한 컨설팅은 더 이상 시간을 소모하지 않습니다. "거래 인적 자원 관리" 에서 "전략적 인적 자원 관리" 로의 전환을 진정으로 실현하여 기업 고위층의 진정한 전략적 파트너가 되었습니다. 2. 전자상거래 프로세스와 표준화된 인적자원 관리가 기업에 미치는 영향은 자명하다. 어떤 사람이 들어오나요? 경제 환경이 좋지 않은데 누가 또 나가야 합니까? 기업이 감원을 가정한다면 연봉이 더 높은 사람들을 해고할 것인가? 그렇게 간단하지 않아요. 직원 연봉 500,000 은 확실히 많은 비용 압박을 불러일으키지만, 그는 6543.8+0 억의 가치를 창출했을 것이다. 우리는 무엇을 할 것인가? 이를 위해서는 좋은 인재가 들어가고 탈퇴 매커니즘을 필요로 한다. 누가 해고되어야 하는지, 어떤 사람이 퇴출해야 하는지를 평가할 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언) 우선, 우리는 자격 제도를 보완해야 한다. 인재가 드나드는 근거는 이 사람이 직능과 일치하는 정도, 즉 직격에 부합하는지 여부를 어떻게 측정하느냐에 달려 있다. EHR 시스템의 채용 업무 플랫폼을 사용하면 채용 요구 사항 승인, 지원자의 직무 일치, 면접 평가 등의 핵심 노드를 효과적으로 통제하고 인재를 효과적으로 선발하여 맹목적인 입사로 인한 위험을 해결할 수 있습니다. 마지막으로 계약제 고용관리를 규범화하다. 노동 계약법에 따르면 직원 노동 계약의 관리를 규범화하고 구체화하는 것이 중요하다. 정보 시스템은 언제든지 직원의 노동 계약 상태를 기록하고 모니터링할 수 있을 뿐만 아니라 실시간 통계를 통해 기업이 인재 비용 분석을 잘 할 수 있도록 지원합니다. 성과 시스템을 사용하여 성과 관리를보다 공정하고 공정하게 만듭니다. 컴퓨터 지원 부족으로 기존 평가 모델은 평가 비용이 많이 들기 때문에 관리자는 간단한 평가 모델을 선택해야 합니다. 그러나 간단한 평가 모델은 정량적이고 다각적인 측정과 평가를 달성하기 어려울 것이다. 너무 낮은 심사 빈도는 필연적으로' 근시효과' 와' 고리효과' 를 가져온다. 게다가' 노좋은 사람' 등을 요인으로 한 간섭으로 심사 업무가 공평하고 공정하다. 이러한 기업 골치 아픈 문제는 eHR 시스템을 사용하여 해결할 수 있습니다. EHR 시스템을 사용하면 온라인으로 성과 평가 점수를 완료하고, 평가 결과를 자동으로 계산하고, 평가 결과에 대한 다각적인 지능형 비교 분석을 수행하여 지도자가 우수한 인재를 선발하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 사원은 사원 셀프 서비스 플랫폼을 통해 개인 성과 평가 결과를 온라인으로 조회할 수도 있습니다. 직원의 모든 평가 결과는 우수하든 자격이 있든 없든 시스템에 기록됩니다. 시스템을 통해 한눈에 알 수 있다. 의견이 다를 경우 직원들은 시스템을 통해 직접 피드백을 통해 직원들이 자신의 성과를 제때에 알 수 있도록 할 수 있습니다. 또한 시스템 백그라운드 매개 변수의 설정은' 좋은 사람',' 개인의 원망을 터뜨리는 것' 등을 효과적으로 제어하여 평가 결과를 더욱 공평하고 공정하게 만들 수 있다. 정보화는 기업이 프로세스 관리를 더 잘 실현할 수 있도록 도와줍니다. 직원이 성과 목표를 달성할 때, 상급 관리자는 반드시 마음속으로 헤아려야 하며, 그 과정에서 잘 통제해야 한다. 예를 들어, 이 과정에서 직원들은 좋든 나쁘든 언제든지 시스템에 기록할 수 있다. 직원들의 불량한 태도가 그의 일에 영향을 미쳤다. 상급자는 그를 지도하고 개선 건의를 하여 직원들이 과정에서 방향을 파악할 수 있도록 도와야 한다. 성과 프로세스 관리에 대한 데이터 기록은 성과 평가에서 매우 중요한 역할을 합니다. 프로세스 기록에 따르면 성과를 평가할 때 충분한 평가 근거가 있을 것이다. 4. 다각적 분석, 응용, 의사 결정 지원, 기업 전략적 인적 자원 관리의 가치는 결코 단순한 기능 응용 프로그램이 아닙니다. 기업 전략의 중요한 구성 요소로서 인적 자원 전략의 수립은 상세하고 객관적이며 심층적인 분석을 바탕으로 해야 한다. 따라서 인적자원에 대한 각종 분석은 인적자원 전략 결정의 기초이다. 사장을 대표하는 의사결정권자에게는 인적 자원 관리 정보의 전반적인 통제, 인적 자원 상태의 정적 구조 분석, 인적 자원 상태의 동적 추세 분석, 인건비 구성, 인건비의 변화 추세, 인력 직책 구조 비율, 인력 일치율, 핵심 인재의 도착률/이직률, 직원 만족도, 1 인당 산출/비용율에 더 관심이 많다 요약하자면, eHR 은 새로운 인적자원 관리 이념과 모델로 인적자원의 효율적인 관리와 서비스를 효과적으로 실현하고 직원의 전반적인 만족도를 높이며 기업의 핵심 경쟁력을 높일 수 있습니다. EHR 시스템 구축을 통해: 1, 번거로운 일상 업무를 eHR 시스템에 아웃소싱하여 인적 자원 작업자가 보다 효율적인 인적 자원 관리 전략 작업을 수행할 수 있는 시간을 확보할 수 있습니다. 2. * * * 서비스 센터 설립을 통해 직원 관리 비용을 크게 절감하는 동시에 직원 만족도를 크게 높입니다. 3. 기업 컴퓨터 네트워크 자원을 충분히 발굴하여 정보화에 이익을 얻고 효과를 실현하다.
교육과 발전의 이 단락을 편집하다.
-직원이 업무를 수행할 수 있도록 돕고 직원의 잠재력을 극대화하십시오. 신입 사원들에게는 가능한 한 빨리 적응하고 감당할 수 있도록 열심히 공부하는 것 외에 회사의 도움이 필요하다. 재직 직원의 경우 시장 상황의 변화로 인한 회사 전략의 조정에 적응하기 위해서는 끊임없이 자신의 기술을 조정하고 개선해야 한다. 이 두 가지 측면을 바탕으로 직원의 잠재력을 극대화하기 위해 효과적인 교육을 조직해야 합니다. 내용상 교육에는 기업 문화 교육, 규제 교육, 직무 기술 교육 및 관리 기술 확장 교육이 포함됩니다. 교육 업무는 반드시 목표에 맞게 해야 하며, 서로 다른 학생 집단의 구체적인 요구를 고려해야 한다. 신입 사원들에게 교육은 그들이 자신의 일에 적응하고 자격을 갖추는 데 도움이 될 수 있다. 재직 직원에게 교육은 그들이 직무에 필요한 새로운 기술을 습득하고 잠재력을 극대화하는 데 도움이 될 수 있다. 회사로서는 교육이 기업을 원활히 운영할 수 있고, 실적은 부단히 향상될 것이다.
이 섹션에서 급여 및 복리후생을 편집합니다
-직원들에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 방법 중 하나, 보상 혜택은 두 가지 역할을 합니다. 하나는 직원의 과거 성과를 확인하는 것입니다. 두 번째는 효과적인 급여 복지 체계를 이용하여 직원들의 지속적인 성과 향상을 촉진하는 것이다. 효과적인 급여 복지 제도는 반드시 공평해야 하며, 외부 공평성, 내부 공평성, 일자리 공평을 보장해야 한다. 외부 공평은 기업의 임금 복지를 시장에서 경쟁력있게 만들고, 내부 공평은 임금의 수직적 차이를 반영해야 하며, 직공 공평은 같은 직급 직원의 역량 격차를 반영해야 한다. 과거 성과에 대한 공평함은 직원들에게 성취감을 주고, 미래 보상 복지에 대한 약속은 직원들의 지속적인 성과 향상에 대한 적극성을 불러일으킨다. 임금복지는 물질적 형태와 무형적 형태와 유기적으로 결합해야 직원들의 다양한 요구를 충족하고 직원의 잠재력을 극대화할 수 있다.
이 섹션의 성과 관리 편집
-시각에 따라 결과 성과 평가의 목적은 효과적인 시스템을 통해 과거 성과를 확인하고 향후 성과의 지속적인 개선을 기대하는 것입니다. 전통적인 성과 작업은 성과 평가 수준에만 머무르는 반면, 현대 성과 관리는 미래 성과 향상에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 중심의 이전은 현대 성과 작업의 중심이 이동하게 했다. 시스템의 유효성은 이미 인적자원 종사자들의 관심의 초점이 되었다. 효과적인 성과 관리 시스템에는 과학적 평가 지표, 합리적인 평가 기준, 평가 결과에 해당하는 보상 혜택 발급 및 보상 및 처벌 조치가 포함됩니다. 단순한 성과 평가는 성과 관리를 과거 업무에 대한 관심으로 제한하고, 성과의 후속 기능에 더 많은 관심을 기울이며, 성과 관리의 관점을 미래 성과에 대한 지속적인 개선으로 옮길 수 있습니다!
이 섹션에서 사원 및 노사 관계를 편집합니다.
기업과 직원 간의 윈-윈 직원 관계를 실현하려면 국가 관련 법률 정책 및 회사 규제에 따라 노사 관계 초기에 근로자와 고용주의 권리와 의무를 명확히 하고 계약 기간 동안 계약에 따라 근로자와 고용주의 권리와 의무 관계를 처리해야 한다. 근로자의 경우 노동계약으로 자신의 이익 실현을 보장하는 동시에 기업에 대한 의무를 이행해야 한다. 고용주에게 노동계약법법규는 고용행위를 규범화하고 근로자의 기본이익을 보호하는 것이 더 많다. 그러나 다른 한편으로, 근로자의 서비스 기간에 대한 합의를 포함하여 고용주의 이익을 보호하고, 적용 가능한 조항에 따라 무능한 근로자를 해고하고, 노동법과 정책을 합법적으로 회피하고, 기업의 인적 자본 지출을 절약한다. 결론적으로 직원 관계 관리의 목적은 쌍방의 권리와 의무를 명확히 하고, 기업 업무 발전을 위한 안정적이고 조화로운 환경을 제공하고, 결국 회사 전략 목표 달성을 통해 기업과 직원의 * * * 공승을 달성하는 것이다!
이 섹션의 요약 편집
HR 각 모듈의 작업은 각기 중점적이지만, 각 모듈은 분리할 수 없다. 생물학적 사슬과 마찬가지로, 어떤 부분이 부족하면 전체 시스템의 불균형에 영향을 줄 수 있다. HR 업무는 유기적인 전체이며, 각 방면의 일은 모두 제자리에 있어야 한다. 동시에 서로 다른 상황에 따라 업무 중심을 지속적으로 조정하고, 인적 자원 관리의 건전한 운영을 보장하고, 기업 전략 목표의 최종 실현을 지원해야 합니다!