식스 시그마 (6σ 또는 육적마) 는 획기적인 품질 관리 전략으로 1980 년대 말 모토로라에서 먼저 형성되어 실천에 옮겼다. 3 년 후, 회사의 육적마 품질 전략은 전례 없는 성공을 거두었다. 제품 불합격률이 62 10 (약 4 개 적마) 에서 32(5.5 개 적마) 로 낮아져 20 억 달러 이상의 비용을 절감했다. 이후 Ti Yi 와 연합사 (이후 호니웰과 합병) 는 각각의 제조 과정에서 6 가지 말 품질 전략을 전면적으로 추진했다. 하지만 이러한 효율적인 품질 전략을 관리 철학과 실천으로 전환함으로써 기업 문화를 형성하는 것은 잭 웰치가 이끄는 제너럴 일렉트릭 회사입니다.
1996 년 초, 회사는 6 개의 적마를 3 대 전략 이니셔티브 중 1 위 관리 전략 (다른 2 개는 세계화와 서비스업) 으로 선정하기 시작했고, 회사에서 6 개의 적마 프로세스 변화법을 전면적으로 시행하기 시작했다. 육적마는 점차 하나의 품질 관리 방법에서 효율적인 비즈니스 프로세스 설계, 개조 및 최적화 기술로 전환되었으며, 전 세계적으로 탁월한 관리를 추구하는 기업의 가장 중요한 전략적 조치가 되었습니다. 이들 회사는 육적마의 관리사상을 기업 관리의 모든 측면에 빠르게 적용해 세계화와 정보화의 경쟁 환경에서 무패의 위치에 서서 견고한 관리와 리더십의 기반을 마련했다.
둘째, 식스 시그마 경영 개발
모토로라, Ti Yi, 연신/호니웰, 제너럴 전기 등 선구자에 이어 거의 모든 세계 500 대 제조업체들이 6 대 적마 관리 전략을 잇달아 시행하기 시작했다. 품질 분야에서 세계를 선도해 온 일본 기업들도 1990 년대 말 소니, 도시바, 혼다를 포함한 6 개 적마 대열에 합류했다는 점도 주목할 만하다. 한국의 삼성과 LG 도 육적마 여행을 시작했다. 또 다른 주목할 만한 현상은 General Electric Corporation 이후 모든 회사가 제조 프로세스뿐만 아니라 조직의 모든 비즈니스 프로세스 최적화에 6 가지 마마 전략을 적용한다는 것입니다. 미국 최대 Citibank, 세계 최대 B2C 사이트 회사인 Amazon.com 과 같은 점점 더 많은 서비스 기업들이 서비스 품질을 향상시키고 높은 고객 충성도를 유지하기 위해 6 가지 마마 전략을 성공적으로 채택하고 있습니다. 따라서 육마마는 단순한 제조 비즈니스 프로세스의 품질 관리 방법이 아니라 서비스 비즈니스 프로세스를 개선하는 효과적인 관리 방법 및 전략입니다. 일부 정부기관들도 적마 6 법을 채택하여 정부 서비스를 개선하기 시작했다. 현재 미국 회사의 평균 수준은 이미 10 년 전 삼시그마에서 거의 5 시그마로 올라갔고, 일본은 이미 5.5 시그마 수준을 넘어섰다. 6 급 적마가 한 나라의 종합력과 경쟁력을 측정하는 가장 효과적인 지표가 되었다고 해도 과언이 아니다.
6 시그마 관리의 의미에 대하여
I. 6 시그마란 무엇입니까?
육적마의 개념은 모토로라가 먼저 제안한 것이다. 육적마가 실시된 후 모토로라는 큰 변화를 일으켜 당시 일본을 질적으로 추월했다. 그러나 불과 몇 년 만에 육적마는 이미 많은 세계적 기업의 투자 대상이 되었다. 원가를 낮추고 경쟁력을 높이는 가장 큰 비법으로 미국 제너럴모터스 회사의 잭 웰치입니다.
적마 (중국어 번역명' 적마') 는 그리스 문자 시그마의 중국어 음역으로 통계적으로' 표준 편차' 즉 데이터가 이산되는 정도를 나타내는 데 사용된다. 6 시그마는 "6 배 표준 편차" 를 의미합니다.
품질면에서 6 시그마는 백만 단위당 제품의 불수율 (PPM) 이 3.4 를 넘지 않는 것을 의미합니다. 즉 백만 단위당 최대 3.4 개까지만 불합격, 즉 합격률은 99.99966% 입니다. 엔터프라이즈 프로세스 전반에 걸쳐 6 시그마는 결함률이나 오류율이 백만 분의 3.4 를 초과하지 않을 수 있는 기회를 의미합니다. 이러한 결함이나 오류에는 제품 자체와 구매, R&D, 제품 생산, 포장, 재고, 운송, 배송 기간, 수리, 시스템 고장, 서비스, 시장, 재무, 인력, 불가항력 등의 프로세스가 포함됩니다. 프로세스의 장기 시그마 값은 결함 비율과 다음과 같습니다.
불량품률 및 합격률 (%) 적마값
3.499.999666
23099.9775
620099.384
6680093.323
모 항공사를 예로 들다. 만약 한 항공편의 예상 도착 시간이 오후 5 시라면, 여러 가지 이유로 5 시에 제시간에 도착할 수 있는 경우는 거의 없습니다. 만약 우리가 5 시 30 분 전에 도착하도록 허락한다면, 우리는 모두 제시간에 도착할 것이다. 그 비행기는 일 년에 200 회 운행하는데 도착 시간이 변수임이 분명하다. 이 중 55 개가 5 시 30 분 이후에 도착했는데 품질 관리의 관점에서 볼 때 불량품이라면 이 항공사 항공편의 합격률은 72.5% 로 약 2. 1 적마입니다. 만약 항공편의 정시율이 6 적마에 도달한다면, 그것은 백만 편 중 3.4 회만이 5 시 30 분 이후에 도착한다는 것을 의미한다. 만약 비행기가 하루에 한 대씩 운행한다면, 805 년에 한 번 연착되는 것과 같습니다. 그래서 육적마의 업무 과정은 완벽에 가깝다. 제조 업무 프로세스의 경우, 6 적마는 백만 개 프로세스당 3.4 개의 결함 제품만 있고 평균 이동은 1.5σ ... 이 수준을 프로세스의 장기 시그마 값이라고도 합니다.
둘째, 6 시그마 관리란 무엇입니까
식스 시그마 (Six Sigma) 관리는 전체 프로세스 (제품 품질에 국한되지 않음) 동안 백만 번의 영업 기회당 불량률이 3.4 미만이어야 하는 기업에게 매우 높은 목표다.
최근 20 년간의 응용 발전을 거쳐 육적마는 모토로라가 처음 설립한 품질 관리 전략에서 체계적인 관리 전략과 기술 수단으로 상승하여 세계 최고 수준의 품질과 경쟁력을 갖추게 되었습니다. 사실, 6 시그마를 이해하는 데는 깊은 통계 기술이나 배경이 필요하지 않습니다. 사실,' 6 시그마가 뭐지' 는 여러 가지 답을 가질 수 있다. 답을 요약하면 6 시그마 관리는 "고객 만족도와 기업 경제 성장을 동시에 증가시키는 전략적 방법을 모색한다" 고 할 수 있다. 즉:
◆ 프로세스 혁신 접근 방식, 고객 만족도 향상, 운영 비용 및 주기 절감
◆ 조직의 핵심 프로세스의 운영 품질을 높여 기업의 수익성을 높이는 관리 방법
◆ 새로운 경제 환경에서 기업이 경쟁력과 지속 가능한 발전 능력을 얻는 경영 전략.
여기서는 6 시그마를 간결하고 체계적으로 다음과 같이 정의합니다.
1, 엔터프라이즈 제품 품질, 전체 운영 프로세스 품질 및 전체 경쟁력 수준을 측정하는 방법
2. 제품 품질, 전체 운영 프로세스의 품질 및 핵심 경쟁력을 향상시키는 방법
3, 진정으로 우수한 성과와 지속적인 선도적인 관리 이념과 방법론을 실현하다.
6 시그마 관리의 핵심 사상은 사실 품질 기준일 뿐만 아니라 기업이' 나는 항상 이것을 한다, 잘 한다' 는 생각을 바꿔야 한다는 새로운 경영 사고를 대표한다. 과거는 잘 해왔지만, 시그마 관리의 목표와는 거리가 멀기 때문이다.
셋째, 6 시그마 (6 시그마) 가 관리하는 기업과 조직의 혜택을 받는다
모토로라는 1986 에서 먼저 6 시그마 관리 모델을 제시하고 기업에서 시행했다. 6 시그마 관리 이후 회사의 생산성은 매년 평균 65,438+02.3% 증가했으며 품질 결함으로 인한 손실은 84% 감소했습니다. 이에 따라 모토로라는 세계적인 다국적 기업으로 큰 성공을 거두었고 65,438+0998 에서 미국 보드리치 국가질량관리상을 수상했다. 미국 GE (general electrical company) 는 1995 년 식스 시그마 관리 모델을 구현한 이후 매년 빠른 속도로 증가하고 있습니다. 연간 비용 절감 1997 3 억 달러, 1998 7.5 이익률은 1995 의 13.6% 에서 1998 의 16.7% 로 상승했다.
육적마의 최대 수익단체 중 하나인 제너럴모터스 회사의 전 CEO 인 잭 웰치는 "육적마는 제너럴 일렉트릭 역사상 가장 중요하고, 가장 가치 있고, 가장 수익성이 높은 사업이다" 고 평가했다. Dell 의 목표는 6 시그마가 되는 것입니다. 이는 회사의 제품, 서비스 및 거래가 모두 결함이 없다는 것을 의미합니다. " "육적마는 가장 강력하고 획기적인 관리 도구로서 유명 기업의 시장 점유율 증가, 비용 절감, 수익성 향상에 적합합니다." "6 개의 적마에는 한 과정에 얼마나 많은' 결함' 이 있는지 측정할 수 있는지, 그것들을 제거할 수 있는 방법을 체계적으로 찾을 수 있는지, 가능한' 무결함' 에 근접할 수 있는지, 얼마나 많은' 결함' 이 포함되어 있다. 육적마는 제너럴 일렉트릭의 유전자를 바꿨다. 이제 우리가 하는 모든 것을 관통하고, 우리가 설계한 모든 제품에 녹아들어 우리의 운영 모델이 되고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전기명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전기명언) (윌리엄 셰익스피어, 지혜명언). "
식스 시그마 관리는 이미 많은 세계적으로 유명한 대기업과 조직에 성공적으로 적용되었다. 모토로라-1987, 텍사스 기기-1988, ABB- 1993, 호니웰-1993 등 소니-1997, 시티은행-1999, 아마존-1999, 도시바 -200 1 레노버 컴퓨터, 염전 국제, 해남항공, 상하이 중원, 상하이 보산철강, 아름다운 에어컨, 장쑤 백조, 차이나 모바일, 함양무지개 등 국내 기업 ...
식스 시그마 경영의 필요성에 대하여
첫째, 6 시그마 구현의 목적
사실, 기업 조직과 관리자들의 모든 업무 개선의 목적은' 이익과 지속적인 이익' 과' 성공과 지속적인 성공' 일 뿐이다.
중국이 입세와 세계경제가 둔화되면서 중국 기업과 관리자들이 직면한 가장 도전적인 문제는' 성공 방법' 이 아니라' 지속적인 성공 방법' 이다. 육적마 관리는 우리에게 성공 방법을 알려줄 뿐만 아니라 지속 가능한 발전을 유지하는 핵심 경쟁력을 확보하는 데도 도움이 된다.
인재는 기업이 변화와 경쟁에 적응하는 핵심 역량이다. 육적마는 기업에 필요한 관리 도구와 운영 기술을 제공할 뿐만 아니라 리더의 조직능력, 인센티브, 프로젝트 관리 기술, 수리 통계 및 진단 능력도 키워줍니다. 이것들은 기업이 품질 결함과 서비스 편차를 줄이고, 지속적인 이익을 유지하며, 성과의 빠른 돌파구를 촉진하는 데 도움이 될 것이다.
둘째, 실현의 필연성
◆ 품질 수준은 무엇을 의미합니까?
한 조직이 접촉하거나 6 시그마 구현 여부를 고려하기 전에 실제 품질 수준이 무엇을 의미하는지 살펴보겠습니다.
지난 반세기 동안 유비쿼터스 3σ 품질 수준은 더 이상 사람들에게 받아들여지지 않았다.
실제로 우리나라 대부분의 기업은 3-3.5 적마 수준에서 운영된다. 즉 백만 기회당 10000 ~ 66800 개의 결함이 있으며 해당 합격률은 93.3%-96% 이다. 기업 내 효율성과 비용 측면에서 볼 때, 모든 불량품은 폐품이 되거나 고객 현장에서 재작업 또는 수리 또는 교체가 필요한 것은 모두 기업의 원가이다. 미국 통계에 따르면 a 3 마회사의 품질 문제와 직접 관련된 비용은 판매 수입의 15%-30% 를 차지합니다! 반면 식스 시그마 회사는 연간 매출의 1.5% 만 투자하여 오류를 해결하면 됩니다. 따라서 회사의 종합적인 품질 수준을 높이는 것은 회사의 수익성에 직접적인 이득이 된다. 물론 가장 중요한 것은 높은 품질과 안정적인 비즈니스 프로세스가 고객 만족도를 높이는 근본적인 요소라는 것입니다.
3 개의 적마 등급을 가진 기업의 경우, 적마 등급을 높이면 다음과 같은 이점을 얻을 수 있습니다.
이윤율이 20% 증가했다
생산량 증가 12%- 18%.
노동력 감소 12%
자금 투입 감소 10%-30%.
그렇다면 왜 육적마를 추구해야 하는가? 하마 4 호나 5 호에 사는 게 어때요? 결국 이것은 99% 이상의' 좋은' 이다. 중국 포스트의 통계에 따르면, 메일 처리가 99% 의 정확한 배달률 (3.8 적마) 에 이르면 시간당 약 9500 건의 메일이 잘못 투항되거나 분실되는 것을 의미하고, 6 개의 적마는 이 수치가 3.4 로 떨어질 것이라는 것을 의미한다.
식스 시그마는 비현실적인 기준이 아니라는 것을 알 수 있다. 시장 환경의 관점에서 볼 때, 세계 경제 통합은 회사 간의 경쟁을 심화시켰고, 3, 4, 5 적마에 머물렀던 회사는 6 적마의 회사와 경쟁할 수 없었다. 나라와 나라 간의 경쟁은 결국 종합 실력의 경쟁으로 드러난다. 말 3 보다 적은 나라는 자원 낭비, 분노한 소비자, 국제시장에서 경쟁력이 없는 제품 등이 많다는 것은 분명하다. 새로운 세계 경제에서는 4, 5, 심지어 6 개의 적마를 가진 국가와 경쟁하기가 어렵다. 따라서 육적마 관리는 세계적인 품질 평가를 추구하는 과정으로, 최근 몇 년간 글로벌 품질계의 큰 관심을 불러일으켰다.
아무것도 하지 않는 것은 무슨 뜻입니까?
우리는 이 문제를 설명해야 한다. "6 개의 적마가 정말 할 만한 가치가 있는가?" " 그에 상응하는 질문은 "만약 6 개의 적마를 하지 않는다면, 우리는 어떤 대가를 치를 것인가?" 입니다. 아무것도 하지 않는 대가와 얼마나 다른가요? 클릭합니다
아무것도 하지 않는다' 는 선택은 한 조직에 맞는 선택일 수 있지만, 조직은 아무것도 하지 않는 비용과 일을 하는 비용을 비교해서 그 결정을 내려야 한다.
해당 조직의 기존 경쟁사 또는 신규 경쟁업체가 해당 조직의 업종 또는 세그먼트 시장에서 6 가지 수준의 말 품질을 달성한 경우 해당 조직의 수익성은 손꼽힐 수 있습니다 (영문). (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 육적마는 행동 명령을 가져와 과거의 품질 수준을 크게 향상시키고 조직의 시장 지위를 근본적으로 바꿀 수 있다. 한 업종 조직이 성공적으로 실시되고 육적마 경영 전략을 고수하면 업계 선두적 입지를 유지하는 방법은 경쟁사보다 더 현명하게 육적마를 실시하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
잭 웰치는 오랫동안 인간의 질에 대한 요구가 점점 높아지고 있다는 것을 깨달았다. 그는 기업이 여전히 돈을 벌 때 품질 향상에 돈을 써야 한다고 생각한다. 어려움에 부닥치면 개선을 구하는 것이 아니라. 그래서 1996 부터 6 개의 적마를 홍보하기 시작했고,' 프로세스개조부터 시작' 하는 6 개의 적마를 강조하여 제너럴모터스 연간 이윤을 7 억 5 천만 달러 늘리고 비용을 대폭 낮춰 전 세계적인 관심을 불러일으켰다.
중요한 문제는 조직이 그것을 실시할 것인지의 여부가 아니라, 언제, 어떻게 6 개의 말 경영 전략을 실시할 것인가이다.
6 시그마 관리 구현의 이점
I. 기구가 얻을 수있는 이익
사실, 우리 모두가 * * * * 를 할 수 있다는 것은 의심의 여지가 없다. "어떤 관리 모델이든 이론적으로 아무리 혁신적이고 가치가 있다 해도 기업에 실질적인 이익을 가져다 줄 수 없다면 의미가 없다." 6 시그마 관리는 기업의 성공을 유지하고 경영 성과를 극대화하는 관리 모델로, 기업에 빠른 성장과 상당한 수익을 가져다 줍니다. 일반적으로 기업 성과 향상에는 다음 섹션이 포함됩니다.
◆ 투자 이익률 향상;
◆ 시장 점유율 상승;
◆ 고객 만족도 향상;
◆ 운영 비용 절감
◆ 제품 및 자금의 소요 시간 단축;
◆ 불량률을 낮춘다.
◆ 제품 개발 가속화;
◆ 기업 문화의 변화 등.
식스 시그마 캠페인을 홍보하면 다음을 수행할 수 있습니다.
◆ 비용 절감 및 이익 증대;
◆ 생산성 향상
◆ 시장 점유율 확대
◆ 고객 유지
◆ 주기 단축
◆ 오류를 줄입니다.
◆ 문화를 바꾼다.
◆ 제품 및 서비스 개발의 기타 이점 등.
둘째, 소득을 지원하는 이유
왜 6 시그마 관리가 조직에 이렇게 명백한 이득을 가져다 줍니까? 왜 6 시그마 관리는 강력한 발전세를 보이며 기업이 새로운 경제 환경에서 경쟁력을 얻는 중요한 수단이 되었는가? 요약하자면, 세 가지 이유가 있습니다.
첫째, 최종선 결과에 주목하라. 최종선은 일정 기간 동안 기업의 순이익이나 이윤을 가리킨다. 육적마 관리에서, 그것은 고객 만족과 프로세스 성과를 향상시킴으로써 실현된다. 핵심 비즈니스 프로세스에 6 개의 적합한 말 프로젝트를 구현하고 원하는 목표를 달성하는 것은 6 가지 말 관리 방법의 핵심 부분입니다. 6 개의 적마 프로젝트의 목표는 최종선 결과를 늘리는 것입니다. 6 개의 적마 프로젝트는 모두 최종선 결과를 달성해야 하며, 최종선 결과를 얻는 것은 기업 고위 경영진의 가장 큰 관심사이므로 더 많이 참여할 것입니다.
둘째, 육적마 관리는 기술 방법 및 인문적 요인과 같은 비즈니스 프로세스 개선과 관련된 모든 요소를 통합합니다. 이전의 품질 개선 방법의 경우 몇 가지 요소가 강조되었지만, 육적마 관리와 같은 시스템 통합은 이루어지지 않았다. 이러한 요소들은 이익 창출에 매우 중요하다.
셋째, 개선된 도구와 방법을 전문적인 개선 프로세스와 연계한다. 인적 자원 개발 및 권한 부여와 전문적인 프로세스 개선 방법을 결합하여 관리 책임 및 팀워크를 전문적인 프로세스 개선 방법과 연계하여 전문적인 개선 프로세스를 기업 경영 활동의 필수적인 부분으로 만듭니다.
셋째, 조직 소득의 성장 추세
맥킨지 (McKensey) 의 설문 조사에 따르면 3 시그마 (3sigma) 기업이 기존 자원을 조직하여 핵심 비즈니스 프로세스를 개선 할 수 있다면 매년 다음과 같은 이익을 얻을 수 있습니다. 이윤율이 20% 증가했습니다. 생산능력 증가12-18%; 종사자 수 감소12%; 자본 투자 감소 10-30%, 기업은 4.8 시그마로 업그레이드하기 전에 큰 자본 투자가 필요하지 않습니다. 4.8 시그마에 도달할 때 투자를 늘려야 하지만, 이 시점에서 제품의 경쟁력이 크게 높아져 시장 점유율이 매우 높아져 현재 투입된 이익보다 훨씬 큰 이익을 가져다 줄 것입니다. GE, 모토로라, 듀폰, 포드, 아메리칸 익스프레스, 연신, 레노버 등이 6 시그마 관리를 실시하는 데 큰 성공을 거둔 것이 가장 좋은 증거다.
중국 기업 및 식스 시그마 관리 정보
첫째, 국내 기업이 직면 한 현상 유지
최근 20 년간의 개혁개방, 특히 시장경제의 점진적인 보완을 거쳐 우리 기업은 각종 관리사상과 방법을 실천하기 시작했는데, 그중에서도 성공적이고 효과적인 패러다임이 적지 않다. 그러나 거시정책, 제도, 인간관계의 원인으로 중국 기업들은 관리, 특히 기업 운영 방면에서 큰 성과와 돌파구를 얻지 못했다. 내부 관리는 대부분 예술 단계에 있다. 일부 선진적인 품질 방법과 공예도 현지에서 적용되지만 품질 검사는 여전히 제조업 품질 관리의 주요 내용이다. 전체 서비스 업계의 기업은 완전히 경험, 인사 태도 또는 정보 시스템에 의존하여 서비스 품질을 보장하는 단계에 있으며, 서비스 및 제품 품질을 보장하는 과학적 방법은 없습니다.
중국 기업들은 탁월한 관리를 추구하고 완벽한 프로세스를 실현하는 기업 문화를 형성해야 할 필요성이 절실하다.
우리 국내 기업의 현황에 대한 묘사는 말할 것도 없다. 아래 표는 대부분의' 유사' 기업과 선진 기업의 관리 특징을 요약하여 우리에게 무언가를 제공할 수 있을 것이다.
둘째, 6 개의 shima 관리 및 중국 기업
외자 유치에 따라 육적마는 이미 중국이라는 문명의 지방에 심어졌다. General Electric, Motorola, Lianxin, Kodak 등 세계적 수준의 중국 합자 기업 중 6 개 적마는 이미 기업 문화의 일부가 되었다. 예를 들어, 소프트웨어 생산에 종사하는 Sijie Technology Corporation 은 중국에서 이미 6 개의 적마 모델을 3 년 넘게 사용해 왔으며 호평을 받고 있습니다. 일반적으로 육적마 모델은 중국이 국제 시장 경쟁에 참여하여 더 많은 시장 점유율을 확보하고 제조 비용을 절감하는 데 도움이 될 것으로 보고 있다. 하지만 육적마가 기업 성공의 경쟁 우위 중 하나이기 때문에 기업들은 이 방면의 경험과 구체적인 구현 세부 사항을 홍보하거나 교류하기를 꺼린다. 이로 인해 육적마는 중국에서 시종 신비로운 베일을 쓰고 있다.
이런 상황에서 국내 기업의 유일한 선택은 일어나 따라잡고, 가능한 한 빨리 6 개의 적마의 학습과 실시를 전개하여, 새로운 경쟁에서 무패의 땅에 서서 성장하고 성장하는 것이다.
현재 중국 기업들은 육적마에 대한 인지도가 매우 낮다. 소수의 관리자와 학술계만이 이것에 대해 이해하거나 깊이 연구한다. 업계에서 제한적이고 의미 있는 교육을 제공할 수 있는 회사는 소수에 불과하며, 6 개의 적합한 말 전체 교육 및 구현 컨설팅을 제공할 수 있는 회사는 더 적습니다. 이는 주로 육적마컨설팅서비스와 일반 컨설팅서비스의 가장 큰 차이가 컨설턴트가 실무 경험이 있어야 하고, 최소한 블랙밴드 고수 이상이어야 하기 때문이다. 신선한 MBA 로 서비스를 제공하는 컨설팅 회사는 요구 사항을 충족시키지 못합니다. 다국적 기업을 제외하고 실제로 육적마 관리 전략을 전면적으로 시행하는 국내 기업은 매우 적다. 오랜 기간 동안 지식과 기술의 부족이 중국 기업의 6 개 적마 관리 전략 실행에 가장 큰 장애물이 될 것으로 예상된다.
기업 전통, 관리 체제, 시장의 이유 외에도 6 개 적마 전략의 중국 시행은 인재와 지식 준비 부족이라는 매우 큰 도전에 직면해 있다. 이에 따라 중국 기업이 6 개의 말 관리 전략을 성공적으로 실시할 수 있을지는 조직의 최고 의사결정층이 꾸준하지 않느냐에 달려 있다고 전문가들은 말한다.
전문가들은 또한 육적마 관리를 실시하면 또 다른 품질 인증으로 간주되는 것을 방지해야 한다고 경고했다. 육적마 관리를 실시하려면 프로세스 능력, 제품 품질 또는 고객 충성도의 획기적인 개선에 초점을 맞춰야 합니다. 육적마 관리를 브랜드, 홍보 또는 인증으로 실시하려는 시도는 자원 낭비를 의미하며 실질적인 관리 변화는 이루어지지 않습니다. 많은 실패의 예들이 이미 이것을 증명했다.
6 시그마 관리 구현 방법 정보
현재, 업계 내에서 6 시그마 관리에 대한 시행은 아직 통일된 기준이 없다. 일반적으로, 우리는 모토로라가 제시하고 성공한' 7 단계 방법' 을 참고할 수 있다. "7 단계 방법" 의 내용은 다음과 같습니다.
1, 개선이 필요한 문제 파악, 목표가 고정되면 관련 직원을 소집하여 개선의 주력군이 되고, 지도자를 개선의 책임자로 선정한 후 후속 일정을 마련합니다.
2. 현행 생산제도를 연구하고, 현행 생산방식에 대한 데이터를 수집하고, 정리한다.
3. 여러 가지 원인 (IdentifyPossiblecauses) 을 찾아 경험 많은 직원을 모아 브레인스토밍, 통제도, 어골도를 이용해 가능한 모든 문제의 원인을 찾아낸다.
4. 계획 및 솔루션 개발 (Planandimplementasolution), 경험 많은 직원 및 기술 인력 재사용, 다양한 검사 방법을 통해 다양한 솔루션 찾기, 방법 설계가 완료되면 바로 구현.
5, 효과 검사 (Evaluateeffects) 데이터 수집, 분석을 통해 솔루션이 유효한지, 어떤 효과를 달성했는지 확인합니다.
6. 방법이 유효하다는 것이 증명되면 표준화되고 효과적인 솔루션은 업무규범으로 제정되며 모든 직원은 반드시 준수해야 한다.
7. 유효성을 검토하고 새로운 계획을 수립하십시오. 위의 문제가 해결되면 그 유효성을 요약하고 다른 문제를 해결할 방안을 마련한다.
6 시그마 구현의 교훈
현재' 6 개의 적마' 를 배우고 홍보하는 열풍이 중국의 외자기업이나 일부 중대형 국유기업에서 일어나고 있다. 점점 더 많은 기업들이 육적마를 주목하기 시작했고, 일부 기업들은 관망상태에 처해 있다. 어쨌든 기업의 품질과 경쟁력을 높이는 데 도움이 된다. 그러나 기업의 고위 지도자는 6 개의 적마를 실시하기로 결정하기 전에 6 개의 적마에 대해 어느 정도 이해와 필요한 사상 준비를 해야 한다는 점에 유의해야 한다. 어떤 개선활동도 순조롭게 진행되지 않을 것이기 때문에, 특히 육적마가 하향식 특징을 가지고 있기 때문에, 고위 지도자들이 육적마를 철저히 관철하기로 결심했는지의 여부는 성공에 매우 중요하다. 육적마를 실시한 기업에서 어떤 성패의 교훈이 있습니까?
1, 인센티브 부족
기업이 합격한 블랙벨트를 키우려면 비용이 많이 들며 지식과 재능을 충분히 활용하면 기업에 상당한 수익을 가져다 줄 수 있다. 특히 우리나라의 현재 상황에서, 6 대 적마 인재가 부족하고, 기업 인적자원부는 그들의 발전 전망을 합리적으로 계획하고, 그들을 위해 합리적인 인센티브를 마련해야 한다. 기업이 검은 띠를 많이 키웠는데 충분한 중시나 중용을 받지 못해 희망을 볼 수 없다면 인재 유출은 심각한 문제가 될 수 있다.
2. 평가 및 권한 부여가 부족합니다.
6 개의 적마를 실시하는 것은 구호나 운동이 아니라 실제 효과이다. 인원을 훈련시키고 프로젝트를 선택하는 것만으로는 충분하지 않다. 프로젝트 구현 과정에서 BB 와 GB 는 많은 문제를 겪게 됩니다. 예를 들어, 시간 부족, 자금 투입 부족, 다른 부서의 협력 부족, 도구 및 방법에 대한 지침 부족, 주관 지도자의 전폭적인 지원 부족, 프로세스 사용자의 불매 운동으로 개선 조치를 실시할 수 없습니다. 따라서 충분한 권한 부여, 감독 및 지도가 필요합니다. 그렇지 않으면 범두사미, 심지어 아무것도 이루지 못하는 현상이 불가피하다. 이런 경험은 교훈이 많다. 평가는 챔피언이 해야 한다. 성공하지 못한 BB 와 GB 는 없고, 실패한 챔피언만 있다.
3. 밀기
현대과학관리법에 따르면 회사의 전반적인 경영 목표를 각 부문으로 분해한 후 모든 사람, 즉 목표관리에 이르기까지 성과평가와 승진의 근거로 삼을 것을 요구한다. 반대로 모든 사람, 각 부서의 성과 지표가 요구 사항을 충족하면 회사의 전반적인 경영 목표를 달성할 수 있다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 프로세스를 합리화하고 효율성을 높이며 비용을 절감할 수 있는 과학적 혁신적인 방법이 필요한 경우가 많습니다. 이런 수요로 육적마의 시행을 이끌어야 수동적인 집행을 능동적인 행동으로 바꿀 수 있다. 그렇지 않으면 과거에 한 가지 활동이나 운동을 홍보하는 전통적인 방법은 표면적일 수밖에 없다.
4. 재정 지원
6 대 적마 활동의 전개에는 재무 부문의 대대적인 지원이 필요하다. 프로젝트 선택 과정이나 프로젝트 완료 과정에서 재무 측면에서 프로젝트의 경제적 효과를 객관적으로 평가해야 합니다. 이익 평가에는 두 가지 오해가 생기기 쉽다: 너무 가혹하거나 너무 느슨하다.
지나치게 가혹한 평가로 인한 피해는 개선 효과가 드러나지 않고 인정받지 못해 개선 활동에 대한 BB 와 GB 의 적극성을 떨어뜨려 성취감을 느끼지 못하고 지속적인 개선을 위한 동력을 상실한 것이다. 지나치게 느슨한 결과는 육적마의 효과를 일방적으로 과장하여 진실성을 잃었다는 것이다. 또한 재무 평가의 적시성 또한 중요합니다. 프로젝트 선택 초기에 경제효과를 확인하지 못했다면 BB 와 GB 가 개선하기 위해 노력한 프로젝트가 경제효과가 거의 없고 인력과 물력을 헛되이 낭비한 것을 발견할 수 있을 것이다.
5. 형식주의 혹은 단지 육적마를 이용하는 일부 도구.
현재 많은 기업의 사장들은 개혁의 중요성을 인식하고 있으며, 육적마법이 GE 에서 잘 발휘되고 적용되었으며 성공적이라고 들었다. 기업들이 파격적인 성과를 거두는 데 도움이 될 수 있기 때문에, 그들은 육적마를 또 다른 품질 운동으로 삼아 모방한다. 그러나 육적마 이념과 보급 방법에 대한 필요한 이해가 부족하기 때문에 육적마 활동은 품질부문의 업무가 되고, 육적마 도구는 국지 문제를 개선하는 데 사용된다. 그 결과 효과가 당초 생각했던 것만큼 좋지 않다는 것을 알게 되었기 때문에, 나는 육적마가 우리 회사에 적합하지 않다고 생각했고, 나는 다른 길을 개척하고 있었다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
6, 부서 간 장벽 또는 인간 갈등.
우리 모두 알고 있듯이, 육적마를 실시하는 것은 품질 부문에만 국한되지 않고 하향식 기업 전체의 활동이다. 어떤 변화도 순조롭지 않을 것이다. 왜냐하면 일의 편안함 감소, 작업량, 난이도 증가 등 개인의 이익에 부딪히는 경우가 많기 때문이다. 그리고 변화는 점차 부서 간 장벽을 허물고, 더 많은 수평연맹이 프로세스를 더욱 합리적으로 만들 것이다. 그러나 일부 인위적인 장애물과 충돌이 자주 발생하기 때문에 더 중요한 것은 인원의 인식을 높이고 개혁의 목적을 강조하는 것이다.
오픈 소스와 스로틀링이 공존합니다.
마침 말 6 개 활동의 또 다른 오해는' 스로틀' 만 중시하고' 오픈 소스' 를 무시하는 것이다. 모두 알다시피, 육적마는 제품이나 서비스의 질을 높여야 한다. 전통적인 품질 관리 사상의 영향을 받아, 사람들은 일반적으로 품질을 높이면 반드시 비용이 증가할 것이라고 생각한다. 품질과 비용 사이의 균형을 찾기 위해 6 시그마를 추구할 필요가 없다. 3 시그마가 맞을지도 모른다. 이런 관점은 지금 매우 낙후되어 경쟁력이 없다. 사실, 제품 또는 서비스의 변질이 감소함에 따라 품질 원가 COPQ 가 크게 낮아집니다. 폐품, 재작업, 검사 등 부가가치가 없는 부분이 모두 줄어들기 때문입니다. 한 걸음 물러서서, 약간의 자금 투입이 있더라도 더 많은 수익을 얻을 수 있다면 초기 투입보다 훨씬 더 많은 수익을 올릴 수 있다면, 왜' 스로틀' 을 견지해야 하는가?
8. 필요한 투자
육적마는 과학적 엄밀한 방법으로 방법론을 보완하면서 통계 도구를 대량으로 사용한다. 독학성재' 일 가능성은 낮기 때문에 행사 초반부터 전문 컨설팅 회사의 도움을 받아야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 자습, 독학, 독학, 독학, 독학, 독학, 독학) 이것은 수익률이 높은 투자 프로젝트이다. 주요 문제는 전문 자문 기관을 선택하는 방법이다.
식스 시그마 경영의 핵심 동인
육적마가 큰 성공인지 재앙적인 실패인지에 따라 엔터프라이즈 아키텍처를 통해 어떻게 이뤄졌는지에 따라 달라집니다. 성공적인 6 개의 적합한 말 아키텍처를 만드는 것은 지속적인 프로세스이며, 각 직원의 일상적인 작업 방식에 품질 인식을 심어 주는 것을 목표로 합니다. 조직의 문화와 전략적 목표가 다르기 때문에 조직마다 구조가 크게 다르다. 각 조직에서 만든 아키텍처는 고유합니다. 그러나, 모든 성공적인 건축 창작 과정에는 그 자체의 요소가 있다.
이러한 * * * 동일한 요인으로는 6 개 말의 성공적인 구현을 위한 핵심 추진 요인과 주요 성과가 포함됩니다. 주요 추진 요인이 해결되고 주요 문제가 인식된다면, 육적마 관리는 성공적으로 시행될 것이다. 이러한 주요 동인은 중요도에 따라 높음에서 낮음까지 다음과 같이 정렬됩니다.
◆ 감독자의 리더십;
◆ 고객에 대한 관심
◆ 전략적 목표;
◆ 프로젝트 선택;
◆ 훈련 및 시행;
◆ 자원
◆ 블랙 벨트 직원 선정;
◆ 측정 지표 및 피드백;
◆ 문화
◆ 의사 소통
◆ 계획
◆ 결과.
식스 시그마 관리와 다른 관리 방법, 시스템 및 이념과의 관계
경쟁이 갈수록 잔혹해짐에 따라 조직은 비용을 절감하고 생산량을 늘리는 동시에 품질과 고객 만족도를 높여야 한다는 압력을 받고 있습니다. 사용 가능한 자원이 점점 줄어들면서 이것은 더욱 어려운 도전이 되었다. 이러한 과제에 직면하여, 만약 한 조직이 현명하게 육적마를 실시할 수 있다면, 그것은 조직의 학습과 초월을 도울 수 있다.
우리가 임원들로부터 자주 듣는 질문 중 하나는 "6 개의 적마가 어떻게 다른 조직의 혁신과 일치합니까?" 입니다. Dell 은 육적마가 단지 또 다른 혁신으로 간주해서는 안 되며, 다른 계획이나 더 높은 수준의 혁신과 결합하여 전체 비즈니스 전략의 일부로 간주해야 한다고 생각합니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 육적마는 다른 혁신을 대신해서는 안 되며, 특정 상황과 과정에서 가장 좋은 방법을 결정할 수 있는 전술적 방법론을 제공한다.
사람들이 자주 관심을 갖는 것은 ：
◆ 6 개의 적마와 총체적 품질 관리 (TQM) 의 관계;
◆ 육적마와 린 제조/린 사상의 관계;
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◆ 육적마와 아이소 ISO9000 의 관계
◆ 6 개의 shima 와 기업의 현재 품질 관리 시스템 간의 관계
식스 시그마와 총체적 품질 관리 간의 관계
이 주제에 대한 설명에 대하여, 나는 아래의 이 문장 읽기를 추천한다.
말 관리에 적합한 6 가지 주제
-총체적 품질 관리와의 관계에 대해서도 이야기하십시오.
경제 원리에 입각 한 현대 종합 품질 6 시그마 관리