영업 사원의 급여 체계

시장경제가 개선되고 발전함에 따라 시장경제의 세포로서 기업의 성공은 점점 고객 유치 및 보유 능력에 달려 있다. 업무원은 의심할 여지 없이 한 기업의 성장과 이윤을 결정하는 핵심 요소가 되었으며, 인적 자원 중 가장 중요한 자원 중 하나이다. 이와 함께 기업 인적자원의 관리와 개발도 새로운 환경에 직면하고 있다. 점점 더 많은 기업 관리자들이' 인재 유치, 유지, 격려' 가 기업의 장기적인 발전의 관건이라는 것을 깨닫고 있으며, 특히 영업 사원들에게는 더욱 그러하다. 기업 급여 체계는 인적자원 관리의 중요한 구성 요소이다. 현대 인적자원 관리 이론에 따르면 급여는 근로자들에게 기본적인 생활보장을 제공할 뿐만 아니라 인센티브와 구속 역할을 하며 직원들의 업무 적극성을 동원한다. 기업의 영업 담당자는 업무 방식과 시간이 상대적으로 유연하며 업무 성과와 위험을 측정할 수 있는 특징을 가지고 있습니다. 영업 사원의 특성과 결합하여 과학적 보상 체계를 설계하는 방법은 이미 기업 인적 자원 관리의 중요한 부분이 되었다. 1. 현재 우리나라 기업 영업사원의 보상 모델은 직원들이 노동에 대한 보상과 장려를 의미하며, 경제적 장려와 비경제적 장려를 포함한다. 일반적으로 경제적 보상을 임금이라고 합니다. 즉, 사원이 고용관계의 존재로 인해 고용주로부터 받는 모든 직접 및 간접 경제 소득 (임금, 상여금, 수당, 연금 등 복리후생 및 의료 소득 포함) 입니다. 현재 우리나라 기업 영업사원의 급여 모델은 (1) 순공제제: 판매액의 일정 비율에 따라 인출하여 판매상으로 삼는다. 게다가, 영업 사원은 고정임금이 없고, 수입은 완전히 가변적이다. (2) 순임금제도: 순임금제도는 현재 판매가 완료되었는지 여부에 관계없이 영업사원에게 고정임금제도를 시행하는 것이다. (3) 기본급가산공제제: 기본급가산공제제는 영업사원의 수입을 고정임금과 판매공제의 두 부분으로 나누는 것을 말한다. 영업 사원은 특정 판매 한도를 가지고 있으며, 그 달에 판매 목표를 달성하든 안 하든, 기본급인 기본급을 받을 수 있다. 영업 사원이 현재 완성한 판매 금액이 설정 지표를 초과하는 경우 위 부분을 비례적으로 공제합니다. (D) 기본임금과 보너스 제도: 이 임금제도는 이전과 약간 비슷하지만 약간의 차이가 있다. 이러한 차이는 주로 실적에 의해 공제가 직접 결정되는 반면 상여금과 실적의 관계는 간접적이라는 것을 보여준다. 일반적으로, 영업사원의 실적이 일정 판매를 초과해야만 일정한 보너스를 받을 수 있다. (5) 기본임금과 성과급제도: 이런 임금제도 설계의 특수성은 공제제도와 상여제도를 결합해 영업사원의 임금에 기본임금, 공제, 상여금의 세 가지 구성 요소를 포함한다는 점이다. 둘째, 현재 중국 기업 영업 사원 보상 체계의 문제점 (1) 보상 체계가 뒤처져 보수적이다. 시장경제를 세우고 국유기업을 개조하는 과정에서 기술근로자의 임금제도가 점점 완벽해지고 있지만, 많은 기업들은 여전히 개혁 전 모델을 그대로 사용하거나 사소한 변경만 하고 있다. 영업 사원의 급여는 전통적인 계획 경제 체제의 색채가 짙고, 업무 특징에 적합한 과학 보상 체계는 아직 확립되지 않았다. 일부 기업은 여전히 등급임금제를 위주로 직원의 직위, 학력, 근무경력, 근로연수 등을 주로 고려하며, 영업사원의 급여는 활력과 동력이 부족하다. (b) 보상 체계는 전략적 1 이 부족하고, 보상 체계와 그 관리는 기업 전략 및 문화와 단절된다. 임금의 역할에 대해 말하자면, 사람들은 일반적으로 인재에 대한 유치, 유지, 격려, 발전을 강조하지만, 인재를 끌어들이고, 유지하고, 격려하고, 발전시키는 궁극적인 목적은 무엇입니까? 기업 문화 건설을 촉진하고 기업이 전략적 목표와 장기 계획을 달성할 수 있도록 돕기 위한 것임이 분명하다. 따라서 결국 보상 체계의 설계와 관리는 기업 전략과 장기 목표를 중심으로 이루어져야 하며, 기업 문화의 유형에 부합해야 하며, 제멋대로 해서는 안 된다. 예를 들어, 1980 년대 IBM 의 기업 문화 변화로 인해 계층 관료주의, 내부 공정성 및 저위험이 특징인 기존 보상 체계가 유연성, 외부 경쟁력 및 급여와 위험 요소를 강조하는 새로운 보상 체계로 전환되었습니다. 우리나라 많은 기업의 급여 관리는 방향이 불분명한 혼란 상태에 처해 있으며, 자신의 독립된 왕국에서' 자신의 생활을 하고 있다' 고 합니다. 명확한 전략 지도가 없으면 기업의 급여 관리가 기업의 전략 실현과 문화 건설을 방해하거나 파괴하는 경우가 많다. 예를 들어, 일부 기업들은 혁신 학습의 구호를 외치며, 보상 체계에서는 혁신을 위해 끊임없이 공부하는 사람들에게 어떠한 보상도 제공하지 않는다. 이에 따라 기업들은 강력한 성과 중심 문화를 지속적으로 강조하고 기대하고 있지만, 한편으로는 실망을 거듭하고 있다. 2. 영업 사원의 급여 체계는 기업의 발전 단계에 적합하지 않다. 기업은 자신의 발전 단계와 현재의 경쟁 전략에 따라 현 단계의 발전에 적합한 경쟁 전략을 효과적으로 지탱할 수 있는 보상 체계를 설계해야 한다. 예를 들어, 기업은 초창기에 대량의 우수한 인재가 절실히 필요하지만, 자신의 인재 경쟁력이 약하기 때문에 보수가 강한 외부 경쟁력이 필요하다. 이때 기업의 유동 자금이 비교적 빠듯하다. 기업의 재정적 부담을 줄이기 위해, 영업 사원의 기본급은 낮아질 수 있지만, 공제와 보너스는 매력적이어야 한다. 1980 년대 초 코카콜라가 중국에 입국했을 때 직원에게 제공된 급여는 당시 국내 음료 업계의 2 ~ 3 배에 달했다. 경쟁력 있는 고임금 정책으로 많은 우수 인재의 가입을 유치하고 회사의 전략 목표 달성을 강력하게 추진했다. 우리나라 많은 기업들이 창업할 때 자신의 어려움과 직원들의 헌신을 강조하며 임금 수준이 낮아 기업의 발전에 불리한 것이 분명하다. (3) 급여 체계의 수립 및 관리는 비과학적이다. 1 .. 임금제도의 건립은 매우 자유롭다. 첫째, 임금은 사장이 결정한다. 사장은 자신의 행정 직권과 관리 경험에 힘입어 기업 판매원의 임금을 엄격하게 규정하고 민주성이 떨어진다. 두 번째는 체계적인 급여 조사 분석이 부족하다는 것이다. 문을 닫아 회사 판매원의 임금제도를 제정하거나, 이론 모델을 그대로 모방하고, 다른 기업의 임금방안을 맹목적으로 모방하고, 업종, 지역, 동종 기업을 조사하지 않고, 우리 기업의 특징을 구체적으로 분석하지 않고, 자신의 특색과 적용성을 결여하는 것은 맹목적이고 독단적이다. 2, 급여 관리가 너무 경직되어 적시 조정에 초점을 맞추지 않습니다. 이것은 공기업과 중소기업에서 더욱 두드러진다. 시장 경제는 빠르게 변화하고 있으며, 보상 관리를 포함한 기업 관리의 모든 측면은 내부 및 외부 환경의 변화에 ​​적응하고 그에 따라 조정해야합니다. 예를 들어, 업계의 전반적인 불황은 기업이 임금 수준을 낮추도록 강요할 수 있다. 이와 동시에 기업도 끊임없이 발전하고 있다. 신제품의 출현, 새로운 시장의 개발은 모두 판매원의 급여 체계를' 시대와 함께 전진' 할 것을 요구한다. 그렇지 않으면 기업 경영에 문제가 생길 수 있다. 1990 년대에는 연령대가 다른 직원들의 생존 요구에 따라 파나소닉은 근로자의 기본 수요를 보장하고 직원의 종신고용제도를 안정시키기 위해 연령임금을 전문적으로 설립했다. 사회가 발전함에 따라 산업 구조, 기술 수준, 직원 관념이 크게 달라졌다. 여러 해 동안 형성된 연봉제 하에서 과도한 인공지출은 파나소닉에 큰 부담을 주었고, 다른 관리상의 문제까지 더해져 200 1 년 80 여 년 동안 처음으로 적자를 냈고, 파나소닉의 임금체계는 어쩔 수 없이 조정되어야 했다. (4) 영업 사원의 급여 지급은 전반적이고 장기적인 안목이 부족하다. 현대 시장 경제는 협력 공승을 강조하고 있으며, 제품 판매는 팀의 한마음 한뜻으로 협력하는 것에 점점 더 의존하고 있다. 대부분의 기업 영업 사원의 급여 체계는 개인의 성과만 측정하고 개인의 노력을 지나치게 강조한다. 판매원이 맹목적으로 혼자 하는 것이 비효율적이고, 심지어 개인의 목표를 추구하기 위해 서로 추하게 되는 것은 기업의 전반적인 실적과 전반적인 이미지에 손해를 끼칠 수밖에 없다. 또한, 영업 직원 보상의 측정은 단기 경제 지표만 보고, 고객 만족도, 애프터서비스, 개인 학습 성장 등 기업의 전반적인 장기 발전을 거의 또는 전혀 고려하지 않는다. 그러나 장기적으로 고객의 회수율과 직원 능력 향상은 장기적인 지속 가능한 수익을 실현하기 위한 전제 조건입니다. (5) 보상체계는 적절한 직무평가, 성과평가 기초직무평가, 성과평가, 급여관리가 부족해 인적자원관리의 3P 모델로 불린다. 직책 평가 시스템은 직원 직책의 가치를 측정하여 직원 급여 개발을 위한 기반을 마련합니다. 성과 평가 결과는 직원 급여 지불의 기본 근거입니다. 급여는 직무 평가 성과 평가와 연계되어야 과학적이고 합리적이다. 하지만 실제로 많은 기업들이 영업사원의 임금관리와 일자리평가, 성과평가를 결합하지 않았다. 영업 사원의 업무 목표가 직설적이고 업무 실적도 측정하기 쉽기 때문에 많은 사람들은 내 일이 판매가 아니라고 생각한다. 내 매출이 내 평가 지표가 아닌가? 왜 평가와 검사를 다시 해야 합니까? 바로 이런 생각 때문에 영업 사원의 업무 평가와 성과 평가가 간과되는 경우가 많다. 실제 직무 평가 과정에서 관리자는 주관적으로 직급과 등급을 설정합니다. 예를 들어,' 장관 의지' 의 영향을 받아 일부 직위 관리자들은 중요하고 등급이 높다고 생각하지만 사실은 그렇지 않다. 어떤 직위는 직급이 낮지만, 그 직급으로 임금을 받는 것은 시장에서 적당한 인재를 모집하는 것은 불가능하다. 또한 기업은 간단한 정렬 방법만 사용하여 동일한 등급과 범주의 position 순위를 지정하고 분류합니다. 이것들은 모두 비과학적인 직무 평가이며 직원 급여의 내재적 형평성을 반영하지 못한다. 둘째, 과학적 성과 평가 체계가 부족하여 단순히' 판매' 라는 지표에 의존한다. 실제로 제품 이윤이 다르기 때문에 어떤 제품을 판매할 수 있고, 판매량이 많고, 이윤이 적을 수 있다. 어쩌면 나는 신제품을 내놓았을지도 모른다. 업무원의 판매량은 적지 않지만, 이런 신제품의 보급만으로는 이상적이지 않다. 아마도 나의 올해 목표는 이윤을 늘리는 것이 아니라 시장 점유율을 확대하는 것이다. 아마도 이 판매원은' 닭을 죽이고 알을 얻는다' 는 판매 방식을 채택했을 것이다. 판매량은 많지만 고객은 제품과 애프터에 만족하지 않습니다. 등등. 이것들은 모두' 판매' 지표의 범위를 벗어났다. (6) 급여 1 의 효율성과 공평한 처리가 부적절하고 판매 백본에 대한 인센티브가 부족하다. 중국 기업의 전통 임금제도는 줄곧 소득 분배의 내부 공평을 최고 목표로 삼고 있다. 이에 기업들은 기업 효율성을 희생하는 대가로 전체 직원의 만족을 보장하기 위해 노력하고 있다. 사실, 효율성은 의심할 여지 없이 기업의 최우선 과제이며, 효율성을 희생하는 공평은 오래가지 못할 것이다. 기업 중 80% 의 판매 임무는 20% 의 판매 골간으로 이루어졌지만, 대부분의 기업은 급여 분배에서 이 규칙을 집행하지 않았다. 수입이 입을 열지 못하고 판매 골간 만족도가 낮기 때문이다. 기업은 진정으로 기업에 가치를 창출하는 사람을 만족시키는 것이 가장 중요하다는 것을 깨닫지 못했다. 기업이 모든 사람을 만족시킬 수 없기 때문이다. 2. 임금상 특수직원에 대한 기울기가 부족해 인문적 배려가 떨어진다. 첫째, 기업에서 신입 영업 사원의 보수는 일반적으로 원래 영업 사원의 보상 체계와 동일합니다. 이 경우 기본급이 낮고 마케팅이 어려운 상황에서 신규 영업사원의 적극성을 꺾기 쉽다. 또한 여러 해 동안 기업을 위해 봉사해 온 가족 부담이 있는 기혼 영업사원들에게는 학력이 상대적으로 낮은 경우가 많다. 맹목적으로 완벽한 학력을 추구하는 일부 기업에서는 보수가 반드시 자신에게 불공평을 가져다 줄 것이다. 예를 들어, 일부 기업은 마케팅 전공을 갓 졸업한 대학생들이 기본 월급이 본 전공이 아닌 중전생보다 훨씬 높다고 규정하고 있는데, 후자는 종종 마케팅 경험이 풍부해 기업에 더 큰 이윤을 가져다 주는 판매 골간인 경우가 많다. (7) 중국은' 관본위' 의식이 강한 나라이다. 이런 의식은 직원의 상대적 가치에 대한 기업의 포지셔닝에 반영된다. 사람들은 일반적으로 직원들이' 사업 닻' 관리에 있어서의 진보나' 관급' 의 크기에 따라 기업에 대한 공헌을 결정한다. 이런 임금 체계 하에서 우수한 판매 엘리트의 보수는 결코 직위가 더 높은 불량 판매 매니저를 따라잡을 수 없다. 단일' 관본위' 또는' 직업닻' 채널 관리는 직원 개인과 기업 발전에 많은 폐단을 가져왔다. 대기업병, 높은 자질 직원의 생존 발전 공간이 제한되어 있고, 직원 배치가 낭비되고, 결국 직원들의 적극성을 꺾고, 수많은 자질 인재에 대한 흡인력을 잃었다. 셋째, 기업 영업 직원 보상 시스템의 문제점을 해결하는 방법 (1) 영업 직원 보상 시스템을 개발하기 전에 과학적 보상 조사 및 분석을 수행합니다. 기업은 설립 초기에는 지도자가 한 눈에 한 획으로 직원의 보수를 결정하는 단계를 거쳤다. 그러나 기업 규모가 어느 정도 발전함에 따라 사장이 모든 사람을 잘 알 수 없기 때문에 과학적 보상 조사 (기업 외부) 와 분석 (기업 내부) 을 통해 자체 보상 체계를 구축해야 한다. 업무 특징이 뚜렷한 영업 사원들에게는 더욱 그렇다. 화웨이 그룹을 예로 들다. 1995 년 화웨이 직원은 500 명이 넘었다. 이때 인적 자원 관리자는 사장에게 임금 수치를 보고하는데, 사장이 모든 사람의 업적에 대해 잘 알 수는 없다. 왜냐하면 숫자는 그가 처음 창업했을 때의 수십이 아니기 때문이다. 그럼, 이때 사장님은 어떻게 싸인을 하시나요? 따라서, 임의로 보상 방안 체계를 제정할 것을 요구하다. 나중에 그들은 급여 디자인 팀을 설립하여 3 개월 동안 10 여 차례 회의를 열었고, 홍콩의 컨설팅 회사를 초청하여 연구에 참여하여 결국 자신의 급여 체계 틀을 형성하였다. 급여 조사는 급여의 외부 경쟁력 해결에 중점을 둡니다. 기업은 직원 보수를 결정할 때 노동 시장의 임금 상황을 참고해야 한다. 회사는 더 전문적인 컨설팅 회사에 이 조사를 의뢰할 수 있다. 보상 조사 대상, 자신과 경쟁관계가 있는 회사나 같은 업종의 동종 회사를 선택하는 것이 좋다. 직원들의 유동 방향과 채용 출처에 초점을 맞추는 것이 좋다. 보상 조사 데이터에는 전년도 보상 증가, 보상 구조 비교, 직위별 보상 데이터, 보너스 혜택 상태, 장기 인센티브 및 미래 보상 추세 분석이 포함되어야 합니다. 동일한 기준을 사용하여 작업 평가를 수행하고 실제 보상 데이터를 제공해야 보상 조사의 정확성을 보장할 수 있습니다. 신문과 홈페이지에서는' 일자리 임금 해독' 과 같은 문장, 무작위 표본 추출, 정확성 의혹을 자주 볼 수 있다. 국가노동부의 통계라도 임금조사를 정급의 근거로 대신할 수는 없다. 기업은 임금조사와 함께 자신의 상황도 분석해야 한다. 이에 대해 필자는' 3 (2)' 섹션에 서술할 것이다. (b) 기업의 상황과 결합하여 합리적인 보상 구조를 결정한다. 다른 유형의 인력에 비해 영업 사원의 급여는 구조적으로 큰 차이를 보였다. 영업 사원 보상 체계 수립의 첫 번째 문제는 기본 임금, 공제 및 상여금의 비율을 결정하고 합리적인 보상 구조를 수립하는 것이다. 특정 기업의 경우 보상 구조는 여러 가지 요인에 따라 달라집니다. 이는 자체 산업에 대한 분석, 회사 제품의 수명 주기, 조직의 과거 관행과 불가분의 관계에 있습니다. 산업적 요인을 예로 들면 보험업계, 영양업계, 화장품 업계는 대부분' 고공제금+저공제제' 의 급여 모델을 채택하고, 심지어 순수공제제를 실시한다. 그러나 일부 기술함량과 전문성이 강하고 시장이 좁고 판매 주기가 긴 판매 분야에서는 영업 인력의 자질과 안정성에 대한 요구가 높기 때문에' 높은 수수료+낮은 수수료/보너스' 의 보상 모델을 채택하고 있다. 예를 들어, 제품 수명 주기의 경우, 회사의 제품이 시장에 막 진입했을 때, 제품 인지도가 매우 낮거나 인지도가 없을 때, 기업은 고정 급여 모델을 채택하거나,' 높은 고정+낮은 수수료/보너스' 모델을 채택하는 것이 좋습니다. 이때 제품 판매의 위험이 커서 영업 사원의 노력이 충분한 시장 수익을 얻지 못할 수 있기 때문입니다. 그래서 이번에는 영업 사원이 위험을 감수할 수 없습니다. 그러나, 노력의 기간 후에, 제품은 고객에 의해 인식 되 고, 시장에 있는 시장을 점차적으로 열기 위하여, 판매의 위험은 점차적으로 감소 되 고, 판매는 성장 기간에 있다, 그 때 기업은 판매 직원의 임금의 일정 한 부분을 삭감 하 고, 부동 부분을 증가 해 영업 사원이 시장 점유율을 더 활발히 확장 하 고 판매를 증가 하도록 격려 할 수 있다. 마지막으로, 제품이 성숙기에 이르면서 제품 브랜드 또는 회사 브랜드가 소비자 구매 행위에 미치는 영향이 영업 사원의 설득력보다 클 경우 기업은 영업 사원의 보상 방안을' 고고정+저변동' 보상 모델로 다시 변경할 수 있습니다. (3) 과학시스템을 구축하는 정량화지표체계 영업사원의 급여 설계는 기본급, 공제, 상여금 사이의 균형일 뿐, 적절한 역할을 달성하기 위해서는 세심한 작업이 많이 필요하기 때문에 과학시스템의 정량화지표체계를 구축해야 한다. 이를 위해서는 컴퓨터 지원, 수학 모델, 관리과학 등 선진적인 도구를 임금체계에서 연구하고 적용하는 한편, 일자리평가, 성과평가 등 기초작업을 잘 해야 한다. 직업평가의 목적은 과학적 자격 기준과 합리적인 업무가치를 결정하는 것이다. 여기에는 공식적이고 체계적인 비교가 포함되어 있어 다른 직위에 대한 한 직위의 가치를 결정하고 그 직위의 보상 수준을 최종적으로 결정하는 것이다. 직무 평가의 기본 절차는 각 직무의 내용 (예: 업무에 필요한 노력 정도, 기술 복잡성 및 책임) 을 비교하여 "직무 보상 요소" 를 형성하는 것입니다. 직무 평가에서 각 직책은 비교 가능한 모든 직책과 동일한 평가 요소를 비교해야 합니다. 영업 사원으로서, 관리자와는 달리, 그에게 어떤 리더십도 요구되지 않을 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 영업, 영업, 영업, 영업, 영업, 영업) 기술자와 비교했을 때, 그에게 전공 수준이 얼마나 높은지 물어볼 필요는 없지만, 그의 의사소통 표현 능력은 분명 우수할 것이다. 등등. 이것은 또한 성과 평가를위한 좋은 토대를 마련했습니다. 성과 평가는 KPI (주요 성과 지표법), 균형 성과표, 목표 관리 (MBO) 등 선진적인 방법의 적용에 중점을 두고 사원에 대해 전방위적이고 다각적인 360 도 평가를 실시해야 한다. 이 중 한 영업 사원의 성과 평가에 주의해야 할 사항은 다음과 같습니다. 1, 지표 결정은 SMART 원칙을 따라야 합니다. SMART 는 다섯 개의 영어 단어의 이니셜이다. S(Specific) 는 구체적이다. 즉, 성과 평가는 구체적인 업무 지표에 초점을 맞춰야지 일반화할 수 없다는 뜻이다. M(Measurable) 은 측정 가능을 나타내며, 성과 지표가 수량화되거나 행동화되며, 해당 지표의 데이터나 정보를 검증할 수 있음을 나타냅니다. A (달성 가능) 대표는 달성 가능합니다. 즉, 너무 높거나 낮은 목표를 설정하지 않도록 노력하여 성과 지표를 달성할 수 있습니다. R (Realistic) 은 현실을 대표하며 성과 지표가 진실이며 증명과 고찰이 가능하다는 것을 나타낸다. T(Time Bound) 는 특정 시간 제한을 나타내며 특정 성과 지표를 완료하는 데 중점을 둡니다. 2. 고객의 의견에 주의하세요. 자신의 특성으로 인해 영업 사원은 대부분 고객과 거래하고 회사 이미지를 대표하며 끊임없는 고객에게 영향을 미칩니다. 고객을 영업 직원 평가에 참여시키는 것이 특히 중요합니다. 3. 경영 지표는 절대 비중을 차지해야 한다. 하지만 이 경영 지표가 반드시 판매량일 필요는 없고, 기업의 올해 전략과 계획을 결합해야 한다. 다른 말로 하자면, 올해 기업들은 판매량, 이익, 고객 만족도, 시장 점유율, 신제품 시장 점유율에 대해 무엇을 주시하고 있는가? 이 지표들은 모든 것을 포괄할 수 없고, 매년 적절하게 조정할 수 있다. 그러나, 기업의 전략적 의도는 단지 고정적인 지표가 아니라 심사에서 충분히 반영되어야 한다. 4, 다른 지표로 보충. 학습 성장, 개인행동, 개인능력 등을 포함한다. 이 지표들은 비중이 크지 않을 수도 있지만, 영업사원의 성장을 효과적으로 격려할 수 있다. 그리고 장기적으로 직원 능력의 향상은 장기적인 지속적인 수익을 실현하기 위한 전제 조건이다. 그러나, 이런 능력과 자질의 심사는 형식에 흘러서는 안 되며, 모든 것을 포괄해서는 안 된다. 대신, 이 직업 범주에 대한 직무 평가의 결과와 결합하여 그가 어떤 전문적인 자질을 필요로 하는지 살펴봐야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 개인화된 급여 제도를 채택하여 서로 다른 직원의 상황을 돌보고 유연하고 다양한 메뉴식 커미션 제도를 수립하다. 현재 기업의 관행에서 커미션 비율은 종종 업무량의 크기와 증감에 따라 설정된다. 예를 들어, 매월 654.38+00000 원의 업무 공제 비율은 3%, 20,000 위안은 4%, 30,000 위안은 5% 입니다. 이런 방법은 큰 참고의의가 있지만, 커미션률은 다른 영업 사원의 업무 지역, 업무 진척 속도, 업무 완료율, 업무 성장률의 유연한 변화에 따라 다른 직원의 상황을 돌보며 임금의 커미션 효과를 확대해야 한다고 본다. (윌리엄 셰익스피어, 커미션, 커미션, 커미션, 커미션, 커미션, 커미션, 커미션) 2. 초보자 판매에 대해서는 보호 전략을 채택해야 합니다. 한편으로는 초보자를 판매하기 위한 보호 기간을 설정할 수 있으며, 보호 기간 동안 높은 기본급과 같은 일정 임금 혜택을 받을 수 있습니다. 또한' 분제' 임금제도를 실시하여 일정한 임금 수준을 보장하고 경쟁제도를 충분히 반영할 수 있다. 소위' 분할제' 란 모든 신규 영업사원을 하나로 취급하여 그들의 수입의 합계를 확정하는 것이다. 각 영업 사원의 수익은 총 기여도에 대한 기여도의 비율에 따라 계산됩니다. 기본급을 도입하려는 경우' 분할제' 와' 혼합제' 를 결합해 개인월임금 = 기본임금+(임금 총액-기본임금) × (개인월분담금). 이렇게 하면 신규 영업사원의 소득 거리를 줄일 수 있을 뿐만 아니라, 더 많은 노동의 원칙을 반영하여 그들의 직업 소속감과 진취정신을 높일 수 있다. 3. 특별 급여 제도와 특별 공헌상을 건립합니다. 한편으로는 연봉제와 같은 특수한 인재의 특수임금제도를 세우는 것을 고려해 볼 수 있다. 특수인재란 마케팅이 시급히 필요하고 그 직위 (직위) 에서 중요한 역할을 하고 두드러진 공헌을 하는 인재를 말한다. 특수보상인의 결정은 일자리 (직무) 요구 사항과 생산, 관리 또는 과학기술 분야에 기여한 공헌을 근거로 과학적 평가를 해야지 일률적으로 처리해서는 안 된다. 논자 서열을 피하고 논공행상을 제창하다. 특히 학력에 대한 맹목적인 숭배를 근절해야 한다고 지적했다. 기업의 많은 우수 영업사원들이 나이, 나이, 가정 부담 등으로 학력이 낮기 때문에 판매 자체가 경험적이고 탄력적인 직업이기 때문이다. 많은 유명 기업들은 영업 사원에게 기초교육은 중요하지만 경험은 더 중요하다고 생각한다. 게다가, 현재 국내 일부 기업은' 판매 공헌상' 을 설립했다. 태강 생명보험사 우통그룹 등 유명 기업들은 매년 판매 엘리트 표창대회를 열어 특별한 공헌을 하는 직원들에게 고액의 영예와 고액의 상여금을 지급한다. 이런 방법은 보급할 가치가 있다. (E) 보상제도는' 수행시' 로 설정해야 하며, 영업사원의 보상은 시장 상황을 반영해 환경격변이 영업사원 보상에 미치는 영향을 줄여야 한다. 이에 대해 커미션 기수에 글을 써서' 변동한도제' 채택을 고려해 볼 수 있다. 유동 할당제는 한 영업팀을 가리키며, 매월 1 인당 매출이나 지난달 1 인당 매출의 일정 비율을 정액으로 하여, 영업사원의 보수와 이 할당량을 밀접하게 결합한 것이다. 영업 사원의 실제 정액 이하의 기본급을 받고, 정액 이상은 초과된 일정 비율 외에 기본급도 받을 수 있다. 이렇게 하면 영업 사원의 임금은 시장 상황에 따라 달라질 것이다. 시장 시세가 좋을 때, 판매 업무가 비교적 쉬워서, 변동액은 필연적으로 상승할 것이다. 시장 시세가 좋지 않을 때, 판매 업무가 어려워, 변동액이 떨어질 것이다. (6)' 주문식' 급여 지급 모델을 실시하여 팀워크를 장려하다. 일부 판매 임무는 한 사람이 완성할 수 있는 것이 아니다. 홍보, 협상, 계약, 결산, 판매 후 각 단계에서 서로 다른 사람들이 모두 노력을 기울이고 있으며, 모두의 단결과 협력이 필요하며, 이는 임금에 반영되어야 한다. 전통적으로 개인에게 월급을 주는 방식으로는 그렇게 하기가 어렵다. "주문식" 보상 지불 모델은 완료된 판매 주문 (판매 임무) 을 전체적으로 직원에게 지급하여 모든 직원 (영업 관리자, 영업 사원, 점원, 애프터 서비스 직원 등) 이 지급할 수 있도록 하는 것입니다. ) 규정 된 공식에 따라 적절한 수익을 공유하십시오. 이 모델은 직원들의 팀 참여에 대한 적극성을 높이고 기업의 전반적인 성과를 촉진시켰다. (7) 다 채널 경력 개발 경로 설정 GE 는 "보상과 권력을 한데 묶지 마라" 고 제안했다. 그렇지 않으면 불만족스러운 팀을 만들 것이다. 전문가들은 이들을 "POPOS" 라고 부르는데, 이는 "무시당하고 격분한 사람" 을 의미한다. 그들은 직원들에게 더 많은 기회를 주고 승진하지 않고 임금 수준을 올릴 것을 주장한다. 사실, 한 기업에서 직원들의 경력 발전은 종종 하나 이상의' 직업 앵커' 를 가지고 있다. 기업은 관리 직업 앵커, 기술 직업 앵커, 업무 (전문) 직업 앵커 등 여러 가지 직업 발전 경로를 세워야 한다. 파나소닉에서는 직원들의 성장과 진보가 독특한 간부 제도인' 특별승진 제도' 를 통해 드러날 수 있는데, 이는 직원의 능력과 자격을 식별하는 제도다. 전문명은 교장, 부참사, 참사, 부주임, 주임 등 여러 등급으로 나눌 수 있다. 특명 자격은 나의 임금과 직접 연계되어 있다. 세 사람이 함께 파나소닉에 가입하면, 그들의 능력은 모두 매우 좋다. 한 명은 사장으로 승진하고, 다른 두 명은 할 수 없지만, 주 책임으로 승진할 수 있다. 비록 그들은 직위가 없지만, 그들이 받은 보수는 같다. 필자는 기업이 영업사원에게' 직함제' 를 실시할 것을 건의합니다. 예를 들면 보조 마케팅원, 마케팅원, 보조 마케팅 엔지니어, 마케팅 엔지니어, 고급 마케팅 엔지니어 등이 있습니다. 이렇게 하면 전문 아나운서를 관리하는 것 외에 전문 직업 아나운서가 개설되어 유망한 영업 사원이 개인 성취와 임금에 대한 발전 경로를 가질 수 있게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)