이직 문제에 있어서 대부분의 직장인들이' 기회주의자' 라는 것은 부인할 수 없다. 특히 대기업에서는 기존 직위에 불만을 품은 잠재적 사퇴자들이 다른 부서에서 원하는 기회를 찾을 수 있는 경우가 많다. 같은 처마 밑에서' 밀공 감재' 는 원가를 절약하고 위험을 줄이는 좋은 방법이다.
내부 이직은 자신의 직업 목표에 대한 재발견과 계획이니 너무 서두르면 안 된다. 사직 결정에 비해 내부 이직은 아마 더 힘들고, 목표를 찾고, 관계를 조정하고, 항상 할 일이 많다. 상황에 따라 항상 * * * 방법이 있습니다. 다음 다섯 가지 성공 방법을 비교해 볼 때, 목표는 너의' 점프' 행동을 분명히 전개한다.
Step 1 심사숙고한 후.
인원 변동으로 인한 손실을 설명하는 formula 가 있습니다. 인원 변동 비용 = 과거 비용, 대체 비용, 기회 비용, 비경쟁 비용. 직원들에게 기업을 떠나 노동시장에 다시 진출하는 것도 큰 생활비이다. 일에 만족하지 않는 이유를 정확하게 평가하십시오. 만약 당신이 기업에 동의한다면, 현 지도자의 스타일에 만족하지 않거나, 개인의 기질이 부서 문화와 일치하지 않는다면, 사직을 결심해야 하는 것이 아니라 가능한 한 부서를 바꾸는 것을 고려해 볼 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 전행 의지라면 내부 이직도 위험을 최소화하는 선택이다.
난제
캐런 중문과를 졸업할 때 기자의 경험이 없어 한 신문사에서 행정보좌관으로 일했다. 2 년 후, 그녀는 자신의 일을 열심히 하고, 자신의 작문 능력을 충분히 발휘하여, 내부 잡지를 생동감 있게 처리했다. 내 마음속의 기자의 꿈은 결코 사라지지 않았지만, 나는 이미 8 시간 근무제의 규칙적인 생활에 익숙해졌다. 편집부의 동료들이 낮에 출장을 자주 가는 것을 보고 밤을 새워 문장 쓰기를 하고 탈락률도 높아서 나도 어쩔 수 없이 퇴장했다. 캐런은 우리가 같은 곳에서 기다려야 할지도 모른다고 생각했다. 편집부의 지도자는 언젠가 내부 잡지에서 그녀의 작문 잠재력을 발견하고, 자진해서 그녀의 장점을 보여줄 자리를 마련할 것이다. 이것은 그녀의 경솔한 이직 신청보다 더 안전할 수 있지만, 그날은 언제 올 수 있습니까? 점프 또는 점프 하지? 이것은 너의 미래에 심각한 문제이다.
출발하다
기회를 기다리는 것은 기회가 없는 것과 같다. 평생 한 자리에 머물면서 백락이 너를 데리러 오기를 기다리고 있다. 백락이 있는 부서는 네가 동경하는 것이다. 이런 확률은 너무 낮다. 다른 부서장에게 당신의 능력과 의지를 추측하게 하는 것이 가장 소극적이고 비현실적인 생각이다. 생활법, 업무 규범, 능력 요구 사항, 경력 개발 경로 참조, 자신의 경력 계획 방향 결정 등 선임 동료의 실제 상태를 관찰합니다.
GE 영업부의 Jackson 은 이직 선택에 직면했지만, 그는 어느 업무부로 넘어갈 것인가? 그는 고민할 때 상급 2 급 멘토가 생각나지 않을 수 없었다. 그의 인생 경력, 상업적 안목, 회사의 전략 발전에 대한 이해는 그 자신보다 훨씬 낫다. 멘토와의 심사숙고한 대화를 통해 잭슨은 방향을 잡았다.
기교
같은 기업에서 일하면 부문별 발전 기회와 복지도 크게 달라질 수 있다. 좋은 방향을 찾지 못하고 사직을 하거나 발전을 방해하는 사람도 적지 않다. 위험 평가도 여기에 적용됩니다. 만약 네가 납득할 수 없다면, 좀 더 안목이 있는 친구를 찾아 너를 돕자!
두 번째 단계는 대상 부서의 지도자가 당신을 인정할 수 있도록 정보를 수집하는 것입니다.
발전에 더 적합한 부서로' 점프' 하기로 결정했기 때문에, 직위 표상 밖의 인식에서도 숙제를 많이 해야 한다. 이 직위의 실제 느낌은 무엇입니까? 부서 문화란 무엇입니까? 부서 지도자의 업무 스타일은 무엇입니까? 사전에 잘 알지 못하면, 내부 이직이 성공할 것이라고 장담하기 어렵다. 물론 이해는 양방향이다. 왜 목표 부서 지도자가 너를 선호하게 하고, 힘껏 너를 동업시키느냐?
난제
한 IT 회사의 소프트웨어 R&D 부서에서 일해 주셔서 감사합니다. 회사는 매우 커서 많은 부서가 있다. 그는 다른 층에서 일하지만 서로 교류가 많지 않다. 최근 그는 다른 부서에 갈 생각이 생겼지만 그 부서의 지도자는 그를 알지도 못했다. 어떻게 하면 짧은 시간 내에 목표 부서의 지도자에게 자신의 능력을 알리고 기꺼이 가입할 수 있습니까?
출발하다
준비되지 않은 전쟁을 하고 싶다면 정보를 수집하는 것이 중요하다. 많은 회사들이 비정기적으로 내부 홈페이지에 빈자리의 수요 상태를 발표함으로써' 내부 점프' 를 가진 사람들에게 공개 정보와 기회를 제공한다. 구체적인 사정은 인적자원부에 문의하는 것 외에도 주변의' 권세' 를 잡아야 한다. 현재의 사장을 포함해 동료를 알고 추천할 수 있다. 제 3 자의 관점은 왕왕 더욱 설득력이 있다. 아니면 좀 더 적극적으로, 기회를 찾아 목표 부서의 지도자와 이야기를 나누세요. 적절하게 표현하고, 진실하고, 진심으로 동경을 표하는 직원들은 승낙하지 않아도 반감을 느끼지 않는다.
대상 부서에 익숙한 동료들도 공식 채널에서 얻을 수 없는 많은 정보를 제공할 수 있다. 물론, 우리는 이러한 소문을 감별하는 법을 배워야 한다. 동료의 견해가 주관적인 느낌인지 객관적인 현실인지. 쉽게 부정하면 이직 생각을 완전히 중단하거나, 아예 상급 부문만 인정하고 가지 않는 것은 모두 미성숙하기 때문이다.
기교
세상에 바람이 통하지 않는 벽이 없다. 만약 당신이 원래 부서에서 실적이 좋지 않다고 불평한다면, 이곳의 지도자들도 알고 있을 것입니다. 누가 뜨거운 감자를 자신의 손에 넘겨주겠습니까?
세 번째 단계는 현 지도자를 너의 부스터로 바꾸는 것이다.
당신의 직속 상관과 당신이 모두 영광스럽다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 당신의 가치의 상당 부분은 그가 정의한 것입니다. 현직 지도자가 우수 대표로 다른 부서로 전근하는 것이 자신의 지도자의 영광이라고 생각한다면, 축하합니다. 당신은 한 성공에서 다른 성공으로 나아갈 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 그러나 만약 네가 잘 처리하지 못하고 그의 또 다른 추측을 증명한다면, 너는 조심해야 한다. 부서를 바꾸는 희망찬 생각은 가장 큰 저항에 부딪히거나 심지어 실패할 가능성이 높다.
난제
창신은 현재 부서에서 매우 중시되는 중추이지만, 점점 흥미를 잃고 다른 부서의 새로운 발전을 시도하고 싶다. 하지만 지금의 지도자는 그와 사교가 좋아서 어떻게 말해야 할지 모르겠다. 지도자가 가장 도움이 필요할 때 그를 배신할까 봐 두렵다. 그들 회사는 확실히 이 선례를 가지고 있는데, 부서 지도자의 기분을 상하게 했기 때문에 아무도 감히 이 위험을 무릅쓰지 못하고 결국 사직할 수밖에 없었다. 상흔은 자신이 그런 처지에 놓일까봐 두려워한다.
출발하다
이 문제에 있어서 가장 난감한 것은 언제 현 부서 지도자와 이야기할 것인가이다. 너무 일찍 말하면, 지도자는 당신이 방에서 불편하다고 느끼지 않을까요? 만약 네가 마지막에 그에게 말한다면, 그는 네가 이전에 아무 말도 하지 않고, 그를 믿지 않고, 그를 배신했다고 생각할 것이다.
비록 네가 다른 부서로 성공적으로 이직할 수도 있지만, 너의 현재 사장은 여전히 너에게 큰 영향을 미칠 것이다. 그래서 당신은 그가 지도력이 좋지 않기 때문이 아니라 개인의 직업적 관심 때문이라는 것을 반드시 그에게 이해시켜야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그와 허심탄회하게 이야기하고, 완곡하게 그의 시각에 서서 자신의 생각을 표현하고, 인간관계의 고민이 아니라 개인적인 원인으로 경력 발전에 관심을 갖는다.
기교
그동안 불쾌한 요소가 있든 없든, 구부 동료와의 표면적인 단결은 반드시 잘해야 한다. 사람을 잘 알고 일을 홀가분하게 하는 것은 네가 새 부서에서 신속하게 발붙일 수 있는 장점이다. 가급적 즐거워: 옛 부서의 동료들이 너를 멀리하게 하지 말고, 새 부서의 동료들이 너를 지켜주지 않도록 해라.
근무동원 면접을 진지하게 대하다. 서남항공사 설립자 허버? 케일레흐가 말했다. "만약 당신이 올바른 태도를 가지고 있지 않다면, 설령 당신이 기술을 가지고 있다 해도 우리는 필요하지 않습니다." 인적자원부 및 목표부서와의 제한된 접촉에서 뛰어난 면접 성과는 최종 결정을 하도록 설득하는 중요한 무기다.
난제
필은 회사 내 채용에 지원했고, 가고 싶은 부서장과 미리 소통하고, 자신도 잠재력이 있다고 느꼈다. 하지만 이 직위는 경쟁이 치열해 면접 때 실제 일자리 조작 문제를 많이 물어볼 수 있다. 솔직히 필은 내부 이직의 원인을 많이 말할 수 있었지만, 그는 아직 이해하지 못했다. 일단 그가 현장에서 잘 발휘하지 못하면, 공로가 실패할까 봐 걱정이다.
출발하다
어떤 직업에 지원하듯이 면접 과정은 항상 사후 총결산에서 완벽하지 않다. 이 말은 해서는 안 된다. 그 질문은 그렇게 대답해야 한다. 하지만 한 가지 꼭 파악해야 할 점은 시험관을 대할 때 신랄하고 야박하고 공격적이지 말라는 것이다. 기업 내에서 다른 발전을 도모한다면, 자신의 전문적 소양과 좋은 잠재력을 최대한 보여주어야 하며, 다른 사람을 지나치게 화나게 하거나 이전의 동료와 지도자를 직접 비방하는 것은 사랑스럽지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
기교
대기업에서는 인적자원 부서가 부처 지도자 간의 임인 유친을 최대한 피한다. 면접이 단지 형식일 뿐이라고 생각하지 마라. 만약 너의 표현이 설득력이 부족하다면, 회사도 너와 놀지 않고 마음대로 이직하지 않을 것이다.
근무동원 면접을 진지하게 대하다
서남항공사 설립자 허버? 케일레흐가 말했다. "만약 당신이 올바른 태도를 가지고 있지 않다면, 설령 당신이 기술을 가지고 있다 해도 우리는 필요하지 않습니다." 인적자원부 및 목표부서와의 제한된 접촉에서 뛰어난 면접 성과는 최종 결정을 하도록 설득하는 중요한 무기다.
난제
필은 회사 내 채용에 지원했고, 가고 싶은 부서장과 미리 소통하고, 자신도 잠재력이 있다고 느꼈다. 하지만 이 직위는 경쟁이 치열해 면접 때 실제 일자리 조작 문제를 많이 물어볼 수 있다. 솔직히 필은 내부 이직의 원인을 많이 말할 수 있었지만, 그는 아직 이해하지 못했다. 일단 그가 현장에서 잘 발휘하지 못하면, 공로가 실패할까 봐 걱정이다. 독서 확장: 사장은 남편에게 그가 가지고 있지 않은 부드러움을 주었다.
출발하다
어떤 직업에 지원하듯이 면접 과정은 항상 사후 총결산에서 완벽하지 않다. 이 말은 해서는 안 된다. 그 질문은 그렇게 대답해야 한다. 하지만 한 가지 꼭 파악해야 할 점은 시험관을 대할 때 신랄하고 야박하고 공격적이지 말라는 것이다. 기업 내에서 다른 발전을 도모한다면, 자신의 전문적 소양과 좋은 잠재력을 최대한 보여주어야 하며, 다른 사람을 지나치게 화나게 하거나 이전의 동료와 지도자를 직접 비방하는 것은 사랑스럽지 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
기교
대기업에서는 인적자원 부서가 부처 지도자 간의 임인 유친을 최대한 피한다. 면접이 단지 형식일 뿐이라고 생각하지 마라. 만약 너의 표현이 설득력이 부족하다면, 회사도 너와 놀지 않고 마음대로 이직하지 않을 것이다.
단계 5 는 가능한 한 빨리 부서의 "작은 문화" 에 통합됩니다.
한 회사는 크기에 관계없이 큰 문화 (거시문화) 와 작은 문화 (미시문화) 의 환경을 가지고 있다. 중요한 것은 네가 두 문화에서 효과적으로 일할 수 있다는 것이다. 아마도 회사는 외부에 매우 공식적인 대문화를 선보일 것이다. 그러나 부문마다 문화적 표현이 다르다. 소프트웨어 부서의 엔지니어들은 옷을 마음대로 입고 서로 농담을 한다. 홍보부는 고객들과 자주 접촉하기 때문에 외모가 매우 엄격하다.
업무에는 문화적 연계가 있어야 하며, 인적자원부는 올바른 업무에 적합한 사람을 배치하고 회사 문화에 맞게 만들어야 한다. 네가 고용한 사람은 충돌을 일으키지 않고 이런 관계를 강화할 수 있어야 한다. 마찬가지로, 부서 지도자들도 당신의 참여가 자신이 만족하는' 작은 문화' 에만 긍정적인 역할을 할 수 있다는 것을 미리 확인해야 한다. 그렇지 않으면 단순히 자신에게 폐를 끼치는 것이다.
난제
트로이는 결국 직업을 바꾸는 데 성공했다. 얼마 지나지 않아 새 부서의 시끌벅적하게 사라졌다. 옛날에는 옛 부서의 분위기가 활발하여 사장과 부하 직원들은 비교적 캐주얼하게 지냈다. 퇴근 후 모두들 자주 함께 논다. 새 부서의 스타일은 확연히 다르다. 많은 경우 동료들은 묵묵히 일을 하며 회의까지 엄숙하게 한다. 그는 조금 우울하고 외로움을 느꼈고, 부주의하게 우스갯소리를 해서 어색한 분위기를 조성할까 봐 두려웠다.
출발하다
새로운 부서에 들어가 낮은 프로필을 유지하는 것이 반드시 현명하지 못한 것은 아니다. 부서의 소문화에 대해 잘 알지 못할 때 신중함은 갈등과 실수의 확률을 줄일 수 있다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 모든 마음을 일에 집중하고 열심히 일하다. 이것은 다른 사람의 인정을 받는 가장 효과적이고 편리한 방법이다. 또 옛 부서를 항상 참고물로 삼지 마라, 새 동료들의 반감을 불러일으킬 수 있다.
기교
통계에 따르면 17 명이 한 사람의 험담을 하는 것도 일종의 광고 효과다. 이 통계는 새 부문이든 오래된 부문이든 검증하지 않는 것이 가장 좋다.
마지막으로, 만약 당신이 노력한다면, 결국 당신이 좋아하는 학과로 점프하지 못한다면, takeiteasy,' 그렇게 필요한 것' 은 없다. 성공하지 못하면 자신을 죽게 하지 마라. 그렇지 않으면 뉴턴이 말했듯이, "작용이 집중될수록 반응이 강해진다." 전 세계라면 누구나 다 알고 있다. 떠나는 것보다 더 좋은 선택이 있습니까?
의심을 없애다
내부 이직의 세 가지 방식
1. 부서 채용
대기업에서는 HR 이 정기적으로 내부 사이트나 게시판에 각 부서의 빈자리를 발표하고, 직책 요구 사항을 명시하고, 전체 직원을 채용합니다. 이런 형태의 부서 변경 성공률은 매우 높다.
직위를 번갈아 가다
많은 외국 기업들은 신입사원들에 대해 강제 근무제도를 가지고 있다. 즉, 일자리가 완비된 대부문이나 사업부, 직원들은 정기적으로 서로 다른 직위 사이에서 교대로 근무한다. 일자리 교체를 통해 직원들은 같은 직장에서 반복되는 일의 피로감을 해소할 수 있을 뿐만 아니라 자신이 진정으로 잘하고 좋아하는 일자리도 찾을 수 있다.
교체 작업
서로 다른 기업에서, 근무이동은 두 가지 다른 의미를 가지고 있다. 하나는 기업이 성과평가가 나쁘고, 마지막 탈락한 직원에게 전근을 할 수 있는 기회이다. 또 다른 하나는 정기적으로 (예: 1 년) 직업을 바꾸는 제도로, 모든 직원 (특별한 규정이 있는 것 제외) 이 자신의 관심사에 따라 부서를 선택할 수 있다는 것이다. 만약 공석이 있고, 그들이 또 업무 요구에 부합한다면, 성공적으로 이직할 수 있다.
개인적으로는, 우리는 내부 이직에 오랫동안 시달렸다. 기업 HR 부서가 이 일에 대해 어떻게 생각하는지 들어보면, 아마도 너는 영감을 얻을 수 있을 것이다.
이 주제에 대해 이야기하자 파나소닉 (중국) 회사 인사총무부 차관인 왕소웨이 부장이 갑자기 엄밀하고 도도하게 변했다. 파나소닉은 완벽한 내부 채용, 근무이동, 근무교체의 인적자원 체계를 갖추고 있어 직원들에게 더욱 공정하고 공정한 직업길을 선택할 수 있는 기회를 제공한다.
파나소닉은 왜 이렇게 내부 채용을 중시하는가?
공석이 있다면, 우리는 먼저 내부 채용을 한 다음 외부 채용을 고려한다. 지금까지 50 여 개 직위가 내부 채용에 성공했다. 기업은 외부에서 인재를 채용하는 것보다 기업 내에서 기성 인재를 발굴하는 것이 낫다. 이렇게 하면 인적자원 비용도 크게 절약할 수 있다.
대기업의 정보 플랫폼이 발달하여 전국 각지의 지사에서 일자리 공석을 볼 수 있다. 만약 업무 수요가 있다면, 우리는 대외채용의 개념과 같은 근로연수, 경험 등과 같은 공개 근무 조건에 직면할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
특정 프로세스에서 직원, 부서, HR 계획의 이익을 어떻게 조정할 수 있습니까?
구체적인 내부 채용 프로세스는 상대적으로 기밀이며 인적자원부가 주도한다. 신청이 성공적으로 확정되면 우리는 나서서 두 부서와 소통할 것이다. 면접에 성공한 직원은 틀림없이 원래 부서의 중추일 것이다. 만약 그가 훌륭한 사람이 아니라면, 다음 부서는 그가 가입하는 것을 원하지 않을 것이다. 회사가 이 제도를 인정한 이상 각 부서는 100% 지원해야 한다. 우리가 강조하는 것은 회사 전체의 인재 배치이며, 전반적으로 개인이 가장 좋은 것은 아니다.
물론 인적자원부를 우회해 부처 지도부를 직접 찾는 사람도 있다. 빈자리가 없다면 성공할 수 없다. 사적인 비밀 거래를 피하기 위해서, 빈자리는 반드시 회사 LAN 에 발표해야 한다. 부서는 절차에 따라 이 사람을 인사부서에 추천하고 인사부는 관련 부서와 함께 심사를 진행한다. 이것은 조정 된 과정입니다.
파나소닉에는 근무순환에 관한 딱딱한 규정이 있습니까?
파나소닉의 특징 중 하나는 당신이 매니저가 되려면 여러 분야의 경험이 있어야 한다는 것입니다. 그/그녀의 승진은 이전 기간의 다른 직위의 경험치와 관련이 있는 것이 가장 좋습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언)
대규모 팀에는' 교체' 라는 개념이 있다. 예를 들어, 금융 부문, 1 ~ 2 년 동안 일한 사람들은 출납원, 재무 관리 등의 직위를 번갈아 가며, 결국 원래의 직위로 돌아갈 수 있을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무) 회사에는 각 부서의 업무를 규제하는 큰 틀이 있어 모든 사람이 배운 것이 다르다는 것을 보증한다.
우리는 사업 단위로서 종종 다른 분야에서 일하거나 관련 경험이 있는 동료가 전근한다. 예를 들어, 미디어 홍보를 하는 사람들은 새로운 일자리 요구 사항의 기본적인 자질을 갖추고 있기 때문에 마케팅과 인력 방면의 일을 할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 미디어명언)
기업이 자주 만나는 상황은 모두가 최고의 부서에 가고 싶다는 것이다. 우수한 직원들이 상급 부서로 유입되는 것을 피하기 위해 각 부서의 인재에 대한 수요의 균형을 맞출 것이다. 큰 그룹에서는 실적이 우수한 부서를 위해 다른 업무를 포기할 수 없다. 각 업종과 부문마다 그것의 절정과 저조한 단계가 있기 때문에 부문의 우세는 항상 상대적이다.
더 극적인 직장 이동의 예가 있습니까?
일본어를 배우는 직원은 IT 부서에서 통역을 한 적이 있지만 그때는 이미 탈락한 상태였다. 많은 번역자들이 IT 지식을 접할 의향이 있어 점차 조합경쟁력을 갖춘 사람이 되었지만, 그녀는 IT 업계에 관심이 없고, 많이 알지 못하며, 자신의 특징이 본 부서와 일치하지 않기 때문이다. 1, 2 년 후, 그녀는 자신이 큰 병목 현상을 겪었다는 것을 알았다.
우리는 어떤 직원들이 때때로 자신의 장점을 발휘하지 못하는지 잘 알고 있다. 우리는 그녀의 종합적인 자질이 그런대로 괜찮다고 생각하여, 자발적으로 그녀에게 다른 일을 시도하게 했다. 새 부서로 옮긴 후, 그녀는 모든 파나소닉 제품의 전시와 진열을 담당했고, 갑자기 명랑하고 자신감이 충만하여 곧 부서의 중추가 되었다.
물론 이직 실패의 예도 있을 것이다. 직위의 상상력과 실제 상황 사이에 차이가 있기 때문이다. 같은 회사에서도 다른 부서의 운영을 보는 것은 좋지만, 사실은 같은 일이 아니다. 인적자원부가 이 사람을 인정한다면 또 한 번 기회를 줄 것이다. 한 사람의 잠재력은 그가 지금 업무 요구에 부합하는지 여부보다 훨씬 중요하다.
일본 기업의 인재 양성 이념은' 가져오기주의' 가 아니라 100% 가 새로운 직업에 적합하다는 보장은 없다. 인재는 자신을 배우고 향상시키는 데 약간의 시간이 필요하다. 하지만 시간이 지나도 안 된다면 그는 탈락할 수도 있다.
만약 당신이 많은 직업에서 자신의 흥미를 찾지 못한다면, 자신을 반성할 필요가 있습니다. 이것은 당신의 앞으로의 경력에 매우 좋을 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)
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