(1) 결과 표시기: 무엇을 하고 어떤 결과를 달성해야 하는지 나타냅니다. 결과 지표는 기업, 부서, 시장 및 직원의 목표에서 비롯됩니다.
(2) 행동 지표: 그것을하는 방법을 나타냅니다.
지수 추출의 세 가지 원칙
1, 지능형 원리, 데이터 및 표준 명확성.
SMART 원칙 2, BSC 원칙, 중고위층 관리자에 대해서는 반드시 4 차원의 동적 균형을 이루어야 합니다. Balanced scorecard 는 재무 관점, 고객 관점, 내부 비즈니스 프로세스, 학습 및 성장의 네 가지 차원으로 설계되었습니다. 이러한 관점은 기업의 세 가지 주요 이해 관계자, 즉 주주, 고객 및 직원을 나타냅니다. 각 각도의 중요성은 각도 자체와 지표의 선택이 회사 전략과 일치하는지 여부에 따라 달라집니다. 이러한 측면에는 핵심 내용이 있습니다.
균형 스코어카드 (balanced scorecard)
재정적 측면
재무 성과 지표는 기업의 전략과 구현 및 실행이 수익성을 높이는 데 도움이 되는지 여부를 나타낼 수 있으며, 재무 목표는 일반적으로 수익성과 관련이 있습니다. 그러나, 모든 장기 전략이 단기 재무 이윤을 신속하게 생산할 수 있는 것은 아니다. 품질, 생산 시간, 생산성 및 신제품과 같은 비재무 성과 지표의 향상은 목표 자체가 아니라 목표를 달성하는 수단입니다. 재무 지표의 주요 내용은 영업 수익, 자본 수익률, 수익 증가, 수익 구조, 비용 절감, 생산성 향상, 자산 활용도 및 투자 전략입니다.
고객 차원
기업은 대상 고객과 대상 시장을 지향해야 하며, 모든 고객의 선호도를 충족시키는 것이 아니라 핵심 고객의 요구를 충족시키는 데 초점을 맞춰야 합니다. 고객이 가장 염려하는 다섯 가지 측면: 시간, 품질, 성능, 서비스, 비용. 기업은 이 다섯 가지 측면에 대해 명확한 목표를 설정한 다음 이러한 목표를 구체적인 지표로 세분화해야 합니다. 고객 지수 측정의 주요 내용은 고객 만족도, 시장 점유율, 기존 고객 보유율, 신규 고객 확보율, 고객 수익성, 목표 시장에서의 점유율입니다. 고객 계층은 업무 부서의 관리자가 고객 및 시장 전략을 명확히 하여 뛰어난 재정적 수익을 창출할 수 있도록 합니다.
내부 업무 프로세스 차원
이 수준에서 관리자는 비즈니스 부서가 가치 제안을 제공하고, 대상 세그먼트의 고객을 유치 및 보존하며, 우수한 재무 수익에 대한 주주의 기대를 충족시키는 데 도움이 되는 조직의 핵심 내부 프로세스를 결정해야 합니다. 내부 운영 성과 평가는 고객 만족도 및 재무 목표 달성에 가장 큰 영향을 미치는 비즈니스 프로세스에 초점을 맞춰야 합니다. 내부 운영 지표에는 기존 비즈니스의 단기 개선과 제품 및 서비스의 장기 혁신이 모두 포함됩니다. 내부 운영 지표에는 기업의 개선/혁신 프로세스, 운영 프로세스 및 애프터 서비스 프로세스가 포함됩니다.
학습 및 성장 차원
장기적인 성장과 개선을 위해 기업이 구축해야 하는 기본 프레임워크를 구축하고 향후 성공의 핵심 요소를 파악합니다. Balanced scorecard 의 처음 세 레벨은 일반적으로 기업의 실제 능력과 획기적인 성과를 달성하는 데 필요한 역량 간의 차이를 나타냅니다. 이러한 격차를 메우기 위해 기업은 균형 성과표의 학습 및 성장 수준이 추구하는 직원의 기술 리엔지니어링, 조직 절차 및 일상 업무의 합리화에 투자해야 합니다. 직원 만족도, 직원 보유율, 직원 교육 및 기술, 이러한 지표의 추진 요인 등 생산액과 가치를 결합하는 원칙. 일선 직위의 생산액은 가중치가 높고, 2 선 직위의 가치는 가중치가 높다. 어떤 관리직도 생산액과 가치가 있는 지표를 요구한다.
성과 관리의 몇 가지 일반적인 모델 평가: 목표 관리 (MBO) 는 지난 세기 중반에 서구 관리계에 널리 채택되었습니다.
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목표 관리
단기 목표를 강조하다. 대부분의 목표 관리에서 목표는 일반적으로 단기 목표 (연도, 분기, 월 등) 입니다. 단기 목표는 더 구체적이고, 분해하기 쉬우며, 장기 목표는 더 추상적이고 분해하기 어렵다. 반면에, 단기 목표는 쉽게 효과를 볼 수 있지만, 장기 목표는 그렇지 않다. 따라서 목표 관리 관행에서 조직은 장기 목표보다는 단기 목표의 달성을 강조하는 경향이 있습니다. 이런 관념이 조직의 모든 방면으로 깊숙이 들어가 조직의 모든 구성원의 사상과 행동에 깊이 파고들면 조직의 발전에 불리하다.
목표를 설정하기가 어렵다. 실제로 평가에 사용할 수 있는 목표를 설정하는 것은 매우 어렵습니다. 특히 조직은 실제로 출력 컨소시엄이며, 그 출력은 쉽게 분해되지 않는 공동 출력입니다. 즉, 목표 실현은 모든 사람의 협력의 결과입니다. 이 협력에서 네가 얼마나 많이 했는지, 그가 얼마나 해야 하는지 결정하기 어렵기 때문에 측정할 수 있는 목표를 확정하기 어렵다. 조직의 목표는 때때로 질적으로만 설명할 수 있다. 비록 우리가 목표를 측정할 수 있기를 바라지만, 실제로는 수량화하기 어렵다. 예를 들어, 조직의 물류 부서는 조직 구성원을 효과적으로 서비스할 수 있습니다. 몇 가지 양적 지표로 측정할 수 있지만,' 조직 구성원에게 효과적으로 봉사하는 것' 의 목표가 반드시 달성되는 것은 아니라는 것은 확실하다.
우연성이 없다. 목표 관리 구현 과정에서 목표를 변경할 수 없습니다. 이렇게 하면 조직이 혼란스러울 수 있기 때문입니다. 실제로 목표가 확정되면 쉽게 변경할 수 없으므로 조직의 운영에 유연성이 부족하여 변화하는 외부 환경에 적응할 수 없습니다. 중국에는' 변하지 않으면 변하지 말아야 한다' 는 말이 있다. 많은 사람들은 이런 경직된 관점이 권변적인 관점이 아니라 조직 자체가 아니라 객관적인 법칙이라고 생각한다. 객관적인 법칙을 파악하면 모든 변화에 대처할 수 있는데, 이것은 사실 진정한 더 높은 수준의 우연성이다.
조기 개발된 주요 성과 지표법 (KPI).
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주요 성과 지표 방법 (KPI)
소위' 성과임금' 을 설정하고, 인센티브가 적고, 직원들의 관심도가 낮다.
의사 소통이 제대로 되지 않아 직원들은 지표 설계와 목표 설정에 동의하지 않는다.
직원이 누구를 위해 한 문제는 해결되지 않았고, 직원 행동은 수동적으로 소극적이었다.
성과는 목표 계획 관리에서 벗어나 결과만 중시하고 과정은 무시한다. 만약 과정이 적절하지 않다면, 결과는 좋지 않을 것이다.
성과 결과가 가치 지향에서 벗어나다. 평가는 성과와 기여에 대한 종합적인 평가 문제를 해결하는 경향이 있고, 가치 지향은 어떻게 합리적이고 공정하게 이익을 분배할 것인가에 초점을 맞추고 있다.
심사가 힘들고, 직원들이 동의하지 않으며, 기업은 효과를 볼 수 없고, 대부분 형식이나 도중에 포기한다.
균형스코어 카드 (BSC) 는 1990 년대에 제기되었다.
소통과 지식상의 장애. 직원들은 기업의 전략과 자기와의 관계를 이해하지 못한다. 고위 경영진은 전략의식 실현의 중요성을 분명히 인식하고 있지만, 전략을 기초직원이 이해할 수 있고 이해해야 할 내포로 효과적으로 전환하여 직원의 최고 지도 원칙으로 만드는 기업은 거의 없다.
조직 관리 체제 장애. 한 기업의 경영진은 일상적인 관리 회의에서 기업 경영 개선 문제를 처리하는 데 거의 85% 의 시간을 소비하고 있지만 15% 미만의 시간만 전략과 구현에 집중하고 있습니다. 조직의 운영, 비즈니스 프로세스, 자원 배분을 전략에 중점을 두지 않고 각 부서의 기능에 지나치게 신경을 쓴다.
정보 교류 장애. 균형 성과표 방법의 편성 및 구현에는 많은 성과 지표의 획득 및 분석이 포함되며 복잡한 프로세스입니다. 이에 따라 기업 정보 관리 및 정보 인프라 건설의 불완전성은 기업의 균형 성과표 구현 방법의 또 다른 장애물이 될 것으로 보인다. 구현 과정에서 정보 인프라 구축은 부서의 제약을 받으며, 부서 간 정보를 공유하기 어렵고, 비즈니스 프로세스뿐만 아니라 균형 성과표 방법의 구현도 방해합니다.
성과 평가의 장애를 이해하다. 기업의 경영진은 이미 재무 관점에서만 기업의 실적을 평가하는 데 익숙해져 있으며, 이런 평가 방법이 기업의 발전 전략과 관련이 있는지, 기업 전략의 집행을 효과적으로 평가할 수 있는지를 고려하지 않았다. 경영진은 현재의 성과 평가 이념과 방법이 부적절하다는 것을 깨닫지 못하여 균형 성과표 방법을 받아들이기 어렵다.