그렇다면 CIO 는 어떻게 일상 업무를 잘 할 수 있을까요? 몇 가지 작은 이야기를 살펴 보겠습니다. 첫째, 지도자는 컴퓨터를 봅니다. 이것은 몇 년 전에 일어난 진실한 이야기이다: 한 부서가 컴퓨터를 사고 싶어 지도자에게 승인을 신청하고 싶다. 지도자는 지금이 정보시대라고 생각하고 컴퓨터는 부대에 매우 중요하기 때문에 컴퓨터 한 대를 구입하고 승인하는 것을 지지하고 승인하며, 직장의 왕군이 일상적인 사용을 담당하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 컴퓨터명언) 어느 날 지도자는 갑자기 컴퓨터가 어떻게 쓰이는지 보려고 컴퓨터 앞에 가서 왕군의 조작을 보았다. 방금 데스크탑 지도자가 중대한 문제를 발견했다는 것을 누가 알았겠는가: "왕씨, 어떻게 이럴 수 있어요?" " ! 이 컴퓨터는 회사에서 산 것이고, 집단 재산이다. 어떻게 "내 컴퓨터" 를 쓸 수 있습니까? \ "왕 군은 말문이 막혔다. 계시: 정보화의 실시는 언제나 지도자의 지원과 불가분의 관계에 있으며, 지도자의 지원은 정보화 실시의 최우선 조건이다. 하지만 현실적으로는 그 농담의 리더처럼 상당수의 지도자가 정보화가 무엇인지, 정보화를 어떻게 실시할지 모르는 경우가 많다. 때때로 그들은 정보화가 기업에 어떤 이득을 가져다 줄지도 모른다. 단지 하나의 직관에 의지하거나 다른 기업을 보면서 정보화와 ERP 를 하고, 시대 흐름에 뒤처져 있다고 느끼기 때문에 정보화 프로젝트에 착수하는 것도 지원한다. 이때 CIO 라는 정보화 책임자의 소통 능력이 필요하다. CIO 로서, 당신은 기업과 상급 책임자에게 책임을 지는 정신을 가지고 있어야 하며, 상급 지도자에게 정보화 (ERP 구현) 의 진정한 의미를 소개하고, CEO 가 정보화의 목적을 이해하도록 해야 하며, 상급자에게 당신의 정보화 아이디어를 판매하는 것이 CIO 의 최우선 과제입니다. 일반적으로 ERP 와 같은 정보화 공사의 시행은 우선 당신의 사장, 보통 CEO 가 정보화가 무엇인지, 그것이 기업에 어떤 이득을 가져다 줄 수 있는지, 어떤 절차가 필요한지, 얼마나 많은 예산이 필요한지, 무엇을 주의해야 하는지 등을 이해해야 한다. , CEO 의 마음을 세어 보자. CEO 를 팀장으로, 각 부서의 책임자를 회원으로 하는 리더십 의사결정팀을 설립하는 것이 가장 좋다. 지도부는 주로 전략적 의사결정을 위주로 시스템 목표, 조직 문화 개발 및 실현과 같은 중대한 문제를 파악한다. 비즈니스 프로세스 설계, 이익, 자원 할당 및 조정 구현 팀의 업무를 지도하고 평가하고, 비즈니스 프로세스 구현 및 다양한 인센티브 메커니즘을 포함한 주요 관리 개혁 문제를 연구하고, ERP 프로젝트의 성공 또는 실패에 대한 책임을 집니다. 정보화 과정의 전 과정 모니터링 및 감독. CIO 는 일상적인 활동을 담당하고, 구현 과정에서 발생하는 돌발, 사고, ERP 등의 소프트웨어의 일상적인 운영을 구체적으로 담당하고, 정보화 이념을 보급하고, 문제를 찾아내고, 해결책을 제시하고, 지도부의 승인을 요청합니다. 부서 간 연구가 필요한 중대한 문제가 발생할 경우 그룹에 제출하여 공동으로 해결하다. 이것은 정보화 전 CIO 의 기본 작업이다. 한 무리의 쥐들이 회의를 열어 그 얄미운 고양이를 어떻게 대처해야 할지 토론했다. 왜냐하면 고양이는 이미 몇 마리를 먹었기 때문이다. 한 쥐가 말했다. "고양이의 목에 방울을 걸어라. 이렇게 하면 우리는 소리를 듣고 미리 도망갈 준비를 할 수 있다. 모든 쥐들은 이것이 좋은 생각이라고 생각한다. 그런데 한 쥐가 물었다. "누가 그 목을 고양이의 목에 씌울까요?" 쥐들은 말문이 막혔다. 계몽: 이론적으로는 CIO 의 직위가 이상하다. 그는 기업의 관리자여야 하지만, 정보화 시행에 CEO 이하의 모든 직원들이 적극적으로 참여해야 하기 때문에 전원 동원의 작업이기 때문에, 이 관리자는 그에 상응하는 인원이 없고, 대부분 해당 프로젝트 매니저만 배치돼 CIO 가' 유명무실하고, 무병' 으로 이어졌다. 그러나 이론상의 맹점은 현실에서 정체될 수 있는 것이 아니라 현실에서 탐구해야 한다는 것을 의미하지 않는다. 정보화 실시 과정은 모든 참가자의 전폭적인 지원이 필요하며, 모든 사람의 지원이 있어야만 정보화를 실시할 수 있다. 그러나 현실적으로 정보화의 시행이 모든 사람의 마음에 가져올 수 있는 불안정한 요인으로 인해 기존 복지에 영향을 미치고, 기존 직위의 권력을 약화시키고, 직원들에게 더 높은 자질을 요구하며, CIO 는 모든 방면에서 저항을 만났다. 심지어 일부 기업에서도 CIO 자체는 선택 가능한 물건이지만, 일부 기업은 이 직위를 가지고 있지만 경제상벌, 행정처벌, 인사건의 등 일련의 제도 보장이 없어 CIO 가 기업 정보화를 추진하는 데 어려움을 겪고 있다. 따라서 CEO 의 지원을 받은 후, 기업의 중급 관리자와 잘 소통하여 정보화의 이점과 정보화가 기업에 미치는 중요성을 이해하게 하고, 정보화를 받을 수 있는 심리적 준비를 해야 한다. 일반 직원의 경우 교육에 중점을 두고 기업의 직원 팀을' 우수성 추구, 부단한 진보' 로 만들기 위해 노력해야 한다. 3. 미국에서 박사 학위를 받은 왕군은 미국 대학을 매우 동경하는 중국 유학생이다. 진보를 위해 그는 바다를 건너 미국으로 왔다. 결국 미국의 유명한 대학의 노교수가 그를 마음에 들어 채용하기로 결정했다. 그는 전공을 보지 않고 미국 대학에 입학하기로 동의했다. 결국 그의 박사 학위는 중국의 고대 중국어 학위였다. 그 교수는 중국의 고대 문자에 대해 아는 것이 거의 없어 전혀 모른다. 그는 종종 중국에서 왕군에게 읽어 달라고 부탁하고 자신의 사유로 왕군의 학습을 지도한다. 왕군은 매우 우울하다. 계시: 바깥이 다 좋은 것은 아니다. 우리 내부 부서가 잘하지 못하거나 네가 내부 일을 하는 것이 비경제적일 때만 우리는 몇 가지 일을 아웃소싱할 수 있다. 정보화 감독으로서 어떤 정보화 소프트웨어를 선택하는지, 어떤 교육 방식을 선택하는지, 어떤 내용을 훈련하는지, 강사가 당신의 기업에 대해 얼마나 알고 있는지, 당신의 기업 문화와 밀접하게 결합될 수 있는지 등은 모두 외부와 협의해야 하는 문제이며, 어떤 것은 아웃소싱이 필요하다. 선택의 첫 번째 단계는 종종 정보 소프트웨어 선택입니다. CRM, MRP, MRP II, ERP 또는 공동 작업 소프트웨어를 선택해야 합니까? 소프트웨어 선택은 왕씨가 전공을 뽑는 것처럼 마음대로 해서는 안 되며, 반드시 세심하게 골라야 한다. 그래야 마지막' 독서 고민' 을 피할 수 있다. 기업 정보화를 실시하는 것은 기업의 대응 능력을 강화하고, 기업의 효율성을 높이며, 기업 관리 모델을 개선하는 임무이다. 성능이 좋은 정보화 소프트웨어를 선택하고 구현하는 것은 ... ……CIO 는 정보화 책임자로서의 중요한 임무이다. 정보 소프트웨어를 선택한 후에는 아웃소싱 리소스를 고려해야 합니다. 일부 기업의 사장의 눈빛: 정보화는 왜 밑이 없는 구멍인가? 우리는 처음 소프트웨어를 선택했을 때 컨설팅 회사를 초청하여 돈을 썼다. 소프트웨어를 사고 또 돈을 썼는데, 지금 아웃소싱을 해야 하는데, 아웃소싱 비용이 이렇게 큰가요? ! 당신은 원가를 낮출 수 있습니까? 이때 CIO 는 CEO 에게 이렇게 하는 이유를 분명히 설명해야 하며, 아웃소싱을 선택할 때 반드시 경솔하게 종사해서는 안 된다. 그렇지 않으면 왕씨와 같은' 아웃소싱' 을 택할 가능성이 높으며, 정보화 소프트웨어 도입에 드는 수백만 비용에 비해 득실을 면할 수 없다. 아웃소싱 자원 부서를 선택할 때는 기업 문화 및 선택한 정보 소프트웨어 지식과 유사한 기업을 선택해야 합니다. 현재 중국에서는 컨설팅 회사가 주로 대학 선생님이다. 이런 인물의 선택은 기업 문화나 그들이 선택한 소프트웨어만 알고 있으며, 일반적인 지식은 일방적일 뿐이다. 소프트웨어 회사는 일반적으로 자신의 소프트웨어가 얼마나 좋은지 자랑할 뿐, 기업과 가까이서 접촉할 수 있을지는 분명하지 않다. 따라서 반드시 지식과 기술이 있는 컨설팅 회사를 선택하여 아웃소싱해야 한다. 넷째, 팔계는 거울을 보고 팔계가 막 인간으로 강등되었다고 말했는데, 자신이 이미 돼지 태아를 주조했다는 것을 몰랐다. 어느 날 팔계가 거울을 발견했다. 그는 전붕 원수의 잘생긴 외모를 다시 보고 싶었지만, 그는 돼지 머리 하나만 보았다. 돼지는 매우 화가 나서 거울을 몇 개 깨뜨렸다. 그 결과 돼지머리를 깨는 것이 아니라 각 조각에 돼지머리를 매핑한 것이다. 팔계는 다시는 거울을 본 적이 없다. 계시: 어떤 것들은 네가 통제하고 싶으면 통제할 수 있는 것이 아니다. 예를 들어 이야기 속의 팔계, 그는 자신의 모습을 보고 싶지 않지만, 또 무력하다. 그는 거울을 깨서 그의 돼지머리를 보지 않으려고 했지만, 반대로 더 많은 돼지머리가 나타났다. 기업 문화에도 이런 확대 효과가 있다. 양호한 기업 문화는 기업의 자질을 제고하고 기업의 경쟁력을 강화할 수 있다.