첫 번째 단계: 지도자를 양성하고 수요를 창출하십시오.
새로운 기업 신경계를 구축해야 하기 때문에 기업 지도부는 먼저 훈련, 관찰, 조사, 토론, 비교를 통해 시야를 넓히고 인식을 높이고 의견을 통일하며 수요를 명확히 해야 한다. 관건은 제 1 책임자가 각오를 해야 하고, 결심이 있어야 한다는 것이다. 기업 관리 정보화는 전략 업데이트, 프로세스 리엔지니어링, 자원 투입, 이익 조정, 공관, 갈등 조정, 제도 보장 등 다양한 측면을 포함하는 기업의 1 위' 1 위 프로젝트' 입니다. 제 1 책임자와 관리팀의 각성과 확고함이 없으면 분명히 잘 할 수 없을 것이다.
두 번째 단계: 중추를 키우고 통합을 촉진하십시오.
기업이 완제품 소프트웨어를 구입했더라도 누가 소프트웨어를 구입했는지, 누가 구현했는지, 누가 유지했는지와 같은 일련의 문제가 있다. ERP 시스템이 실행되면 중지할 수 없으므로 시스템의 안정성, 보안, 안정성 및 선진성이 중요합니다. 따라서 기업은 반드시 IT 기술을 장악하는 중추가 있어야 한다. 그들은 기업 프로세스뿐만 아니라 IT 기술도 이해하고 IT 언어로 기업 프로세스를 설명할 수 있어야 하기 때문에 소프트웨어를 식별하고 운영을 지원할 수 있는 능력이 있어 기업과 소프트웨어 회사 협력의 기초가 될 수 있다. 따라서 업무 중추를 양성하는 것이 중요하다.
세 번째 단계: 직원을 교육하고 기술을 향상시킵니다.
모든 ERP 시스템은 결국 최하층 직원의 구체적 운영에 의존해야 한다. 따라서 기업은 ERP 를 실시하기 전에 다양한 형식으로 직원을 교육하고 훈련시켜 정보화의 중요성과 필연성, 통일된 인식, 자각적 학습, 외난 정서와 중요하지 않은 사상에서 벗어나 정보화 프로젝트에 적극적으로 참여하는 분위기를 형성해야 한다. 기업이 정보화를 관리하지 않는 것은 경쟁력을 높일 수 없다는 것을 직원들에게 알려야 하지만, 정보화를 관리하는 효율성 향상은 프로세스 기계화, 자동화의 효율성 향상처럼 직원의 취업에 직접적인 영향을 미치지 않는다는 것을 직원들에게 알려야 한다.
4 단계: 전략적 진단, 장점을 살리고 단점을 피하다.
기업의 수요가 발생할 수 있는지, 소프트웨어와 기업의 결합이 좋은지 아닌지, 관건이 바로 이 단계에 있다. ERP 는 * * * 도구이며, 개인 기업이 어떻게 잘 사용하는가가 문제의 핵심이다. 전략 진단은 원래 전략과 원래 전략 조정 후의 새로운 전략을 모두 진단해야 한다. 이 전략은 정부, 주주, 공급업체, 고객, 내부 직원 등 기업과 관련된 모든 당사자가 승인해야 합니다. 기업이 커질수록 이런 인정이 더 필요하다. 각 방면의 설문조사를 통해 여러 차례 군중 속에서 군중 속으로 가는 과정을 거쳐야만 이 전략을 최종적으로 확정할 수 있다. 진단 과정에서 기업의 우세와 열세를 분석해야 하며, 기업의 장기적 우세는 ERP 로 전환되어야 하며, 이러한 우세는 반드시 잃어서는 안 된다.
5 단계: 경영 컨설팅 및 프로세스 리엔지니어링
진단을 통해 기업의 기존 전략 및 워크플로우의 장단점을 파악한 후 관리 컨설턴트를 초청하여 관리 컨설팅 및 BPR 을 진행할 수 있습니다. BPR 은 기업 조직 체계를 재건하는 고통스러운 과정이며, 기업 신경계의 ERP 설계 다음 단계는 기업의 오래된 조직 구조가 아닌 이 새로운 조직 체계를 겨냥한 것이다.
6 단계: 입찰 조달 및 2 차 개발
이것은 ERP 소프트웨어를 선택하는 단계입니다. 대기업과 중소기업의 선택 전략은 ERP 소프트웨어 공급업체마다 다릅니다. 2 차 개발의 원칙은 기본적으로 ERP 소프트웨어의 무결성과 안정성을 유지하여 ERP 소프트웨어가 BPR 이후 엔터프라이즈 관리 프로세스의 요구를 완벽하게 충족시킬 수 있도록 하는 것입니다. 기업 관리 특색이 있는 곳이라면 보통 어느 정도 2 차 개발을 해야 한다.
7 단계: 조직 구현, 2 트랙 운영.
이것은 ERP 시스템을 구축하는 단계입니다. ERP 가 선택되었고, BPR 이 완료되었으며, 조직 교육이 완료되었으며, ERP 구현 단계에 들어갈 수 있습니다. ERP 구현은 ERP 회사, 컨설팅 회사, 입찰을 통해 선택된 시스템 통합업체가 수행할 수 있습니다. 누가 구현하든 기업은 자신의 IT 직원을 결합하여 가능한 한 빨리 시스템 운영 및 간단한 유지 관리 기능을 갖춘 다음 각 관리 지점의 직원들이 관련 운영을 하나씩 파악할 수 있도록 지원해야 합니다.
시스템이 완료되면 먼저 모듈 파일럿을 수행한 다음 전체 시스템의 연계 파일럿을 수행해야 합니다. 시운전 기간 동안 원래의 수동 관리 방식을 유지해야 한다. 2 트랙 작동 후 일정 기간 동안 시스템이 안정되고 운영 숙련도가 요구 사항을 충족하는지 확인한 후 수동 시스템을 모듈별로 단계적으로 덤프할 수 있습니다.
8 단계: 프로젝트 수용 및 효과 재평가
이것은 경직화, 최적화에서 고화, 진화에 이르는 과정이다. 강성이란 ERP 시스템이 1 분기 또는 6 개월 동안 안정적으로 작동한 후 프로젝트 검수를 하는 조직입니다. 이전에는 일반적으로 시스템을 개조하지 않고 운영자가 시스템 운영에 능동적으로 적응해야 했습니다. 일정 기간 동안 강성 작업을 한 후, 우리는 시스템에서 수정해야 할 부분이 있다는 것을 알게 될 것이며, 우리는 토론 후에 제때에 최적화를 수정할 것이다. 최적화 후 일정 기간 동안 운영한 후 검수를 조직하다. 해당 전문가 외에 받아들이는 주요 역할은 진단 훈련사가 맡을 수 있다. 즉, 수용된 내용은 시스템 운영의 선진성, 적합성, 안정성 및 보안 외에도 ERP 프로젝트 전체에서 기업 관리 혁신의 실현 정도와 실제 효과를 수용하는 것입니다.