기업 성과에 영향을 미치는 요소와 조치
기업 성과는 다양한 요소의 영향을 받으며, 전반적인 상황을 살펴보고 이를 종합적으로 고려하고 적용해야만 기업의 전략적 목표를 달성할 수 있습니다. . 다음은 기업 성과에 영향을 미치는 요소와 측정값을 모아서 도움이 필요한 친구들에게 도움이 되기를 바랍니다. 기업 성과에 영향을 미치는 요소 및 측정 1부
1. 기업 성과에 영향을 미치는 요소
기업 성과에 영향을 미치는 요소에는 주로 다음이 포함됩니다: 기업 내부 및 외부, 개별 자원 및 그룹 자원에 부과되는 요소 , 그룹 작업, 그룹 상호 작용 프로세스 등. 비즈니스 운영에서 이러한 요소를 분석하여 비즈니스 성과에 미치는 영향을 예측하거나 평가해야 합니다.
1. 기업의 외부 요인
거시적 정치, 경제, 사회, 문화 및 기술 환경, 산업 및 시장 환경은 기업에 영향을 미치는 외부 요인입니다. 관리 프로세스는 모든 측면에서 기본 관리 개념, 원칙, 전략, 기능 및 프로세스에 영향을 미칠 뿐만 아니라 특정 관리 방법 및 수단에도 영향을 미칩니다. 모든 종류의 관리 행위의 운영 및 실행은 관리자의 아이디어를 반영합니다. 각 작업 단위의 자원 배분 측면에서 관리자는 기업 성과를 더욱 매력적으로 만들기 위해 작업 단위에 자원을 할당하여 작업을 완료합니다.
2. 개별 자원
개인의 지식, 기술 및 능력은 거시사회, 문화 및 기술 환경에 따라 크게 달라집니다. 기업이 달성할 수 있는 성과 수준은 다음과 같습니다. 개인의 투입. 기업이 가져오는 자원과 개인 자원이 기업 성과에 미치는 영향은 주로 다음 두 가지 측면에 반영됩니다.
(1) 지식, 기술 및 능력. 기업의 성과는 단순히 개인의 능력의 조합이 아니지만 개인의 능력은 기업 성과에 대한 기여도와 업무 효율성을 간접적으로 결정할 수 있습니다. 개인이 작업을 완료하는 데 필요한 기술을 갖고 있고 더 많은 개인이 필요한 기술을 보유할수록 기업의 성과는 높아집니다.
(2) 성격 특성. 긍정적인 성격 특성은 생산성, 사기 및 그룹 응집력에 긍정적인 영향을 미칩니다. 이러한 성격 특성에는 외향성, 우호성, 성실성 및 정서적 안정성이 포함됩니다. 반면, 권위주의, 지배성, 비관습성 등과 같은 부정적인 성격 특성은 더 많습니다. 생산성, 사기, 결속력에 부정적인 영향을 미칠 가능성이 높습니다. 이러한 성격 특성은 개인이 그룹 내에서 상호 작용하는 방식을 통해 기업 성과에 영향을 미칩니다.
3. 그룹 리소스
(1) 리더십. 성공적인 리더는 변화를 예측하고, 적극적으로 기회를 추구하며, 부하 직원이 더 높은 수준의 생산성을 달성하도록 격려하고, 낮은 성과를 시정합니다. 풍부한 경험, 카리스마, 개인적 능력 등 리더가 더 많은 자원을 보유할수록 성과 향상에 미치는 영향은 더욱 효과적입니다.
(2) 그룹 구성. 대부분의 공연을 완수하려면 다양한 기술과 지식이 필요합니다. 그룹 구성원의 성별, 나이, 성격 특성, 학력, 업무 경험이 서로 다를 경우 초기 실행 이후에는 그룹의 성과가 더 높아집니다. 그룹의 성과는 더욱 높아질 것이고, 차이로 인한 갈등은 실제로 창의성을 자극하고 성과 수준의 향상으로 이어진다.
(3) 그룹 결속력. 그룹 응집력과 성과 사이의 관계는 성과 규범 요구 사항(예: 높은 작업 품질, 높은 산출량, 고효율)이 높을수록 응집력이 높은 그룹의 성과가 높아집니다.
4. 그룹 작업
그룹 작업이 일상적이고 표준화된 수행이라면 다른 작업 방법을 논의할 필요는 없지만 표준화된 운영 절차를 따르는 것으로 충분합니다. 작업 수행이 상호 의존성이 높을 경우 더 많은 대화형 프로세스가 필요합니다.
5. 그룹 상호 작용 프로세스
기업 성과의 질은 관리자가 개인 자원과 그룹 자원을 결합하고 조정한 결과에 크게 좌우됩니다. 일을 완수하기 위해 열심히 일하면 시너지 효과가 생기고, 책임이 분산되는 현상도 나타날 수 있다. 따라서 기업 성과가 부정적인 시너지 효과로 인해 상쇄되지 않도록 성과 실현 과정에서 책임 분산 현상을 적시에 발견하고 수정해야 합니다.
2. 기업 성과 향상을 위한 대책
1. 자원을 최대한 활용하십시오.
자원은 기업 발전의 기초입니다. 최고의 자원을 가장 매력적이고 가치 있는 사업 단위에 투자하여 우수한 자원이 경쟁 우위를 육성하고 발휘할 수 있도록 하십시오. 이러한 리소스에는 시기적절한 정보, 최첨단 기술, 효율적인 개인 및 그룹 및 관리 지원 등이 포함됩니다.
기업은 우수한 자원을 최대한 활용하고, 기회를 포착하고, 자원 단점을 보완하고, 위협에 대비할 수 있습니다. 관리를 강화하고 개혁을 심화함으로써 경영 기반을 강화하고 위험 통제를 강화하며 개선할 수 있습니다. 경영방식의 고도화, 고도화, 정보화, 현대화로의 전환을 가속화해야만 기업 성과의 과학적인 발전을 촉진할 수 있습니다.
2. 효과적으로 리더십 역할을 수행
어느 정도 기업 성과는 기업의 모든 계층, 부서, 개인이 각자의 이익을 추구하는 과정입니다. 개인의 업무량을 효과적으로 공유하고, 그룹 상호 작용 중 갈등 및 갈등 해결, 공동 문제 해결 및 의사 소통, 문제 해결 상황 식별 및 적절한 참여 수준 및 유형 선택, 의견 없이 듣기 및 듣기 기술을 적절하게 사용 등을 보장합니다. 통합에 능숙한 리더는 기업 성과의 효율성을 보장하기 위해 전반적인 관점에서 지도하고, 통합하고, 통제해야 합니다.
3. 교육
한편으로 교육은 개인의 업무 능력 향상, 개인 경쟁력 강화 및 실현을 포함하여 직원 자신의 발전을 촉진하고 개인 자원을 향상시킵니다. 개인의 목표는 직원의 경력 개발의 기반을 마련하고 직원의 열정, 주도성 및 창의성을 동원하여 업무 효율성을 향상시키고 업무 성과를 향상시키는 한편 직원이 동료의 가치, 신념 및 행동을 이해할 수 있도록 합니다. , 이를 통해 마찰을 줄이고 그룹 결속력을 강화하며 기업 성과를 촉진합니다.
4. 기업 문화 통합 및 강화
기업 문화는 직원들에게 다음 메시지를 전달합니다. 회사가 소중히 여기는 가치는 무엇이며 직원들이 원하는 가치는 무엇입니까? 더 나은 성과를 달성하려면 기업 문화에 담긴 가치 기준을 받아들여야 합니다. 집단적 가치와 행동 강령의 집합체인 문화는 기업에서 지침 역할을 합니다. 개인의 가치관, 신념, 업무 태도, 교육 수준, 가족 배경 등의 차이로 인해 개인은 성과 목표에 직면하여 기업 문화와 가치관이 연결된 직원은 의식적으로 개인 목표를 조정하고 개인의 인지적 행동이 기업문화에 내재된 가치기준으로 변화하여 개인의 인격의 변화와 향상을 촉진하고, 직원의 행동개선에 도움이 되며, 직원의 업무의욕을 광범위하게 교정하고, 직원의 업무능력 향상에 도움이 되도록 행동합니다. 업무 성과. 그에 따른 문화적 시너지, 명확한 목표 추구, 팀 분위기에 대한 상호 존중, 집단적 노력에 대한 암묵적인 이해는 그룹 결속력의 원천일 뿐만 아니라, 이때 기업의 성과를 달성하기 위한 중요한 수단이기도 합니다. 개인의 기술과 경험은 회사의 큰 창의성을 발휘하는 원동력이 되었습니다. 새로운 사고와 행동 방식의 확립은 응집력과 업무 만족도를 향상시키고 업무 성과에 반영됩니다.
5. 인적 자원 관리를 지속적으로 개선
인류 역사의 발전은 모든 획기적인 과학 기술 혁명이 인간 노동과 생산 과정의 본질에 변화를 가져오고 심지어는 심지어는 변화로 이어질 것임을 보여줍니다. 인적자원에 큰 변화를 가져온다.
과학기술 혁명의 결과로 지식근로자라는 집단이 노동력의 중추로 자리 잡게 되었고, 노동의 '지적 요소'를 어떻게 접목시킬 것인가에 변화가 생겼다. '지적 자원'과 '잠재적 창의성'이 실제 조직의 생산성과 경쟁력이 되는 상황에서, '지적 자원'을 기업 수익성으로 전환하는 방법은 기업 인적 자원 관리에 과제를 안겨줍니다.
이러한 과제에 적응하기 위해서는 인적 자원 관리가 지속적으로 개선되어야 하며 다음과 같은 변화가 실현되어야 합니다. 첫째, 노동 자원의 근간은 기능적으로 전문화된 근로자가 아닌 지식 근로자입니다. 근로자는 교육을 잘 받고 자격을 갖춘 대규모 인적 자원 풀입니다. 셋째, 인적자원관리의 초점은 지식 근로자의 '지적 요소'와 '잠재적 창의성'을 실제 조직 생산성과 기업 경쟁력으로 전환하고, 기업의 '지적 자원'을 기업의 수익성으로 전환시키는 데 있다.
결론:
기업의 성과는 기업의 외부 조건, 개별 자원, 그룹 자원, 그룹 작업, 그룹 상호 작용 프로세스 등을 포함한 다양한 요소의 영향을 받습니다. 이러한 영향을 분석하십시오. 기업에 미치는 요인 기업 성과를 더욱 매력적으로 만들기 위해 기업 성과를 공식화할 때 성과에 미치는 영향과 그에 따른 조치를 예측하고 평가할 수 있습니다. 기업 성과에 대한 영향 요인 및 척도 2부
개요: 성과 평가에는 평가 결과의 신뢰성과 타당성을 높이기 위해 평가 결과에 쉽게 편차를 초래할 수 있는 많은 영향 요소가 있습니다. , 우리는 영향을 극복하는 데주의를 기울여야합니다. 성과 평가 요소는 오류 가능성을 최대한 피해야 성과 평가가 직원의 주관적 주도권과 열정을 효과적으로 동원하여 회사의 전반적인 성과 향상을 진정으로 촉진할 수 있습니다. 기업, 성과 평가의 목적을 달성합니다. 이 글에서는 성과 평가에 영향을 미치는 4가지 요소를 분석하고 그에 대한 해결책을 모색합니다.
키워드: 성과 평가, 영향 요인; 대책
1. 환경 요인
주로 시간과 장소 요인이 포함됩니다. 시간 요소는 성과 평가 중에 시간 길이가 성과에 미치는 영향에 주의를 기울여야 함을 의미합니다. 예를 들어, 프로젝트의 실행주기가 길고 단기적인 성과 목표 평가만 수행되는 경우 근시안적인 오류가 쉽게 발생할 수 있습니다. 대응방법 : 대상책임서, 사업평가보고서 등을 바탕으로 사업의 실제 완료 진행상황과 결합하여 단기, 중장기 성과평가를 유기적으로 결합한다. 위치 요인은 성과 평가 중 다양한 위치가 성과에 미치는 영향입니다. 예를 들어, 유사 제품의 수급이 포화된 지역과 포화되지 않은 지역의 총매출, 이익, 시장점유율 등의 지표가 상당히 다르며, 이를 일반화하여 측정하게 됩니다. 오류. 대응방안 : 동종 업계 선두업체 또는 벤치마킹 업체와 관련 지표를 분석하고, 해당 업체의 전년 대비, 월별 운영 데이터 등과 비교 등을 한다.
2. 성과기준 요소
평가 항목이 엄격하게 설정되지 않았고, 평가 기준이 모호하고 불명확하며, 완전성과 체계성이 부족하여 주관적 무작위성과 목적성이 증가합니다. 평가. 평가기준에는 측정하기 어려운 요소가 너무 많아 직원들이 규칙에 대해 서로 다른 이해를 갖게 되고 설득이 어려워진다. 서로 다른 피평가자에 대해 평가자가 사용하는 평가 기준은 일관성이 없으며, 서로 다른 평가자가 동일한 평가자를 평가할 수 없으므로 오류가 발생합니다. 감정평가사가 피평가자의 업무강도, 난이도, 중요도를 정확하게 평가하고, 월별, 분기별, 연간 성과를 합리적으로 평가하고 순위를 매기고 점수를 매기는 것은 어렵습니다. 정성적 지표가 너무 많고 정량적 지표가 적고 타당성이 부족한 경우 성과 평가 과정은 형식적인 경우가 많으며 평가 결과는 직원의 열정과 만족도를 쉽게 약화시킬 수 있습니다. 또한, 성과평가 과정에서 잘못된 기준이 강조되거나, 실제 업무 성과평가가 부정확할 경우, 직원들은 부당한(과다 또는 과소) 보상을 받게 되어 일련의 부정적 결과를 초래할 가능성이 높으며, 노력을 줄이고, 결근을 늘리고, 심지어 다른 취업 기회를 찾는 등의 작업을 수행합니다. 대응 방법: 평가는 행동 지표, 결과 중심 표준 및 핵심 성과 지표의 정량화를 기반으로 합니다. 직원들과 협의하고 성과기준 설계에 참여합니다. 평가자의 관련 교육을 강화함으로써 다양한 평가자의 평가 신뢰도를 높이고 성과 표준 및 성과 관리에 대한 이해를 심화하며 기업의 인적 자원 관리 수준을 종합적으로 향상시킬 수 있습니다.
3. 평가자의 요인
성과평가 실시과정에는 후광효과, 수렴경향, 과도함 등의 주관적 요인과 평가자의 심리적 성향이 일부 존재한다. 지나치게 관대하거나 엄격한 경향, 직위나 직위의 경향, 사각지대 효과, 고정관념, 우월성 효과, 최신성 효과 등으로 인해 평가 결과가 현실과 일치하지 않게 되며, 평가 결과가 일관성을 잃게 됩니다. 정확하고 합리적으로 사용하세요.
1. 후광 효과는 평가 대상 사람의 특정 특성을 강력하고 명확하게 인식하여 그 사람의 다른 특성을 가리는 것입니다.
대응책: 평가자의 편견을 없애고, 평가의 초점을 다양하게 설정하고, 직원을 다양한 측면에서 평가합니다.
2. 수렴 경향은 직원의 평가 점수를 일정한 범위 내로 집중시키는 것이며, 평가 결과에는 차이가 없을 것이다.
대응 방법: 평가자는 직원과 긴밀히 접촉하여 평가 기준을 비교하고 피평가자의 업무 상황을 완전하고 정확하게 이해하고 성과 평가를 채택해야 합니다. 강제배치방식, 순위방식 등의 방법으로 성과가 우수한 직원과 성과가 낮은 직원의 수를 전체 인원의 5~10%로 관리한다.
3. 지나치게 관대하거나 엄격한 경향은 평가자가 성과 평가 과정에서 직원을 너무 가혹하거나 관대하게 평가하는 경향입니다.
그 이유는 감정인이 주관적인 평가 기준을 채택하고 객관적인 평가 기준을 무시하며, 성과에 대한 판단은 일반적으로 자의적이며 인상에 기초하기 때문입니다.
대책: 적절한 방법을 선택하고 평가에 대한 평가자의 신뢰를 점진적으로 구축하거나 평가 역할 교환 교육을 실시하여 평가 오류를 제거하기 위한 강제 할당 방법을 채택합니다.
4. 연공서열 또는 순위 경향은 평가자가 근속 기간이 길고 직위가 높은 피평가자에게 더 높은 점수(더 높은 계수를 할당)를 부여하는 경향이 있음을 의미합니다.
이유는 경영자의 주관의식이 너무 강하고 관성적 사고가 무겁기 때문이다.
대책 : 성과 관리 지식 교육, 성과 포스트 설계 참여 등을 통해 평가자가 성과 차이에 위의 요소가 포함된다는 점을 이해시키고, 고려하면서 '중심을 두지 않는다'는 생각이 점차 확립되도록 하라. 사람이 아닌 문제'를 중심으로 평가자를 지도하고 업무완성도와 직무수행도를 바탕으로 합리적인 평가를 객관적으로 실시합니다.
5. 사각지대 효과는 평가자가 자신과 유사한 직원의 결점을 발견하기 어렵다는 것을 의미합니다.
대책: 평가 범위에 더 많은 유형의 평가 대상을 포함하고, 부서 팀의 종합 평가 결과를 활용하는 등 단일 평가자의 평가 결과가 직원 성과에 결정적인 역할을 완전히 제거합니다. 부서 담당자의 평가 결과를 활용합니다.
6. 고정관념은 개인이 타인을 바라보는 시각으로, 자신이 속한 집단에 의해 영향을 받는 경우가 많습니다.
대응책: 직원의 특정 두드러진 특성보다는 직원의 실제 업무 행동에 주의를 기울이십시오.
7. 우선효과는 첫인상에 따라 개인의 대처방법을 다각도, 다단계 평가로 판단하는 것이다.
8. 최신성 효과는 가장 최근 또는 최종 인상이 종종 가장 강하고 이전에 발생한 다양한 요인을 희석시킬 수 있다는 것입니다.
대처 방법: 평가 전 직원은 자체 평가를 실시해야 합니다.
또한, 평가자의 피드백이 지연되면 좋은 성과가 제때 인정되지 않아 피평가자가 답답함을 느끼게 됩니다. 시기적절한 피드백은 격려이고, 적절한 피드백은 지원입니다. 즉, 적절한 피드백을 통해 상호 신뢰와 파트너십 같은 협력을 얻을 수 있으며, 조직과 개인 모두가 Win-Win할 수 있습니다. 평가자가 성과평가에서 흔히 겪는 문제점을 해결하기 위한 대책:
(1) 평가자가 많아질수록 보다 정확한 정보를 얻을 가능성도 높아진다. 직원 서비스 개체와 결합하여 직원은 조직 내에서 이동하여 여러 채널에서 평가 소스를 얻고 직원 360° 평가와 같은 평가 결과의 신뢰성과 타당성을 향상시킬 수 있습니다.
(2) 선택적 평가, 평가자는 자신이 익숙한 전문 분야에 대해서만 평가를 실시해야 합니다. 이 조치는 평가자 간 합의를 높이고 평가 과정을 더욱 효율적으로 만들 것입니다.
(3) 평가자를 교육하고, 평가자를 위한 성과 관리 및 직원 관계 관리에 대한 교육 및 지침을 강화하고, 평가자가 성과 평가 관련 이론 및 기법을 이해하도록 하며, 성과 평가의 중요성에 대한 관리자의 인식을 향상시킵니다. . 알다. 평가자에게 전문적인 HR 교육을 제공하면 오해를 없애고 감정을 상쇄하여 더욱 정확하고 효과적인 평가자가 될 수 있다는 풍부한 증거가 있습니다.
(4) 직원에게 면제 절차를 제공하고 성과 평가 결과에 대한 이의 제기 시스템을 구축합니다. 우선, 평가고충을 처리할 때 직원 개개인을 존중하는 데 주의를 기울여야 한다. 고충처리부서는 직원이 제기한 문제를 면밀히 분석하고 문제의 원인을 찾아내야 한다. 둘째, 고충처리 과정은 상호작용적인 과정으로 보아야 하며, 조직은 직원의 고충신고를 직원의 업무성과 향상, 관리자의 인적자원관리 수준 향상, 업무성과 향상의 기회로 삼아야 한다. 단순히 경영시스템이 아닌 직원들의 고충을 “고의적으로 문제를 찾고 있다”는 무례한 시각이다. 마지막으로 평가 항소를 처리할 때 불만 제기자가 만족할 수 있는 피드백이 제공되어야 합니다. 첫째, 개인은 평가 결과에 대해 충분히 알고 조직이 올바르게 수행하기를 기대하는 바를 이해합니다. 둘째, 조직의 행동과 일치하지 않는 모든 증거는 영향을 받는 개인이 제시할 수 있습니다. 결국 최종 결과는 전적으로 증거에 의존하고 편견을 배제한 증거입니다.
(5) 이전 평가에 존재하는 문제점과 과학적이고 합리적인 해결책을 평가자에게 제안합니다. 업무 성과의 다각적 성격, 관찰된 사실의 객관적인 기록, 준수 및 비준수 행동, 자격을 갖춘 직원과 자격이 없는 직원의 구체적인 예 등 성과평가는 성과관리의 핵심이며 성과관리는 인사관리의 중요한 부분이다. 인사관리는 단순히 인사부서의 업무가 아닌 모든 라인 부서의 업무입니다. 한편으로는 인사부서가 성과를 달성하는 실제 과정에 참여할 수 없는 반면, 라인 관리자들은 성과 코칭, 성과 커뮤니케이션, 피드백 등 일련의 성과 관리 업무를 무시하는 경우가 많습니다. 실제로 인사부는 성과관리의 조직자이자 감독자일 뿐이며, 라인 관리자는 실제 성과관리자이자 실행자이다. 모든 사업부서가 성과관리에 참여해야만 전체 조직의 인사관리 수준이 향상될 수 있습니다.
4. 피평가자의 요인
피평가자가 평가 결과에 만족하지 못하거나 평가자가 평가 기준을 사용하는 데 있어 불공정하고 공정하다고 생각하는 경우 평가 기준의 불공정성, 정체성, 저항, 과장, 기분, 건강 등이 모두 직원 성과에 영향을 미칩니다. 대책 : 피평가자의 자기관리를 강화하고, 평가에 피평가자의 참여권과 주도권을 확대하며, 평가기준 수립, 성과목표 설계 등 성과평가 전 과정에 피평가자가 참여할 수 있도록 한다. 자신과 조직에 대한 평가의 진정한 가치를 진정으로 깨닫고 이를 급여, 승진, 교육과 효과적으로 연계할 수 있도록 합니다. 평가결과에 대해 평가자와 합의하고 함께 의사결정을 하여 책임감, 소속감, 구심력을 향상시킵니다.
성과평가 업무는 경영개념의 올바른 지도, 완벽하고 명확한 지표체계, 평가대상의 다각적인 관점, 완벽하고 효과적인 시스템 설정, 사후관리 지원 등의 원칙에 따라 평상시에도 견고하게 이루어져야 한다. 관련 시스템을 조직문화, 급여 등의 관점에서 경영시스템과 성과평가제도의 원인을 찾아 문제의 본질을 효과적으로 파악하고 과학적 해결방안을 마련하여 성과평가가 보다 객관적이고 공정하며 정의롭게 이루어지도록 하고, 성과관리체계의 선순환을 달성하여 구성원, 부서, 조직의 성과를 지속적으로 개선한다. ;