첫째, 자금 "병목 현상"
초창기형과 성장형 중소기업의 경우 자금 수요가 충족되지 않고 자금 조달 채널이 극히 단일하여 성장을 제한하는 주요' 병목 현상' 이 되었습니다.
중소기업은 자금 병목 현상을 돌파해야 한다. 주로 이익 잉여금, 독촉 가속화, 지급 연기, 재고 인하 등 내원 융자에 의존하고, 계열사와 개인의 채무 융자, 기업주가 저축을 하는 것도 실행 가능한 선택이다. 양질의 자산 담보융자를 이용하여 국가 전용 자금 프로젝트를 신청하다. 벤처 투자, 심지어 융자 지원도 선택적 융자 방식이다.
둘째, 인재의' 병목' 에 부딪히다
기업의 경쟁은 결국 인재의 경쟁이고, 인재는 기업의 성패를 결정하고, 인재는 기업의 경쟁에서 점점 더 결정적이 되어 기업의 생존과 발전과 관련이 있다. 충분한 인재를 끌어들이지 못한다면 치열한 시장 경쟁에서 계속 성장하고 성장하는 것은 거의 불가능하다. 많은 기업들이 인센티브 억제 메커니즘의 건설을 중시하지 않고, 상벌에 규율이 없고, 통일된 정책이 없고, 직원들이 불공평하다고 느낀다. 인원 선발 근거는' 임인유친' 이나' 무대랑 개점' 의 정책이다. 그들은 덕재와 재능을 겸비하지 않고, 충성과 성실을 지나치게 강조하며, 직원의 양성을 중시하지 않는다. 진정으로 재능이 있는 사람은 중용을 받지 못하고 인재를 유지할 수 없다. 중소기업은 시작할 때 사장의 개인적 안목, 성격, 총명함에 의지하는 경우가 많다. 기업이 커지면 개인의 지혜에만 의존하는 것만으로는 충분하지 않다. 우리는 반드시 팀의 힘에 의지하여 지식 관리 방식으로 조직의 IQ 를 높여야 한다.
기업의 장기적인 발전을 위해서는 과학적 허가, 효과적인 감시, 분업협력, 상호 견제와 균형을 전제로 전문경영인 대열 건설을 잘 하고 전문가가 전문적인 일을 하는 국면을 형성하여 개인영웅주의나 맹목적으로 사장을 숭배하는 것을 피해야 한다. 물론,' 외래중이 경을 읽을 수 있다' 는 생각으로 거액을 들여 기업 외의 사람을 채용하는 것이 반드시 효과적인 것은 아니다. 고용인의 실수는 격렬한 문화충돌을 일으키기 쉬우며,' 공수병' 과' 원로파' 가 불쾌해 흩어지게 된다. 창업자들은 기업 가치관을 인정하고 기업 업무 프로세스를 잘 아는 내부 인사들을 내다볼 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언) 그들을 키우면 적은 노력으로 더 많은 효과를 얻을 수 있다. 따라서 기업은 개발 전략을 과학적으로 수립하고 개발 목표를 명확히 하여 직원들에게 동기를 부여하고, 기업과 함께 성장하고, 기업 발전의 혜택을 누릴 수 있도록 해야 합니다. 동시에 직위를 개방하여 직원들에게 자기 가치를 실현하는 무대를 주어야 한다.
셋째, 시스템 "병목 현상"
속담에도 있듯이, 규칙 없이, 아니 방원. 제도는 안내, 시범 및 구속 기능을 갖추고 있어 좋은 제도 설계와 안배를 통해 관리 비용을 절감할 수 있다. 유연성을 지나치게 강조하고, 장기적인 전략적 목표와 시스템의 제도적 안배가 부족하며,' 소방식' 관리에 의지하고, 기업 초창기 단계에서 기업 전망이 불투명하기 때문에 열정과 적당한 유연성이 있어야만 기업을 활기차게 할 수 있다. 제도화, 규범화, 절차적 차이, 관리가 조잡하고, 관념이 낡고, 기능부서의 책임이 불분명하고, 정보가 원활하지 않다. 기업이 자본의 원시 축적을 완료하면 가능한 한 빨리 정규화, 규범화, 제도로 기업을 관리하며 인치보다는 법치의 관리 분위기를 형성해야 한다. 필요한 경우 이익 중심 방식을 채택하여 이익 평등 교환을 원칙으로 제도화된 종합 인센티브 억제 메커니즘을 구축할 수 있다.
넷째, 관리 "병목 현상"
미국 학자 카플란과 노턴이 제시한 전략적 균형 스코어 카드는 기업 관리자들이 주주 이익뿐만 아니라 내부 운영, 고객 요구 및 학습 혁신의 다양한 위도에서의 균형 발전에 초점을 맞춰야 한다고 생각합니다. 재무 지표와 비재무 지표 사이에서 현재 이윤을 실현하고 미래 실적을 창출할 수 있는 전략적 틀을 찾으려고 노력하다. 중소기업의 성공은 종종 어떤 우연성이나 운을 띠고 있으며, 과학적 태도는 성공의 원인을 찾아내는 것이다. 예비 성공 후, 가능한 한 빨리 관리 모델을 예술에서 과학으로, 선택 동작에서 규정 동작까지, 유격전술에서 다병종, 정규군 협동작전까지, 사후 심사에서 사전 방제에 이르기까지, 운영 센터에서 기업 창업자까지 관리자부터 전략가로의 전환을 실현하고 제도 건설을 강화하고 기업의 전략 계획, 조직 구조 설계, 인재 양성 목표 및 실시 방안을 확정해야 한다. 기업이 이미 규모를 갖추거나 고속발전기에 진입했을 때 과거의 무모함과 모험이 한 번에 성공할 수 있다고 생각하고 많은 문제를' 해결' 하고' 개화 결과' 를 할 수 있다. 여전히 이전의 관리 사상과 경영 모델을 답습하거나 적용하며' 석두 강을 만지며' 머리를 치는 작업 방법을 채택하고, 경영진은 연착륙을 실현하지 않고 시장만 주목하며' 풍작참새 소비를 두려워하지 않는다' 는 진부한 관념을 믿고 아랫사람이 잘못을 저질렀다는 이야기를 믿고 기업 업무 주문이 매우 인상적이지만 이윤은 시종 만족스럽지 못한 수동적인 국면을 형성하고 있다.
관리상의 돌파구를 이루기 위해 외뇌의 팔과 도움을 빌어도 무방하다. 일부 규정 동작을 잘 파악하고, 기본기를 잘 연마하고, 전문직 사람들이 전문적인 일을 할 수 있도록 하는 사상을 세우고, 지렛대로 기업의 경영관리상의' 단판' 을 보완하고, 지렛대로 생존하는 법을 배운다. 자력갱생' 정신은 물론 귀중할 수 있지만, 전문가를 책벌레라고 고집스럽게 생각하지도 말고,' 기업이 큰 번거로움을 겪어야 전문가를 찾고, 손해를 보고 전문가의 의견을 듣는다' 는 관념을 고수해서는 안 된다. 선진적인 관리 이념, 방법, 도구는 모두 그 전제조건이나 한계를 가지고 있으며, 여전히 전문가의 지도가 필요하다. 외뇌의 도움으로, 우리는' 당연하게' 일을 하지 않고, 잘못된 길로 들어가는 것을 피할 수 있다.
동사 (verb 의 약자) 는 기술 및 상업적 이익 모델' 병목' 을 겪었다.
중소기업은 규모가 제한되어 원자재 구매와 자재 공급에서 대량 주문과 협상의 우세가 부족하여 대기업처럼 값싼 제품을 만들기가 어렵다. 또한 많은 기업들이 투기에 열중하고, 품질 의식이 약하고, 제품 기술 함량이 낮고, 고객층이 적고, 충성도가 낮아 틈새에서만 생존할 수 있다. 또' 기술 경계' 로 대기업은 규모가 크다. 다양한 운영 조건을 갖춘 연구실과 지사는 다양한 기회를 제공하여 생산과 분배를 촉진하는 과학 조직을 촉진할 수 있습니다. 그러나 중소기업은 R&D 능력이 부족하고 신기술을 적용하는 데 장애가 있는 경우가 많기 때문에 오랜 기간 동안' 종속적 지위' 에 머물러 부족한 역할을 할 수밖에 없다. 현재 많은 성장 기업들이 명리에 유혹을 받아 단기 이익을 지나치게 추구하고 있다. 그들은 수단을 가리지 않고 이익을 얻거나, 심지어 위험을 무릅쓰거나, 사방을 둘러보며 기업 생존의 기초를 잃었다.
중소기업은 대기업처럼 공급업체나 광고가 아닌 대상 고객을 선택하는 데 시간을 투자해야 한다. 정확한 제품 포지셔닝, 제품 혁신 및 특색 서비스에 의존하고, 제품 차별화와 품질을 추구하고, 영업 팀과 마케팅 팀을 잘 구축하고, 비용과 위험 통제, 현금 흐름 계획부터 시작하며, 현금 흐름 통제와 예산 통제를 기본 관리 요소로 삼고, 세밀한 종합 예산 관리를 구현하고, 실제 이윤을 추구하고, 수익 모델의 병목을 돌파해야 합니다.
여섯째, 문화적 사고의 "병목 현상"
발전이 비교적 좋은 많은 중소기업들은 통일된 기업 문화 복장을 통해 회사 번호표를 달고 전문적인 기업 이미지를 확립한다. 그러나 중국의 문화와 도덕에는 시장경제와 상충되는 가치관이 많다는 것은 말할 필요도 없다. 대부분의 중소기업의 문화 전통에서 선입견 위주의 관념이 짙고' 팀 관념' 이 부족하다. 많은 사람들이' 차라리 닭머리가 되고, 봉황이 아니다' 라는 관념을 고수하고 있다. 한 기업이 일정 규모로 발전하여 수확철에 들어서자마자 다른 부뚜막을 세우거나' 다자복, 동양이 밝지 않은 서방 빛' 원칙을 믿고, 초례적인 성장을 추구하고, 사방으로 출격하여 사방으로' 질주' 하는 형식으로 다각화 확장을 해야 한다. 그 재정적 결과는 종종 조직 구조와 인력의 급속한 팽창, 관리와 기술의 부족, 프로세스와 시스템의 불일치, 자원 구성의 불균형이다. 자금 공급과 구조가 조화롭지 못하다. 기업 리더는 글로벌 관념을 강화하고, 적시에 기업의 발전 전략을 세우고, 기업의 발전 방향, 발전 목표, 예정된 목표를 달성하는 데 필요한 자원의 찾기와 통합 등의 문제를 해결해야 한다.
창업 단계에 있는 창업자들은 반드시 다원화 확장, 하룻밤 사이에 벼락부자라는 꿈을 버리고, 제멋대로 하는 원칙을 고수하고, 관리를 강화하고, 핵심 업무를 강조하며, 전문화, 중급으로 발전하는 길을 걸어야 한다.