1. 네 가지 기본 전략 평가
여러 사업부에 대한 전략 계획을 수립할 때 관리자는 종종 전략 계획을 수립, 평가 및 선택해야 합니다. . 평가의 다양한 관점에 따라 일반적으로 생존 평가, 발달 평가, 관계 평가 및 벤치마킹 평가의 네 가지 평가 유형으로 나눌 수 있습니다.
(1) 생존 평가
위험 평가라고도 불리는 생존 평가는 사업 단위가 직면한 위협과 약점, 즉 WT 평가(W는 단점, T는 위협)을 포기하거나 다음 평가 단계로 진입하는 의사 결정 과정을 수행합니다. 사업의 위험성이 매우 높고, 심각한 외부 위협이 있으며, 명백한 약점이 있는 것으로 확인되어 해당 사업에서 회사의 좋은 미래가 거의 불가능한 경우, 이는 이러한 종류의 사업이 실존적 위협을 가지고 있음을 의미합니다. 생존 위험이 매우 높습니다. 위와 같은 특징을 지닌 기업은 생존평가를 통과할 수 없으며, 관리자는 해당 기업을 포기하는 결정을 내릴 수 있다. 그러나 업계에 위협이 있고 회사 자체에 약점이 있지만 여전히 생존과 발전의 가능성이 있는 경우 해당 비즈니스는 여전히 생존 평가를 통과할 수 있습니다.
기업이 특정 사업에 대한 발전 전략을 채택하려는 경우 해당 사업이 위치한 산업이 현재와 미래에 계속 존재할 수 있는지, 해당 산업이 얼마나 많은 공간을 보유하고 있는지 평가해야 합니다. 분석을 통해 이 산업 자체가 점차 축소되고 산업 공간이 점점 더 작아질 것으로 밝혀지면 이 사업이 직면한 위협은 상대적으로 클 것입니다. 마찬가지로, 이런 종류의 산업이 계속 존재하더라도 이 산업의 경쟁이 점점 치열해지면서 업계의 시장 선두 기업이 높은 수준의 독점을 형성하여 기업이 이 사업에서 생존할 여지가 거의 없게 되었습니다. 이는 또한 이런 종류의 사업이 생존 평가를 통과할 수 없음을 보여줍니다.
(2) 발전 평가
소득 평가라고도 불리는 발전 평가는 기업의 사업 단위가 직면한 기회와 이점에 대한 평가, 즉 SO 평가를 말합니다. (S는 장점, O는 기회) 포기하거나 다음 평가 단계로 진입하는 의사 결정 과정을 수행합니다. 평가를 통해 기업이 회사의 강점을 잘 활용하고, 환경이 제공하는 기회를 잘 활용할 수 있다고 판단되면 해당 사업의 발전성과 수익성이 양호하고 발전평가를 통과했음을 의미합니다.
기업이 새로운 산업에 진출하고 새로운 사업을 개발하기 위해 다각화 전략을 채택할 계획이라고 가정할 때, 먼저 이 산업의 기회, 특히 이 산업의 시장 역량과 시장 역량을 평가해야 합니다. 미래 발전 추세는 시장 수용력이 매우 작고 미래 발전 추세가 불분명할 경우 해당 산업의 발전 능력이 낮다는 것을 의미하며, 해당 산업의 발전 능력을 평가한 후에는 개발 능력도 평가해야 합니다. 즉, 자신의 장점으로 인해 기업이 필요한 시장 지위를 확보하고 해당 업계에서 필요한 시장 점유율을 점유할 수 있는지 여부입니다. 산업의 발전 전망이 좋지 않고, 생산 능력이 크지 않으며, 회사 자체가 확장할 수 있는 여력이 충분하지 않으면 해당 계획은 개발 평가를 통과할 수 없습니다.
(3) 관계 평가
관계 평가는 비즈니스 포트폴리오 의사 결정의 기초이며 여러 사업 단위 간의 관계를 포함합니다. 이 평가의 목적은 회사 내 각 사업단위의 위상과 역할을 부여하고, 각 사업단위가 다른 사업단위에 미치는 가치를 평가하고, 그것이 회사의 본업인지 아니면 회사의 본업과 관련되어 있는지를 평가하는 것입니다. 긴밀한 관계가 회사의 핵심경쟁력인지, 다른 사업단위와 핵심경쟁력을 공유하는지, 다른 사업단위에 대한 사업지원이나 역량지원을 형성할 수 있는지, 다른 사업단위의 자원이나 역량지원이 필요한지 여부 등 개발에 필요한 자원과 조건을 다른 사업부가 보유하고 있는지, 다른 사업부가 이를 제공할 의향이 있는지, 회사 본사와 사업부 사이의 관계는 어떠한지, 자원과 역량을 공유할 수 있는지, 본사가 있는지 개발은 자원과 역량에 의해 지원되며, 그 개발이 회사의 전반적인 발전에 얼마나 가치 있는지를 보여줍니다.
평가 결과 해당 사업부가 회사 본사 및 기타 사업부에 중요한 가치를 갖고 있다고 판단되는 경우, 자원, 역량, 자원 측면에서 회사 전체 및 기타 사업부와 상호 지원하고 있는 경우 등을 종합적으로 발휘할 수 있으며, 관계를 통해 그 효과를 평가한다.
그리고 한 사업부가 다른 사업부와 관계가 거의 없고 회사 본사와 회사 전체에 가치가 거의 없다면 관계 평가는 통과되지 않습니다.
(4) 벤치마크 평가
벤치마크 평가는 주로 회사의 전략 전체를 평가하지만 사업 단위의 전략적 평가에도 적합합니다. 벤치마크 기업의 실사를 통해 실시하는 실무적 평가를 말한다. 기업이 사업단위의 선정 및 결합을 위한 전략계획을 수립한 후에는 대개 전략평가 및 선정의 과정을 거치게 되는데, 이는 일반적으로 기업의 전략수립에는 다양한 대안이 존재하기 때문에 이를 선별하고 검토하는 것이 필요하기 때문이다. 다양한 대안을 비교하십시오. 선택과 벤치마킹은 이러한 의사 결정 과정에 도움이 될 수 있습니다.
위 4가지 평가 중 생존평가와 발전평가의 대상이 사업단위인데, 이 유형의 평가가 사업단위에만 적합한 것은 아니다. 기업은 각 사업 단위에 대해 생존 및 개발 평가와 관계 평가를 수행한 후 다양한 가정과 기대를 기반으로 여러 기업 전략 대안을 개발할 수도 있으며, 이러한 전략적 대안에 대해 생존 평가 및 개발 평가를 다시 수행할 수도 있습니다. 생존평가, 발달평가 이후 벤치마킹 평가를 실시한다. 즉, 사업 단위에서는 생존 평가, 발전 평가, 관계 평가, 벤치마킹 평가의 4단계 평가를 수행해야 하며, 기업 전략에는 생존 평가, 개발 평가, 벤치마킹 평가의 3단계 평가가 필요합니다.
회사 전략과 관련하여 생존 평가 및 발전 평가를 통과한 후에는 일반적으로 다른 회사에서 이러한 작업을 수행한 적이 있는지, 특히 성공적인 회사에서 이러한 작업을 수행한 적이 있는지에 대한 또 다른 질문이 일반적으로 제기됩니다. 이 전략을 구현하고 있으며 그들은 어떻게 하고 있나요? 이번 점검 과정은 사실상 실무적 평가, 즉 실무적인 관점에서 본 전략계획의 타당성을 검토하기 위한 것이다. 기업 자체적으로는 해당 전략 관행을 채택하지 않았기 때문에 이 평가는 주로 벤치마크 기업의 평가를 통해 이루어질 수 있다. 벤치마킹평가는 실기평가라고도 할 수 있다.
전략적 평가 및 여러 사업 단위 선택 과정에서 기업은 일반적으로 생존 평가, 발전 평가, 관계 평가 및 벤치마킹 평가를 수행하지만 기업마다 이러한 유형의 평가가 다릅니다. 때로는 기업의 전략적 평가와 선택에서 받는 관심의 정도가 다를 수 있으며 때로는 특정 평가가 절대적으로 지배적인 위치를 점유하고 해당 평가를 통과하는 한 전략 계획이 채택될 수도 있습니다.
또한 현실적으로는 누락된 평가가 있을 수 있는데, 즉 평가자의 주관적인 희망이나 성향, 또는 객관적인 조건으로 인해 여러 가지 평가가 이루어지지 못하는 경우도 있다. 그러나 이는 프로세스 기반의 다중 사업 단위 전략 평가 및 선택 모델의 효율성에 영향을 미치지 않습니다. 왜냐하면 일부 결함이 있더라도 기업 관리자는 의사 결정을 내릴 때 모델을 참조하여 이러한 측면을 고려할 수 있지만 그렇지 않기 때문입니다. 여러 가지 이유로 단계를 따르세요.
전략적 평가와 선택 과정에서 전략적 의사결정자와 평가자의 이러한 측면에 대한 평가는 많은 요소에 의해 영향을 받습니다. 그 중 하나는 의사결정자의 지식입니다. , 경험 및 심리적 경향, 두 번째는 전문가 네트워크 및 지식 기반입니다.
2. 네 가지 평가의 관계와 구조
이 글의 연구 목적은 기업 차원에서 다중 사업 단위의 전략적 선택을 살펴보는 것입니다. 측면: 첫 번째는 각 사업부의 선택이고, 두 번째는 사업부 간의 조합입니다.
위에서 언급한 평가에는 생존평가, 발달평가, 관계평가, 벤치마크평가 등 4가지 유형이 있다. 이 네 가지 유형의 평가는 평가 단계와 각 단계 간의 상호 관계를 반영하여 다중 사업 단위의 전략적 평가 및 선택의 지속적인 프로세스를 구성합니다. 각 평가의 가장 직접적인 사용으로 볼 때 처음 두 가지는 사업 단위 평가에 더 적합하고, 후자 두 가지는 회사 수준 평가에 더 적합하지만 이것이 절대적이지는 않습니다. 생존 평가 및 개발 평가도 회사에 적합합니다. -레벨 평가. 레벨 전략 평가.
생존평가, 발달평가, 관계평가, 벤치마킹 평가는 이론적으로는 직렬 구조이지만 실제로는 반드시 직렬로 연결될 필요는 없고 병렬로 연결될 수도 있다. 병렬 구조에서 기업은 전략적 평가를 수행할 때 주로 이러한 측면을 개별적으로 평가하고 각각의 평가를 기반으로 종합한 후 최종적으로 전략적 선택을 합니다. 이는 전략 수립을 실행하는 데 있어 현실적인 시나리오이기도 합니다.
여러 측면에서 평가를 진행하는 경우에는 이전 평가 결과가 후속 평가에 영향을 미치는 순차적인 순서가 있습니다. 그러나 시리즈의 경우 생존 평가, 발전 평가, 관계 평가 및 실제 평가의 시리즈 구조가 반드시 필요한 것은 아닙니다. 기업 자체가 다른 존재 상태와 다른 시장 환경을 갖는 다른 시리즈 시퀀스를 갖는 것이 전적으로 가능합니다. , 다양한 관리자 스타일은 다양한 요소에 서로 다른 주의를 기울일 수 있으며, 이로 인해 평가 순서가 변경될 수 있습니다. 그 중 관계평가와 벤치마크 평가는 상대적으로 독립적이므로 주로 살펴보아야 할 계열구조의 순서는 생존평가와 발전평가의 순서이다.
위의 분석에서는 생존 평가를 먼저 수행한 후 발달 평가를 수행하지만 실제로는 그 반대일 수 있습니다. 발달 평가를 먼저 수행한 다음 생존을 수행합니다. 평가가 수행됩니다. 이 순서는 전략 개발의 기초를 정확하게 반영합니다. 여기에는 세 가지 측면이 관련되는데, 하나는 회사 자체의 상황, 다른 하나는 외부 환경, 세 번째는 의사결정자의 성향입니다. 여기서는 기업의 상황과 외부 환경이 평가의 순서와 중요성에 어떻게 영향을 미치는지에 대해 의사결정자의 지향점에 대해 나중에 설명하겠습니다.
우선 회사 자체의 상황을 살펴보세요. 기업이 상승기에 있거나 의사 결정에 관여하는 사업 단위가 상승기에 있고 발전 추세가 매우 좋으며 기업이 자체 자원과 능력을 사용하여 새로운 영역을 탐색하는 경우 전략적 결정 이때는 어느 정도 기회를 추구하는 유형이므로 발전 평가가 기업이 고려해야 할 첫 번째 요소가 됩니다. 반대로, 기업이 생사의 위기에 처해 있거나, 의사결정에 관여하는 사업단위의 경영이 부진한 상태에 있을 경우, 기업의 전략을 수립하는 목적은 위기에서 벗어날 수 있는 길을 찾는 것입니다. 이때, 전략적 평가는 먼저 생존 가능 여부를 고려하며, 생존 평가가 최우선적으로 요구됩니다.
둘째, 외부 환경을 살펴보세요. 전반적인 경제 상황은 매우 양호하고 관련 국가 정책이 매우 우호적이며 경제는 급속한 발전 단계에 있으며 특히 기업이 속한 산업은 발전 단계에 있습니다. 다양한 외부 개발 기회와 다른 기업도 개발 전략을 채택했습니다. 이때 기업은 비즈니스 기회를 포착하는 방법과 자신의 장점을 활용하여 개발 및 성장하는 방법을 먼저 고려하는 경우가 많습니다. 따라서 개발 평가가 가장 중요해지고 전략적 평가의 첫 번째 단계가 될 수 있지만 생존 평가는 상대적으로 부차적일 수 있습니다. 반대로, 국가의 경제발전이 더디다면, 특히 기업이 속한 산업이 성숙도가 늦거나 불황에 처해 있는 경우, 기업은 투자나 전략적 결정을 내릴 때 더욱 신중하게 될 것이며, 생존평가는 생존평가가 될 것이다. 의사결정에서 가장 먼저 고려해야 할 요소. 예를 들어, 국내의 유명 자동차 그룹 회사는 원래 경트럭, 상용차, 자동차 섀시를 제조했으며 현재는 국내 자동차 시장이 날로 발전하고 있으며 변화하고 있습니다. 사람들의 삶과 소득에 미치는 영향 생산 수준이 향상됨에 따라 자동차에 대한 수요는 더욱 증가할 것입니다. 이러한 엄청난 사업 기회를 보고 회사는 마침내 자동차 시장에 진출하고 자동차 생산 라인을 시작하기로 결정했습니다. 이번 결정은 자동차 산업 발전에 있어 막대한 사업 기회가 있다는 점에서 촉발됐다. 이번 결정에서 가장 먼저 고려해야 할 요소는 사업 발전이었고, 전략 평가의 첫 번째 단계는 개발 평가였다.
이와 반대로, 그룹사가 산하 특정 사업부에 대한 전략적 의사결정은 또 다른 상황이다. 이 회사는 대량 상품 도매에 종사하는 무역 회사로, 전통적인 사업 운영 및 무역 경험이 풍부하여 운영 조건이 매우 좋습니다. 선물 거래 시장에 존재하기 때문입니다. , 선물거래를 전담하는 자회사를 설립한 결과, 경영상태가 부실하고 손실이 심각하여 선물사업을 계속할지에 대한 새로운 결정을 내리게 되었습니다. 당시 회사 경영진이 가장 먼저 고려한 요소는 선물 사업이 계속해서 큰 손실을 입힐 수 있을지 여부였습니다. 기업이 위기에 직면했을 때 생존 평가는 전략적 의사결정자가 고려해야 할 첫 번째 요소가 될 것임을 알 수 있습니다.
위에서는 생존평가와 발달평가의 관계 분석에 중점을 두고 있다. 실제로 벤치마킹 평가는 어느 정도 생존 평가 및 발전 평가로도 간주될 수 있습니다. 왜냐하면 벤치마킹 평가의 목적은 단지 이 전략과 관련된 비즈니스의 생존과 발전에 대한 질문에 답하는 것에 지나지 않기 때문입니다. 리더는 벤치마킹 테스트를 통과하고 이전에 작성한 생존 평가 및 개발 평가를 확고하게 수정할 수 있습니다.
따라서 벤치마킹 평가는 상대적으로 독립적인 평가로 볼 수도 있고, 실무와 벤치마킹의 관점에서 생존 평가나 발달 평가로 볼 수도 있다.
3. 부분적인 평가가 없는 의사결정
객관적인 조건이나 주관적인 요인으로 인해 위의 4가지 평가가 모두 이루어지지 않는 경우가 있습니다. 때로는 의사 결정 평가에 필요한 정보가 누락되어 이를 수행할 방법이 없습니다. 이는 그러한 평가를 방해하는 객관적인 요인 때문이기도 합니다. 예를 들어, 회사가 매우 원활하게 운영되고 있는 경우. 비즈니스 개발 추세는 매우 좋으며 비즈니스 리더에게 더 많은 기회와 이점이 보입니다. 이 경우 기업은 주로 개발 평가를 수행하고 생존 평가를 거의 또는 전혀 수행하지 않을 수 있습니다. 왜냐하면 의사 결정자의 관점에서 생존은 그렇지 않기 때문입니다. 문제. 마찬가지로 때로는 사업 상황이 극도로 열악하여 생존이 매우 어려울 수 있습니다. 이때 사업의 주요 고려 사항은 생존 평가를 수행하는 것입니다. 개발 평가가 너무 사치스러워 보이기 때문에 그러한 평가는 더 이상 수행되지 않습니다. .
평가가 부분적으로 부족하더라도 의사결정자는 일반적으로 문제를 고려할 때 의식적 또는 무의식적으로 위의 네 가지 측면을 고려합니다. 평가의 누락된 부분이 반드시 평가의 과학성과 타당성을 손상시키는 것은 아닙니다.
4. 관리자의 지식, 경험 및 심리적 성향
전략 계획의 4가지 평가 및 테스트는 관리자의 주관적 요인에 의해 영향을 받을 수 있습니다. 프로그램 평가에 영향을 미칩니다.
관리자의 지식과 경험은 지식과 정보의 추가 획득을 위한 기반을 형성하며 지식과 정보의 수집 및 처리를 가속화하고 새로운 획득 방법에도 영향을 미치고 결정합니다. 지식과 정보. 독창적인 지식과 경험이 매우 적으면 새로운 지식과 정보를 효과적으로 처리하는 데 도움이 되지 않으며, 복잡하고 다양한 지식과 정보 환경에서 문제의 본질을 빠르게 파악하기 어렵습니다. 독창적인 지식과 경험이 많고 기존 관행에 의해 확인된 새로운 지식과 정보의 획득은 선택성을 증가시킵니다. 원래의 지식과 정보와 호환되는 것은 쉽게 흡수되지만 호환되지 않는 것은 거부될 수 있습니다. 의사결정을 내릴 때 관리자는 항상 자신의 지식, 경험, 최신 지식 및 정보에 의존하며 이는 관리자의 전략적 평가에 영향을 미칩니다. 관리자가 성공 경험이 풍부하고 과거 업무가 매우 순조롭게 이루어졌다면 생존 평가, 즉 위험 평가 점수는 낮아지고, 의식적이든 무의식적으로든 발전 평가 즉 이익 평가 점수는 높아지게 되기 쉽습니다. 반대로, 과거에 성공과 실패의 경험이 더 많으면, 특히 큰 어려움을 겪은 관리자의 결정은 매우 신중할 것입니다. , 따라서 어려운 요소가 더 많이 고려될 수 있으므로 보다 보수적인 전략을 선택하기가 더 쉽습니다.
심리적 성향도 영향을 미치는 요인이다. 특히 어떤 관리자는 크게 성장하고 사회적으로 큰 영향력을 미치는 것을 좋아하거나 성공을 열망하는 심리적 경향이 있습니다. 모든 요소를 종합적으로 고려하고, 긍정적인 요소와 부정적인 요소를 자세히 분석, 비교하고, 부정적인 요소를 최대한 많이 고려하여 생존평가를 할 때, 발전평가를 할 때 상황을 더욱 엄중하게 보도록 하겠습니다. 더 커질 것입니다.
5. 지식 기반 및 전문가 네트워크
기업이 전략적 결정을 내릴 때 일반적으로 지식 기반 및 전문가 네트워크와 관련된 연구를 수행해야 합니다. 조사 방법에는 여러 가지가 있는데, 그 중 현장 조사와 현장 조사가 중요한 방법이지만, 이 방법 외에도 기업 내외부의 정보를 수집하고, 특히 관련 담당자와의 인터뷰와 토론을 진행하는 경우가 많습니다. 기업 내외의 사람들(사업 운영과 관련된 전문가와의 인터뷰는 매우 중요합니다. 이러한 전문가는 반드시 전문가라는 직함을 가질 필요는 없지만 회사의 제품, 시장, 기술, 생산, 인사 관리, 법률 분야의 전문가입니다. 전략적 결정을 내릴 때에는 충분한 데이터와 정보를 수집하고, 전문가의 의견을 수렴해야 합니다. 따라서 지식 기반과 전문가 네트워크를 잘 활용하는 것은 기업 전략 평가 및 선택의 과학적 성격을 향상시키는 데 큰 의미가 있습니다.