가이드: 성과 평가 관리는 기업 발전에 필연적인 요구이며, 관련 업무를 잘 수행하는 방법은 관계자들이 지속적으로 경험과 교훈을 요약하고 새로운 접근 방식을 형성해야 합니다. 기업 성과 평가 수행 방법 < P > 1, 성과 평가 관리의 개념과 문제 < P > 성과 평가는 엄격하게 기업의 각급 관리자와 기업의 모든 직원들이 조직 목표 달성을 위해 * * * 함께 진행하는 평가, 평가 및 진단, 지속적인 개선 등의 관리 내용입니다. 성과 평가 관리의 최종 목표는 기업이 생산과 경영 목표를 달성하기 위해 전문화된 지표 기준을 종합적으로 운용하고 과학적 수단을 채택하여 생산 경영 전 과정과 결과에 관련된 각급 인력의 업무 성과와 업무 효과에 대한 가치 판단을 하는 것이다. 우리나라 경제 발전의 역사 과정에서 많은 기업 내부의 경영 전략은 여전히 단편과 임시 대응의 사상 통제 하에 있다. < P > 기업관리든 생산연구개발이든 마케팅이든 브랜드 관리든 우리 기업은 시스템 지원이 크게 부족하고, 심지어 많은 기업들도 시스템 개념이 전혀 없다. 기업의 전반적인 전략 계획은 말할 것도 없다. 다시 말해, 많은 기업들은 이미 완전한 운영 체제가 있다고 생각하지만, 이 시스템은 전략적 시스템이 아닌 기본 운영 범위에만 속합니다. < P > 요약하면 기업 자체와 외부 환경에 따라 성과 관리 시스템에 큰 문제가 남아 있습니다. 성과 평가 관리는 사람을 겨냥해야 한다. 사람의 투자는 전반적으로 두 가지 주요 특징이 있다. 첫 번째 특징은 위험이 고정되지 않고, 두 번째 특징은 투자 수익이 높다는 점이다. 이는 성과 평가 관리에 또 하나의 어려움을 초래하는데, 구체적인 성과는 다음과 같다. 하나는 성과 평가 방안과 기업 자체의 발전에 적합한 조정을 하지 못하는 것이다. 두 번째는 성과 평가 수단이 과학적이지 않다는 것이다. 셋째는 성과 평가 체계의 레버와 인센티브 기능을 충분히 고려하지 않고 발휘하는 것이다. 이런 문제들은 시정하지 않으면 성과 평가 관리는 영원히 공론일 뿐이다. < P > 2. 기업 성과 평가 관리 방법 대책 < P > (1) 성과 평가 관리 선행 준비 < P 모든 직원들이 성과와 지원 성과를 이해할 수 있도록 기업 관련 내용으로 설명해야 한다. < P > 이와 함께 직원들이 기업의 성과 평가 관리 노력의 방향과 결의를 인식하고 생동감 있는 성과 문화 분위기를 조성해야 한다. 기업의' 고위 관리자도 각 헌장이 순조롭게 집행될 수 있도록 대대적인 지지를 해야 한다. 마지막으로 객관화 분석 토론을 통해 각 부서의 소속 책임을 정의하고, 관련 관리 제도를 보완하며, 본 기업 상황과 관련된 평가 핵심 방법 및 단계별 절차를 개발할 수 있습니다. < P > (2) 평가 관리 시스템의 실행 가능성을 고려하여 < P > 기업 관리자가 성과 관리 시스템을 구현할 때 해야 할 일 중 하나는 국가 정책 및 시장 환경에 대한 시스템 설계의 적응성을 진정으로 중시하는 것입니다. 각 기업은 성과 평가 관리 체계를 실시할 때 예외 없이 국가가 통행하는 성과 관리 체계 내에서 본 기업의 발전 특징에 부합하는 세부 규정을 제정할 수 있으며, 더 이상 국가 통행체계 밖에서 새로운 체계를 재설정할 필요가 없다. 이렇게 규모 이상의 기업이나 중소기업은 모두 통행체계의 요구 사항을 따를 수 있을 뿐만 아니라, 자체 관리를 용이하게 하는 목표를 달성할 수 있으며, 시장 환경 변화 추세에 유연하게 대응할 수 있다. < P > (3) 평가 관리 시스템의 실행 가능성 고려 < P > 모든 기업은 성과 평가 관리 시스템에 대한 표준 설정을 할 때 해당 시스템이 달성할 수 있는 실행 효과에 우선 순위를 부여해야 합니다. 가능한 한 간단하고, 이해하기 쉽고, 조작하기 쉬운 방향으로 시스템을 접근해야 합니다. 이러한 유형의 시스템 구축 모델은 가능한 한 완벽주의를 추구하는 설계 이념적 사고를 약화시킵니다. 기업 통합 후 성과 평가 관리 시스템은 기업 내부의 정상적인 경영 관리 규모로 통제할 수 있는 부하를 진지하게 고려하고 경영 관리 전략 운영 수요 문제를 고려하여 가능한 한 간단하고 포괄적인 과학화 작업 메커니즘으로 구축해야 합니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) < P > 이와 함께 기업 관리자들은 이 시스템을 구축할 때 시스템 설정 완료 후 실행 가능성을 고려해야 하며, 기업이 대부분의 관리 정력을 성과 평가에 집중하지 못하도록 해야 합니다. 각 기업, 특히 중소기업은 우리 기업의 대표적 업무활동마다 착수할 수 있으며, 업무의 각 이행 단계에 대해 전면적인 배려를 제시하는 심사관리를 할 수 있으며, 심사관리 시간은 1 분기 또는 2 분기로 마감될 수 있습니다. < P > (4) 기업 성과 평가 관리 시스템의 변화에 주의를 기울이십시오.
1. 환경 변화에 따라 성과 평가를 수시로 포지셔닝합니다. < P > 환경 변화에 따라 성과 평가를 언제든지 포지셔닝하고 성과 관리 시스템 구축을 강화하는 것은 관리 프로세스 제어 방향을 반영하여 직원 성과에 대한 종합적인 이해와 피드백을 제공합니다. 성과 평가와 인센티브 수단의 전면적인 결합에 주의를 기울여 직원들의 적극성을 더 잘 발휘할 수 있도록 해야 한다. < P > 실제 업무에서 일부 기업은 성과평가관리체계를 이익분배체계와 조율해 어느 정도 인센티브를 주지만, 직원 심리에도 다양한 정도의 불편함을 안겨준다. 성과 관리 과정은 복잡하기 때문에 직원들의 적극적인 참여 없이는 이상적인 효과를 얻기가 어렵다. 기업 관리자는 직원들이 기업 발전 목표와 자신의 업무 목표를 이해할 수 있도록 직원들과 자주 소통해야 하며, 이를 바탕으로 직원들이 소속감과 만족감을 얻고 성과 평가 관리에 자발적으로 참여할 수 있도록 해야 합니다.
2. 기업의 성과 평가는 객관적인 환경에 적합해야 합니다. < P > 기업 관리자는 직원들이 접근 가능한 의사 소통을 통해 새로운 문제의 새로운 상황을 수시로 파악할 수 있도록 장려해야 합니다. 성과 관리도 이에 따라 실현가능성이 비교적 강한 성과 평가 갱신 기준을 세워야 한다. 여기서 주목해야 할 것은 경영진과 기술 R&D 인력에 대한 기업의 평가가 어려울 수 있다는 점이다. 그들이 보여주는 문제는 일반 직원보다 더 복잡하고, 평가를 실현하기가 더 어렵기 때문에 성과 평가의 중점과 어려움이 될 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기술연구개발원, 기술개발원, 기술개발원, 기술개발원, 기술개발원, 기술개발원)
합리적인 평가 기준 체계를 계획하기 위해 관리자와 기술 R&D 인력을 포함한 모든 직원은 먼저 독립적인 성과 평가 지표를 결정해야 하며, 고위 관리자는 개인 평가 지표에 따라 직원의 다음 작업 방향을 결정하여 모든 사람의 평가 지표가 기업 전략과 조화를 이룰 수 있도록 해야 합니다. 개인 지표 개발은 역동적인 특징을 가지고 있어 고정불변이 아니라 기업 발전과 외부 환경 변화에 따라 수시로 업데이트해야 한다.
3. 성과 평가 결과 피드백과 성과 평가 관념의 변화에 주목 < P > 기업의 성과 평가 관리 시스템 변경, 부드러움에 중점을 두어야 한다. 변동은 경직되어야 하며, 성과 평가 피드백 추가 및 업데이트 메커니즘의 평가 관념 변화는 소프트 혁신에 속한다. 모든 기업은 유연한 경쟁을 전략적 가이드로 요구하며, 이는 직원 의식의 불공정한 심리적 축적을 최대한 완화하고 심리적 말을 풀어줄 수 있다.
기업은 직원들이 석방하고 피드백한 정보에 대한 종합적인 조사 분석을 수행한 후 가능한 한 과학적인 결론을 얻어 직원들의 의도를 이해하고 직원들이 더욱 건강한 기업 성장을 이룰 수 있도록 돕는다. 관련 실천 과정에서 많은 기업들이 성과 평가 업무만 중요하지 않은 업무로 여기고 성과 평가의 핵심 가치를 제대로 파악하지 못하고 성과 평가가 직원의 개인 능력과 기업 관리 수준을 높이는 좋은 수단이라는 것을 인식하지 못하는 것은 일종의 직원 개인의 자발적인 행동이다. 이것은 비과학적이다. 따라서 기업 관리자와 모든 직원은 적시에 관념을 바꾸고, 성과 평가 업무의 전면적이고 건강한 발전을 이끌고, 변화하는 정책과 시장 환경에서 기업 전략에 좋은 촉진 역할을 할 수 있도록 노력해야 한다. < P > 성과 평가 자체가 유리하고 폐단이 있다고 말해야 한다. 제대로 사용하면 직원들의 생산경영 적극성을 크게 동원해 회사를 좋은 문화분위기에 빠뜨릴 수 있고, 잘못 사용하면 기대효과를 얻을 수 없을 뿐만 아니라 많은 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점에서 경각심을 불러일으켜야 한다. < P > (5) 업무수준이 정밀하고 종합적인 자질이 높은 인재팀 < P > 을 세우기 위해 노력한 결과, 기업이 과학적이고 기업 발전 전략에 부합하는 현대화 성과평가 관리 시스템을 구축하려면 인재의 도입과 양성을 중시해야 한다는 점을 강조해야 한다. 만약 인재가 없다면, 모든 체계 구상은 종이에 불과하며 현실에 발붙일 수 없다. 우리나라 경제 체제의 발전이 확립되었기 때문에 시장 경쟁 환경은 반드시 높은 자질의 인재의 전면적인 경쟁 구도를 가져올 것이다. 기업은 기회를 놓치지 않고 인재 규모에 대한 전반적인 배치를 실시해야 하며, 기업 내 직원 정시 정원 훈련을 지속적으로 개선해야 하며, 인재 외부 모집에 있어서는 인재를 광범위하게 흡수하고, 기업 인재 자원의 여유로운 일을 앞당겨 기업 발전을 위한 좋은 인재 기반을 마련해야 한다. < P > 규모 이상의 기업에게는 성과 평가 수단이 풍부해 기업이 처한 관리 환경에 따라 과학적이고 합리적인 설계 작업을 진행하면 실수를 방지하고 지속적으로 실력 향상을 달성하며 만족스러운 평가 효과를 얻고 기업 관리 모델 혁신과 기타 관리 업무의 진보를 이끌고 기업이 장기 발전 목표를 달성할 수 있도록 도와준다.