(a) 기업 경영 혁신의 개념
기업 관리는 시장, 사람, 효율성, 이익의 세 가지 센터를 중심으로 하는 관리이며, 이것이 기업 관리의 기본 원칙이다. 기업 경영 혁신은 시장과 사회의 변화에 따라 인재, 자본, 기술 요소를 지속적으로 통합하여 시장을 창출하고 적응하며 시장 수요를 충족시키면서 자신의 이익과 사회적 책임을 실현하는 과정이다. 따라서 기업 관리 과정은 혁신 과정이고, 관리는 혁신이며, 혁신의 목적은 시장을 창조하고 적응하는 것입니다. 시장을 창조하고 시장에 적응하는 것은 기업 경영 혁신의 두 가지 주요 방향이다.
(b) 경영 혁신의 중요한 임무
시장을 창조하는 것을 임무로 하는 혁신적인 제품의 개발 과정은 혁신을 관리하는 과정일 뿐만 아니라 혁신을 관리하는 중요한 임무이기도 하다.
1948 년 일본 소니는 엄청난 압력으로 미국에서 당시 쓸모가 없다고 여겨졌던 트랜지스터 기술을 구입하여 트랜지스터 라디오와 TV 를 개발해 세계 시장을 창출하고 회사가 빠르게 성장했다. 하지만 그 전에는 시장이 트랜지스터가 무엇인지 몰랐고 트랜지스터 라디오와 텔레비전에 대한 진정한 수요도 없었다. 이런 수요는 잠재적이고 숨겨져 있다. 잠재적인 수요를 탐구하기 위해서는 기술 발전과 시장 추세에 대한 계발과 상상력이 필요하다. 이는 기업가의 책임이다. 소니의 설립자인 성다소프는 "소비자가 좋아하는 것을 먼저 조사한 다음 그들이 좋아하는 것이 아니라 신제품으로 소비하도록 유도한다" 고 말했다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언). " 。
19 세기부터 기차, 자동차, 비행기에서 영화, 텔레비전, 컴퓨터, 휴대폰 등에 이르기까지 유례없는 제품이 속출하고 있다. 바로 이 제품들이 기업의 생산 내용을 구성하는데, 각 제품은 일련의 기업을 가져와 하나의 산업을 형성하고 거대한 시장 수요를 창출하여 치열한 시장 경쟁을 불러일으켰다.
많은 혁신적인 신제품의 발명가와 기술자는 시장 민감도와 조직력, 즉 관리 능력, 기업가가 된다. 예를 들어, 개인용 컴퓨터 소프트웨어의 발명가 중 한 명, 마이크로소프트의 설립자인 빌 게이츠 등이 있습니다. 그러나, 더 많은 혁신적인 제품들은 질서 정연한 대기업에서 생겨났다. 이 회사들은 "그들의 문화는 혁신이다" 고 해서 새로운 발명품이 끊임없이 등장하고 있다. 인텔의 86 시리즈 마이크로프로세서, 3M 녹음 테이프, 열 팩스 복사기, P& 등 C 회사 불소 치약, 종이 기저귀, 샴푸 등. 이들 기업은 끊임없이 혁신적인 제품을 생산하고 있기 때문에 이러한 제품을 지속적으로 활용하여 큰 시장을 창출하고 있으며, 이를 통해 기업들은 지속적으로 성장하고 업계 리더로서의 지위를 유지할 수 있게 되었습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
둘째, 경영 혁신의 피할 수없는 방법
혁신적인 상품으로 시장을 창조했지만, 반드시 시장을 유지할 수 있는 것은 아니다. 기업 발전의 역사는' 선제공격' 이 믿을 수 없다는 것을 보여준다. 혁신적인 제품은 거대한 시장을 만들었습니다. 이 시장은 일단 잠재력에서 현실로 바뀌면 끊임없이 분화되고 있다. 고객은 색상, 성능, 품종, 품질, 가격 등에 대해 끊임없이 새로운 기대를 가지고 있으며, 각기 다른 기대는 서로 다른 시장 수준을 형성하여 시장 수요의 차별화와 세분화로 이어집니다. 이런 서로 다른 기대와 수준을 만족시킬 수 있는 사람은 누구나 할 수 있다.
일본 자동차 공업은' 후발자' 가 이긴 선두 주자이다. 일본 자동차 산업이 세계 시장에 진출하기 전에 미국과 유럽의 자동차 산업은 주로 중대형차를 생산하여 이윤이 낮은 소형차를 소홀히 했다. 일본 자동차 공업은 국내 시장 수요에 근거하여 소형차 기술을 발전시켜 전면적인 품질 관리 등 새로운 관리 체계를 만들어 저비용 다종 고품질로 소형차를 대량 생산할 수 있다. 이와 함께 정확한 시장 전략을 마련하기 위해 유럽과 미국에 2 년여 동안 직원을 파견하여 유럽과 미국 소비자의 생활습관과 소비심리에 대한 장기 관찰과 대량의 조사를 실시했다. 이에 따라 일본 자동차 공업은 일거에 유럽과 미국 자동차 시장을 열었다. 이후 합자와 국산화 전략을 채택하여 차종의 범위를 확대하고 중급형 차종으로 점진적으로 진출하여 한때 전 세계를 휩쓸었다.
따라서 시장 창조와 시장 적응은 기업 경영 혁신의 두 가지 주요 방향이다. 일부 회사들은 앞서 언급한 일본 소니와 같은 혁신적인 제품 개발과 시장 창출에 능한 것으로 유명하다. 하지만 개량제품 개발에 능하고 시장에 적응하는 것으로 유명한 회사도 있다. 일본 파나소닉사가 시장에 적응하기 위해 미국 관리 경험을 과감하게 도입하고 관리와 경영에서 중대한 혁신을 수행한다면, 먼저 사업부제를 실시하고, 5 일 근무제를 먼저 시행하고,' 박리다매' 라는 명목을 과감하게 내세우며, 중개인을 먼저 따돌리고' 유통혁명' 을 진행하여 대규모 판매체계를 구축함으로써 큰 성공을 거둘 수 있다.
셋째, 경영 혁신의 기본 포인트
일본 소니와 파나소닉의 업적 뒤에는 창의력과 통찰력이 있다. 이는 혁신을 관리하는 두 가지 기본 능력이다. 그러나 혁신의 개념은 다양하다. 그 돌파구가 반드시 이 두 가지 측면에 국한되는 것은 아니다. 관리의 각 분야에서 혁신적인 사상이 생길 수 있다.
일본 혼다의 설립자인 혼다종일랑은 "상업의 기초는 상업사유가 자본력보다 더 중요하다는 것이다" 고 말했다. 선도적인 경영 이념을 갖는 것은 기업 번영의 전제조건이다. " 분권화 관리를 하지 않았다면, 통용이 어떻게 포드를 물리치고 자동차 업계의 맏이가 될 수 있었을까? 정시제를 만들지 않았다면, 도요타라는 거대한 미국 자동차 그룹이 어떻게 세계에서 두 번째로 큰 자동차 제조업체가 될 수 있었을까? 새로운 사상과 신기술을 파악해 관리 혁신을 하는 이러한 예들은 기업 관리 역사상 혁신적인 모범이 되었다. 1860 년에 토마스 암스트롱은 작은 코르크 가공점을 설립했다. 부모는 손으로 코르크 마개를 조각하고, 하나는 자신의 이름을 인쇄하고, 배송하기 전에 각 코르크 봉지에 서면 보증을 첨부한다. 이 관행은 이 업계의' 구매자를 안심시키는' 전통적인 방식을 바꿔 성실성으로 시장의 문을 열었다. 1985 까지 이 회사는 세계 최대의 코르크 제조 및 판매 회사가 되었습니다.
미국 소매 거물인 Vuormaa 특수회사도 처음엔 비틀거렸지만 정보화를 포착해 고급 컴퓨터 관리를 선도하고 세계 최대 규모의 사설 위성 네트워크를 구축해 3000 여 개의 공급업체를 연결해 비용을 대폭 절감하고 세계 최대 소매상이 됐다.
경영 혁신의 결과는 중소기업의 부단한 성장과 규범을 고수하는 대기업의 쇠락과 와해이다. 통계에 따르면, 1950 년대에 가장 큰 500 개 회사는 1990 년대에 거의 절반이 사라졌고, 사라지지 않은 오래된 회사의 회장의 상당 부분도 전복되었다. 그들이 회사 혁신을 이끌 수 없기 때문에 그들의 지위가 위태롭다.
General Electric Company 는 100 년 전 설립된 이래 대량의 혁신 제품을 발명할 뿐만 아니라 관리 혁신의 최전선에 서고 있습니다. 1900 년 회사 연구실을 설립하여 대기업이 기초연구를 주도하는 역사를 시작했다. 1930 년대에 미국 최초의 회사 대학인 제너럴 일렉트릭 경영대학원을 설립했다. 또한' 근무탈락제' 를 창설해 여러 등급과 부서의 직원들을 정기적으로 소집해 업무의 부족을 찾아내 무능한 직원을 탈락시켰다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 1940 년대 시스템은' 연방분권제' 를 완벽히 보완했고, 1950 년대와 1960 년대에는' 전면품질관리' 이념을 개척해 품질관리의 새로운 방식을 개척했다. 1980 년대에는 먼저' 품질 관리' 를 실시해 업계를 이끌 수 없는 기업을 매각하고 시장을 주도할 수 있는 방향에 집중했다. 1990 년대에는 글로벌 비즈니스를 더욱 확대하고 회사 개편을 진행하고 있습니다. 1990 년대 중반에 다른 회사들이 경영 위기에 빠졌을 때, 제너럴모터스 매출과 이윤은 각각 4% 와 9% 정도의 연간 성장률을 달성했으며, 시가와 이윤은 모두 미국 1 위를 차지했다.
넷째, 기업 경영 혁신의 요소
기업 경영 혁신은 색채가 알록달록한 추상화와 같아서 현란하고 빗질하기 어렵다. 비즈니스 관리의 혁신과 변화를 촉진하는 요인은 무엇입니까?
(a) 기업 경영 혁신의 외부 요인
첫째, 기업 경영 혁신을 추진하는 것은 시장 변화이고, 시장 변화는 경영 혁신의 주요 외부 요인이다. 가장 중요한 시장 변화는 수요의 변화이다. 기업은 시장의 공급업체로서 수요를 충족시키기 위해 존재한다. 기업은 혁신을 통해 수요를 창출하고, 즉 잠재 수요를 충족시키고, 한편으로는 현실 수요를 충족한다. 또 다른 중요한 시장 변화는 경쟁의 변화이다. 치열한 경쟁은 종종 기업이 시장의 혁신 유형에 적응하는 경향이 있다. 치열한 경쟁 시장에 많은 기업들이 있고 기업의 규모가 아직 크지 않기 때문이다. 혁신적인 제품 개발에는 종종 엄청난 개발 자금과 오랜 시간이 필요하다. 제품 개발이 성공한 후 즉시 양산에 진입하지 못하고 장기적으로 독점 생산을 유지할 수 없다면 개발 비용이 너무 높아서 투자를 회수하거나 적자에 빠지기 쉽다. 후속 기업들은 그렇게 높은 위험을 감수하지 않고 제품 개선, 관리 방식 혁신, 비용 절감과 품질 향상을 통한 경쟁에 집중할 수 있습니다. 그래서 경쟁이 치열한 시장에서 한 선봉업체 뒤에는 많은 후속기업이 그 방향을 엿보고 있다. "사마귀가 매미를 잡고, 황새가 뒤에 있다" 는 말이 있다.
둘째, 자본과 노동시장의 변화도 관리 혁신을 유발할 수 있다. 공업화 국가 중에서 미국의 자본 시장 구조는 혁신을 유도하는 데 가장 적합하다. 미국에는 유망한 혁신적인 중소기업을 전문적으로 찾아 고위험 고수익의 투자 전략을 실시하는 벤처 투자가 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 벤처, 벤처, 벤처, 벤처, 벤처, 벤처, 벤처, 벤처) 일본의 종신고용제와 연간 작업 순서는 일본 경제의 고속 성장기에 제정된 것으로, 대량의 기술노동자가 있다. 기업은 채용 후 근로자 훈련에 투자해야 한다. 일본 기업들은 기술노동자를 안정시키기 위해 투자 유실을 막기 위해 경쟁 업체들에 의해 이용되는 일본식 경영 특색을 창출하고 공고히 했다. 그 초기 요인은 포드의 고임금 고리와 마찬가지로 노동 시장에서 기술노동자의 부족이었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
사회, 정치, 문화적 배경은 경영 혁신을 촉진하는 또 다른 외부 요인이다.
일본 기업의' 삼신기', 즉 종신제, 논자 서열제, 기업 내 노조는 일본의 사회문화적 특징에 의해 결정되며 일본식 관리의 토대가 된다. 독일의' 직원 참여 의사 결정' 제도는 독일의 사회문화적 특징에 의해 결정되며 독일식 관리를 창조하는 기초이다. 미국의 자유취업과 노동조합 제도는 미국의 사회문화적 특징에 의해 결정되며 미국의 관리 부실을 만드는 기초이다. 사회문화와 가치관은 끊임없이 발전하고, 기업관리혁신도 사회문화의 발전에 따라 발전할 것이다. 일반적으로, 일부 사회, 정치, 문화의 변화는 시장의 변화를 통해 기업에 영향을 미치는 반면, 정부와 같은 다른 정책 규정은 기업 행동에 대한 직접적인 제약으로, 종종 기업의 주동성을 드러내지 않는다. 따라서 기업 경영 혁신의 외부 요소에 대해 이야기할 때 시장 변화를 가장 중요하고 강력한 요소로 간주하지만 다른 외부 요소가 유효하지 않다는 의미는 아닙니다.
(b) 기업 경영 혁신의 외부 요인
기업 관리의 내부 요소는 기업 관리 혁신을 촉진하는 주요 힘이다. 자금, 인재, 기술을 포함한다.
자금 문제는 기업 밖에서는 자금 조달과 투자의 문제이며, 이는 관리 기교를 반영한 것이다. 기업 내부의 자금 문제는 주로 비용 문제, 즉 자금이 투입되는 양이다. 동등한 조건 하에서 자금 투입이 작을수록 원가가 낮을수록 수익이 높아진다. 기업 경영 혁신의 주요 압력, 또는 주요 동력은 원가이며, 비용 절감은 기업 경영 혁신의 영원한 주제이다. 대량 생산과 판매가 원가를 낮출 수 있고, 임금을 낮추고, 노동자를 해고하면 원가를 낮출 수 있다는 것은 이해할 수 있다. 그러나 임금과 복지를 높이면 비용도 낮출 수 있는데, 이는 많은 창업자들이 전혀 생각하지 못했던 것이다. 포드 자동차 회사의 사장인 헨리 포드는 이 새로운 아이디어를 생각해냈다. 따라서 원가를 낮추려면 반드시 심혈을 기울여 혁신해야 한다.
노동의 본질은 노동자와 사람의 문제이다. 동등한 조건 하에서 노동자들이 투입하는 노동력이 많을수록 품질이 높을수록 효율이 높아진다. 노동 투입의 증가는 노동 시간과 노동 강도의 절대값 증가 또는 노동 유효량의 증가일 수 있다. 따라서 사람 중심의 경영 혁신은 사람들이 이런 노동에 대한 투자를 적극적으로 늘릴 수 있도록 효과적인 노동을 늘리는 것이다. 연구에 따르면 작가와 학자는 노동의 질과 양에 가장 많은 투자를 하는 사람이다. 우선, 이들은 독립노동에 종사하고 있기 때문에, 다른 사람을 위한 것이 아니라 자신의 삶을 위한 것이 아니라 책임감이나 흥미를 위한 것이다. 그들이 얻는 것은 업무 만족감이다. (알버트 아인슈타인, 일명언) 그들은 다른 사람의 격려가 필요하지 않고, 스스로 격려한다. 기업 경영 혁신의 근본 임무 중 하나는 더 많은 가치를 창출할 수 있는 노동을 개발하는 방법, 잠재력이 무한한 인적 자원을 개발하는 방법입니다. 그 본질은 사람을 어떻게 대하고, 어떻게 사람의 업무 능력을 키우고, 어떻게 사람의 근무 환경을 창조하고, 어떻게 사람의 다양한 요구를 충족시킬 것인가이다. 관건은 인간의 지식 수준이다. 이것은' 인재' 를 양성하는 문제이다. 지식형 사람, 즉 인재는 경영 혁신에 강한 추진력과 수요를 낳는다.
과학 기술에는 자연과학, 사회과학, 기술, 혁신 이념이 포함되며 기업 경영 혁신의 세 번째 강력한 동력이다.
경영 혁신은 과학기술의 발전에 의존한다: 측정기구와 고속 촬영은 근로 시간 연구를 진정한 과학으로 만든다. 기계 사용은 전문화 추세를 강화했습니다. 수학 통계 기술은 총체적 품질 관리의 발전을 촉진시켰다. 시스템 이론과 사이버네틱스는 현대 기업 경영을 탄생시켰다. 정보기술은 전체 관리를 근본적으로 변화시키고 있습니다.
사회과학이 경영 혁신에 더 직접적인 역할을 하는 이유는 관리 자체가 사회과학의 일부이기 때문이다. 관리과학과 관리실천의 발전에서 우리는 경제학, 사회학, 심리학, 문화학, 정치학, 행동과학 등 사회과학의 최신 발전, 특히 경제학과 행동과학을 끊임없이 흡수한다. 각 학과는 관리의 발전과 혁신에 직접적인 영향을 미친다.
혁신 이념은 경영 혁신의 가장 직접적인 원동력이다. 종종 자금이 풍부한 대기업이다. 기술 발전 추세를 무시하고 자원을 제대로 배분하지 못해 시대 발전을 따라가지 못하기 때문이다. 1970 년대에 부상한 개인용 컴퓨터에 대해 IBM 은 기술이든 자금이든 많은 소기업보다 뒤처져 있다. 모토로라는 디지털 이동통신 발전에 강한 기술과 자금력을 가지고 있지만, 모의기술과 기존 시장에 미련을 두고 기술 등에서 약 2 년 뒤처져 있다. 이는 기술 혁신 분야에서 무형이 유형보다 낫고 이념과 의지가 자본 운영을 동원하고 있다는 것을 충분히 보여준다. 혁신 이념은 무형이지만 기업의 중요한 자원이며 기업 경영 혁신의 요소이다.
자본, 인재, 기술은 기업의 생산성이며, 기업 경영 혁신의 기초이며, 기업 관리의 첫 번째 수준이다. 과학 기술 요소와 비용 요소의 결합은 경영 혁신의 이익 모델을 구성합니다. 과학 기술 요소와 인재 요소의 결합은 경영 혁신의 문화 모델을 구성한다. 원가 요소와 인재 요소의 결합은 경영 혁신의 제도적 모델을 구성한다. 이익 모델, 문화 모델 및 제도 모델은 기업의 생산 관계이며 기업 경영 혁신의 새로운 초점이며 기업 경영 혁신의 두 번째 수준을 구성합니다.
기업 내부의 세 가지 요소는 모두 시장 변화와 사회 변화의 영향을 받는다. 사회와 시장의 기업에 대한 주요 투자이기도 하다. 이 세 가지 요소가 기업에서 조합되는 특징은 시장과 사회의 영향을 받을 뿐만 아니라, 기업의 이익과 사회적 목표를 달성하기 위해 시장과 사회에 반작용한다.
기업 경영 혁신의 출발점은 항상 시장이고, 기업 경영 혁신의 종점은 항상 시장이다. 시장에서 출발하지 않고 시장 검증을 거치지 않는' 혁신' 은 진정한 혁신이 될 수 없다. 기업 경영 혁신의 임무는 이러한 세 가지 요소를 지속적으로 통합하여 변화하는 시장과 사회에 최대한 적응할 수 있도록 하는 것입니다.
다섯째, 기업 경영 혁신주기
산업화 이후 시장과 사회 변화에 적응하는 기업 관리 혁신은 세 단계를 거쳤다.
초기 시장에서는 고객 자질이 낮고, 자기 보호 의식이 약하며, 제품의 성능과 품질에 대한 요구가 더 이상 없어 저가 아이템에 대한 대량의 수요가 발생하여' 규모 수요' 라고 불렸다. 이것은 판매자 시장입니다. 엄청난 수요로 인해 기업들이 생산하는 것은 무엇이든지 팔고, 소비자는 심지어 인맥을 필요로 하여 타이트한 상품을 구입하기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 예를 들어 미국은 1920, 30 년대, 일본 50, 60 년대, 중국 70, 80 년대에 이런 현상이 연이어 존재한다. 대규모 시장에서 기업 관리의 핵심 임무는 대규모 소비를 실현하고 촉진하는 것이다. 따라서 관리를 혁신하고 조잡한 관리를 바꿔야 한다. 그 결과, 대규모 생산 기술, 대규모 판매 기술, 대규모 관리 기술, 완벽한 대규모 관리 시스템이 탄생하여 발전하였습니다.
산업이 끊임없이 발전함에 따라 수요는 규모화에서 차별화로 바뀌었다. 더 많은 사람들이 중산층에 진입하여 수입이 안정되고 소비자의 의식도 높아졌다. 사람들은 색상, 품종, 내구성 등 품질 지표가 있는 제품이 더 많이 필요하다. 그러나 규모의 결과는 차별화된 수요를 창출하고, 반면 각 업종은 독점을 일으켜 안정적인 이윤과 가격을 실시했다. 이때 수요와 공급의 대비가 나타나 대기업들이 수요의 진일보한 발전을 억제했다. 주기적인 위기는 수요와 공급의 모순을 균형 있게 조정하고, 관리는 수요에서 벗어나 혁신의 침체기로 이어졌다. 시스템의 규모 관리는 점차 모든 대기업에 의해 채택되어 안정적인 관리 모델을 형성하여' 규모 모델' 이라고 한다.
이 두 기간은 규모 모델의 순환을 구성합니다. 1970 년대 석유 위기가 발발하면서 일본 경제가 차이에 적응하기 위해 시작한 관리 혁신이 발전했다. 도요타의 저비용 품질 관리와' 총체적 품질 관리' 와' 정시제',' 참여 관리' 와' 팀 문화' 와 같은 성숙한 생산 방식은 모두 이 시기 관리 혁신의 성과이다. 1970 년대의 석유 위기는 기업들이 감량경영에 들어가도록 강요했고, 넓은 의미의 품질 개념을 핵심으로 한 관리 혁신은 체계화되어 각 직능에 구현되었다. 80 년대에는 ISO9000 표준을 표지로 품질 중심의 관리 체계를 제도화했다. 우리는 이러한 혁신의 통합을 "품질 모델" 이라고 부릅니다.
냉전의 종식과 세계 시장의 통합으로 신흥 시장에서는 규모 모델과 품질 모델이 동시에 발전했다. 시장 개방 조건 하에서 시장 수요 상황이 더욱 복잡하기 때문이다. 일부 제품의 원자재에 대한 엄청난 수요로 인해 관리는 규모 모델을 따라야 하며, 치열한 경쟁으로 인해 많은 완제품이 품질 모델로 전환되어야 합니다. 전반적으로, 세계 경제 성장의 기초는 수량에서 품질로 바뀌고 있다.
수요 차별화의 발전은 점점 세분화되고, 결국 개인화되고, 정보기술의 개입에서 가속화될 것이다. 정보화는 대기업을 위해 소비자와 접촉할 수 있는 채널을 구축하여 기업의 시장 대응 속도를 높였다. 개인화된 수요는 다시 한 번 기업 경영이 혁신의 길을 걷도록 요구한다. 1990 년대 미국에서 부상한' 재편회사' 가 이 혁신 과정을 시작하면서 대부분의 미국 기업들 사이에서 변혁 추세가 형성되었다. 우리는 아직 완전히 형성되지 않은 이 혁신 단계를' 정보시대의 관리' 라고 부른다. 전문가들은 이 단계의 경영 혁신이 2020 년경에야 완전한 체계를 형성할 수 있을 것으로 보고 있다.
결론적으로, 시장 변화에 따라 관리 혁신은 혁신-안정-정체-재혁신의 주기적인 과정에서 각 혁신 주기는 탐색 단계에서 변화 단계, 성숙 단계, 모델 형성에 이르기까지 새로운 혁신 주기가 양조되고 있습니다.
경영 혁신은 부정이 아니라 가입이다. 기업 관리 혁신의 발전은 나선형 단계이며, 각 혁신 주기는 이전 주기를 기반으로 하며, 각 주기는 다음 주기의 발전을 위한 길을 닦습니다.
끝말
현대 시장의 일반적인 추세는 시장 수요의 차별화, 세분화, 개인화가 날로 증가하고 있다는 것이다. 시장의 세계화와 통합으로 인해 시장 경쟁의 강도가 크게 높아졌다. 과학기술의 급속한 발전은 제품 개발주기를 크게 단축시켰다. 정보화는 기업과 시장 사이의 거리를 좁혔다. 시장의 이러한 전반적인 변화 추세는 경영진의 제도화와 지속적인 혁신을 요구한다.
기업 관리 혁신과 개인의 변덕, 우연한 인수는 엄격한 차이가 있다. 많은 혁신이 이것에 기반을 두고 있지만, 진정으로 성공한 혁신은 훨씬 더 복잡하다. 혁신은 개인적인 요인으로 시작할 수도 있고, 학습과 본보기로 시작할 수도 있지만, 혁신이라고 하는 이유는 주로 그 출발점이 아니라 그 출발점에 있는 엄청난 노력이다. 학습, 차용, 조건 및 환경 창조, 그 출발점' 체계화' 등을 포함한다.