20 세기 후반에 전체 자동차 시장은 시장 수요 다양성의 새로운 단계에 접어들면서 품질에 대한 요구가 높아지고 있다. 그래서 제조업이 직면한 새로운 과제는 다종 소량 생산을 효과적으로 조직하는 것이다. 그렇지 않으면 생산 과잉은 설비, 인력, 불필요한 지출 등 일련의 낭비를 초래하여 기업의 경쟁력에 영향을 미치거나 심지어 생존에 영향을 미칠 뿐이다. 이러한 역사적 맥락에서 1953 년 일본 도요타 부사장인 다야태일 (taiichi Ohno) 은 단일 생산과 대량 생산의 특징과 장점을 종합해 다종 소량 혼합 생산 조건 하에서 고품질의 저소비 생산 모델, 즉 정시제 생산을 창출했다. 정시제는 필요한 부품을 필요한 수량만큼 생산 라인에 보내고 필요한 부품만 필요한 수량과 정확한 시간에 생산에 보내는 것을 말합니다. 이것은 생산 시스템이자 이 생산 시스템을 위한 물류 시스템으로, 60 년대 소비의 수요에 맞게 다양화되고 개인화되었다.
정시제 시스템의 핵심 사상
정시제 생산 모델을 제창하기 전에 도요타를 포함한 세계 자동차 제조사들은 포드식' 총동원 생산 모델', 즉 절반의 시간과 장비, 조립 라인 등 부품을 채택하고 나머지 절반의 시간 부품이 도착하자 모두 긴급 생산품을 동원했다. 이런 모델은 생산 과정에서 물류가 불합리하게 되어 특히 재고 잔고와 부족으로 나타난다. 생산 라인은 전원을 켜지 않거나 전원을 켠 후 양산하면 자원 낭비가 심각하다. 도요타의 정시제는 다종, 소량 배치, 단주기 생산 모델을 채택하여 재고를 없애고 생산 물류를 최적화하고 낭비를 줄이는 목적을 달성했다.
정시제 생산 모델의 기본 사상은' 필요할 때 필요한 수량에 따라 필요한 제품을 생산한다' 는 것, 즉 생산 계획 통제와 재고 관리를 통해 재고가 없거나 최소 재고가 없는 생산 시스템을 추구하는 것으로 요약할 수 있다. 정시제 생산 모델의 핵심은 재고가 없는 생산 시스템이나 재고를 최소화하는 생산 시스템을 추구하는 것이다. 이를 위해' 간판' 을 포함한 일련의 구체적인 방법을 발전시켜 점차 독특한 생산 관리 체계를 형성하였다.
정시제 생산 모델은 정시제 생산을 출발점으로 하고, 먼저 생산 과잉과 기타 낭비를 폭로한 다음, 설비와 인원을 도태하고 조정하여 비용을 절감하고, 계획을 단순화하고, 통제를 제고하는 목적을 달성한다. 생산 제어 기술 분야에서 JIT 의 기본 원칙은 정확한 시간에 정확한 수량의 부품이나 제품을 생산하고 즉시 생산하는 것입니다. 기존 생산 프로세스의 이전 공정을 후방 공정으로 변경하고, 이후 공정을 "간판" 이전 공정에 따라 픽업하도록 변경합니다. 간판 시스템은 JIT 생산 현장 통제 기술의 핵심이지만, JIT 는 단순한 간판 관리가 아닙니다.
제조업에 미치는 영향
1. 프로덕션 프로세스
즉, 자동차를 생산하는 데 필요한 프로세스에 따라 마지막 공정부터 앞으로 밀고, 이전 공정의 범주를 결정하고, 생산 프로세스를 순차적으로 배정하고, 프로세스와 각 링크에 필요한 재고 수량과 시간을 기준으로 재고를 배정하고, 물류를 조직하는 것이다. 생산현장에서 자재의 체류와 운반을 최소화하여 생산과정에서 막히지 않게 하다.
"필요한 경우 필요한 양만큼 필요한 제품을 생산합니다." 기업의 경우, 각종 제품의 생산량은 시장 수요의 변화율에 유연하게 적응할 수 있어야 한다. 생산 과잉은 인력, 설비, 재고 비용 등 일련의 낭비를 초래할 수 있다는 것은 잘 알려져 있다. 이러한 낭비를 피하는 방법은 적시에 적당한 생산을 실시하여 시장이 필요로 할 때만 시장에 필요한 제품을 생산하는 것이다.
시기적절하고 적당한 생산을 실현하기 위해서, 우리는 먼저 생산의 동기화에 주력해야 한다. 즉, 공정 사이에 창고가 없고, 이전 공정의 가공이 완료된 후 바로 다음 공정으로 넘어가는데, 조립 라인과 가공은 거의 병행된다. 주조, 단조, 펀치 등 반드시 양산해야 하는 공예에서는 교체 시간을 최소화함으로써 생산 배치를 최소화해야 한다. 생산의 동기화는' 사후 공정 수집' 방법을 통해 이루어진다. "사후 공정은 이전 공정까지만 필요한 시간에 필요한 가공 제품을 얻는다. 이전 절차에서는 입고된 수량과 품종에 따라 생산되었습니다. " 이렇게 하면 제조 과정의 마지막 라인인 최종 조립 라인이 생산의 시작점이 되고, 생산 계획은 최종 조립 라인에만 내려져 조립을 시작으로 한다. 필요한 경우 이전 공정에서 필요한 가공품을 수집하고, 이전 공정에서 가공품을 제공한 후에는 이전 공정에서 자재를 수집하여 가져온 생산량을 보충하여 모든 공정을 연결하여 동시 생산을 달성해야 합니다.
이러한 동시 생산은 또한 적절한 장비 구성 방식과 인력 배치 방식을 채택해야 한다. 자동차, 밀링, 대패 등 업계의 일반적인 조직 형태를 채택할 수 없고, 제품 가공 순서에 따라 설비를 배치한다는 것이다. 이것은 또한 다양한 인력 배치 방식을 가져왔다: 유연한 근로자 배치. 인건비 절감은 비용 절감의 중요한 측면이며, 이를 달성하는 방법은' 적은 사람' 입니다. 소인력이란 생산량의 변화에 따라 각 생산 라인의 근로자 수를 유연하게 늘리거나 줄여 적은 인력으로 더 많은 생산을 수행하려는 시도를 말한다. 여기서 관건은 생산능력이 줄어든 생산 라인의 근로자 수가 감소할 수 있는지 여부다. 구체적인 방법은 독특한 설비 배치를 실시하는 것이다. 수요가 줄어들면 줄어든 근로 시간을 집중적으로 정비하고 인력을 줄일 수 있다. 그러나 작업자의 관점에서 보면 표준 작업에서 작업 내용, 범위, 조합 및 순서에 대한 일련의 변화를 의미합니다. 따라서 이러한 변화에 적응하기 위해서는 운영자가 다양한 기술을 습득하는 "다방면수" 여야 합니다.
2. 생산 균형
균형 생산은 시기적절하고 적절한 생산의 전제 조건이다. 생산균형이란 최종 조립 라인이 앞 공정에서 부품을 받을 때 각종 부품을 골고루 사용하여 다양한 제품을 생산해야 한다는 것이다. 따라서 생산 계획을 세울 때 반드시 고려해야 제품 생산 순서 계획에 반영된다. 제조 단계에서 전용 설비의 보편화와 표준 작업의 제정을 통해 균등화를 실현하다. 전용 설비의 보편화란 전용 설비에 고정장치를 추가하면 여러 가지 다른 제품을 가공할 수 있다는 것이다. 표준화 작업은 운영자가 운영 비트 내에서 수행해야 하는 일련의 운영 내용을 표준화한 것입니다.
생산에서, 1 주일 혹은 1 일의 생산량은 분 단위로 평균화되어 모든 생산 과정이 이를 기준으로 구성되므로, 조립 라인의 각 작업 고리 단위 시간 내에 완료되어야 하는 작업의 수가 표준 할당량을 갖게 되고, 모든 링크는 표준 할당량에 따라 조직됩니다. 따라서 이 생산 할당량에 따라 물자 공급을 조직하고 화물의 흐름을 균형 있게 안배해야 한다. JIT 생산 방식의 생산은 주평균 또는 일평균이기 때문에 JIT 균형 생산에는 대량 생산의 개념이 없으며 기존의 대량 생산 및 대량 생산과는 다릅니다.
표준화 작업은 균형 생산과 단일 생산, 단일 납품을 실현하는 또 다른 중요한 전제 조건이다. 도요타의 표준화 작업은 주로 각 다중 기술 작업자가 운영하는 다양한 공작 기계의 운영 절차를 말하며, 각 다중 기술 작업자가 표준 주기 시간 내에 수행하는 다양한 작업의 표준화를 나타냅니다. 도요타의 표준화는 표준 주기 시간, 표준 작업 순서, 표준 WIP 재고라는 두 가지 내용으로 구성됩니다. 모두' 표준 작업 조합 테이블' 로 표시됩니다.
3. 자원 배분 합리화
자원 배분 합리화는 비용 절감 목표를 달성하는 최종 방법입니다. 특히, 모든 장비, 인력, 부품을 생산 라인 안팎에서 가장 합리적인 방식으로 분배하고 일정을 잡는 것이 가장 필요할 때 가장 시기적절한 장소입니다.
장비의 경우, 관련 금형을 포함한 장비는 모두 빠른 설치 조정을 할 수 있습니다. 예를 들어 도요타가 발명하고 채택한 빠른 설치 및 조정 방법은 SMED 법이다. 10 분 이내에 도요타의 모든 중대형 장비의 설치 및 조정을 완료할 수 있어' 다종 소량 배치' 의 균형 생산을 위한 기반을 마련할 수 있습니다.
생산 간격 기간에는 설비와 원자재의 합리적인 배치가 필요하다. 빠른 조립 및 교체 조정은 사후 공정 부품의 빈번한 집합과 "다종 소량 배치" 균형 생산의 생산 요구 사항을 충족하는 중요한 기반을 제공합니다. 그러나 이런 복잡한 제품 수집 방식은 운송 업무량과 운송 비용, 특히 운송이 불편한 경우 정시제 생산의 순조로운 진행에 영향을 미칠 수밖에 없다. 장비의 합리적인 배치, 특히 U-단위 연결에 의해 형성된 "조합 U-라인" 은 운송 작업을 크게 단순화하고 단위 시간 동안 부품 및 제품의 운송 횟수를 늘릴 수 있지만 운송 비용은 증가하거나 거의 증가하지 않으며 소량 배치 빈번한 운송 및 단일 생산 단일 납품을위한 기반을 제공합니다.
인력의 경우, 다중 기술 운영자 (또는 "다방면수") 는 다양한 공작 기계를 조작할 수 있는 생산 작업자를 말합니다. 다중 기술 운영자는 장비의 단위 배치와 밀접한 관련이 있습니다. U 형 생산 단위에서 다양한 공작 기계의 컴팩트 한 조합으로 인해 생산 작업자는 다양한 공작 기계를 동시에 조작하고 여러 공정을 담당해야합니다. 예를 들어, 작업자는 선반, 밀링 머신 및 그라인더를 동시에 작동 할 수 있어야합니다.
인적 자원 정시 모델의 필요성
인적자원의 정시제를 실현하면 적어도 기업에 다음과 같은 세 가지 이점을 가져다 줄 수 있다.
1. 인력 유지 관리 비용 절감. 기업은 내부 직원에게 장기 임금, 복지 등의 비용을 지불해야 할 뿐만 아니라, 교육비를 지속적으로 투입하여 직원들의 기술을 향상시키고 유지해야 한다. 정시제를 사용하면 한 번에 비용이 많이 들 수 있지만 장기적으로 보면 많은 비용을 절감할 수 있다.
2. 외부 정보를 지속적으로 흡수합니다. 정시제 방법으로 수시로 외부 인재를 끌어들이면 기업과 외부의 소통을 강화하고, 각종 가치 있는 정보, 특히 일부 기술 발전 추세를 적시에 얻을 수 있으며, 이는 종종 다른 채널에서 얻기 어려운 것이다.
3. 핵심 기능에 중점을 둡니다. 연습은 "크고, 완전하고, 작고, 완전한" 기업 구조가 비효율적이라는 것을 증명했습니다. 가상화 관리의 현재 추세는 기업 내부의 일부 기능을 점차 분리하고 사회나 다른 조직이 부담하는 것입니다. 기업이 비핵심 요소를 기업 조직에서 배제하고 기업의 전략적 핵심 부분에 집중할 수 있도록 합니다. 우리나라의 일련의 개혁, 예를 들면 기업의 일부 사회기능 분리, 고교 물류 사회화 등이 모두 이 요구를 반영하였다.
인적 자원 타이밍 모델의 타당성
계획경제체제하에서 인적자원관리의 정시제 모델은 실현될 수 없지만, 시장경제가 깊어짐에 따라 정시제 모델은 이미 가능해지고, 통용되는 중요한 모델로 발전할 것이다.
1. 인재 시장의 발전과 보완에 따라 인력 유동성이 향상되고 인재 품질이 향상되어 외부 인재의 가용성이 향상되었습니다. 수많은 헤드헌터, 인재 센터, 컨설팅 회사 등. 모두 사용 가능한 채널입니다. 이들 회사와의 장기적이고 광범위한 접촉을 통해 기업은 필요할 때 필요한 인재를 쉽게 확보하여 정시제를 가능하게 할 수 있다. 특히 중국에서는 풍부한 노동자원이 기업이 정시제를 채택하는 데 자원을 제공한다.
2. 고용제도의 개혁은 JIT 의 실시를 용이하게 한다. 기업과 개인 간의 새로운 노동 계약 관계는 종신제의 여러 가지 폐단을 제거하여 기업이 고용인에서 더 큰 주동성과 유연성을 갖게 하였다. 노동 계약을 체결함으로써 기업은 직원의 고용, 대우, 성과 및 해고를 결정할 수 있으며, 또한 직원의 서비스 시간을 미리 결정하여 JIT 시스템의 원활한 이행을 보장할 수 있습니다.
3. 외국 경험으로 볼 때 정시제는 인적자원 관리에 광범위하게 적용된다. 외국에서는 이미 등장한 인재임대회사가 기업 고용 정시제 인원에 도움을 주었다. 미국 중소기업의 약 20% 가 인재 임대 방식을 채택하고 있으며, 인재 임대는 JIT 의 주요 방법 중 하나로 집계됐다.
JIT 직원의 대상
정시제의 기본 사상에 따르면 기업 중 누구라도 정시제 관리의 대상이 될 수 있다. 기업에 인력 수요가 있는 한 정시제는 반드시 실현해야 한다. 기업의 다양한 인력의 특성과 기능에 따라 JIT 관리 대상을 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
1. 기업이 절실히 필요로 하는 핵심 인력. 일반적으로 기업의 핵심 인력은 의사결정자, 관리자, R&D 담당자, 비즈니스 확장자 등입니다. 이들 핵심 인력은 기업의 종합경쟁력을 결정하고 기업의 생존과 발전에 중요한 역할을 한다. 그들은 기업에 없어서는 안 될 힘이다. 따라서, 만약 이 인원이 필요하다면, 반드시 제때에 보충해서 제때에 해야 한다. 예를 들어, 기업은 업무 확장이나 인력 변경으로 인해 업무 확장 인력이 절실히 필요하며, 인적 자원 관리 부서는 필요한 인력을 제때에 제자리에 배치해야 합니다. 그렇지 않으면 기업의 업무 발전에 영향을 미칠 수 있습니다.
어떤 사람들은 기업의 핵심 인원이 기업의 핵심이며,' 부르면 따라오는' 정시제 인원이 되어서는 안 된다고 생각한다. 이는 정시제의 본질에 대한 인식이 불분명한 결과다. 정시제는 필요할 때 필요한 인원을 제공해야 하며, 필요한 기간은 포함하지 않는다. 핵심 인원이 필요한 이상 핵심 인원이 제때에 도착하도록 해야 한다. 이런 인력은 기업이 장기적으로 필요로 하는 것이고 비교적 안정적이지만 처음엔 딱 맞아야 한다.
2. 기업이 임시로 필요로 하는 인원. 이런 인원이 기업의 핵심 역량을 구성하지는 않지만, 이들의 유무는 기업의 각 업무의 순조로운 진행에 직접적인 영향을 미칠 것이다. 이러한 인력은 제품 개발 인재, 프로젝트 개발 인재 등 시급한 전문가가 될 수 있습니다. 이들 인재들은 특정 제품이나 프로젝트에만 서비스를 하고, 기업은 장기간 소유할 필요가 없기 때문에 정시제로 임시 채용할 수 있다. 특히 일부 중소기업은 자신의 기술력이 강하지 않아 높은 수준의 기술 인재를 끌어들이거나 보유할 수 없다. 정시 방식을 통해 외부 인재를 얻는 것이 이상적인 선택이 될 것이다. 또한 기업이 임시로 필요로 하는 인력은 일시적인 화물 운송, 계절적 작업량 증가 등 임시 또는 계절적 업무 요구 사항이 있는 보조 인력일 수도 있습니다. 인원 유형이 많고 변동이 잦기 때문에 JIT 개발의 작업량이 비교적 많기 때문에 과학적이고 상세한 JIT 인력 계획이 필요합니다.
정시 인원 계획
정시제 기술의 중요한 특징 중 하나는 엄격한 계획이다. 기업의 인력에 대한 수요를 적시에 만족시키면서 인원의 유휴 상태를 없애기 위해 대량의' 재고' 가 끊임없이 변화하는 수요를 충족시킬 수 없기 때문에 정시 인원의 계획을 잘 세워야 한다. 일반적으로 업계의 상업주기 또는 계절적 법칙에 따라 기업 업무의 발전 변화가 인력 수요에 미치는 영향, 특히 임시수요자에 미치는 영향을 과학적으로 예측해야 한다.
계획 시 먼저 JIT 직원이 할 수 있는 작업 목록을 결정해야 합니다. 여기에는 작업 설명, 작업에 필요한 기술과 지식, 작업에 필요한 방법, 도구와 장비, 작업의 품질 요구 사항, 작업에 필요한 교육 시간, 자격 기준이 포함됩니다. 이어 업무명세서에 따라 조기 채용, 임대, 아르바이트, 상담 등 다양한 방식을 취하고 있다. , 그리고 미리 시간을 잘 지키기로 약속하고, 필요할 때 가능한 한 빨리 출근할 것을 통지한다. 단기적인 인력 수요라면, 해당 정시 인원도 업무가 끝난 뒤 임시고용을 마무리한다.
정시제 인력 계획의 원활한 시행을 보장하기 위해서는 시간제 직원, 과도기 근무자, 정력이 넘치는 퇴직자, 임대할 수 있는 인재, 프리랜서 등 사용 가능한 모든 외부 인적 자원을 기록하는 상세한 인적 자원 저장소를 구축해야 합니다. , 그리고이 사람들과 장기적인 접촉을 유지하십시오. 인재 풀에는 개인의 특성, 스킬, 취미, 연락처 정보, 급여 요구 사항 등의 정보가 포함되어야 합니다. , 따라서 기업이 정시 인원을 예약하는 데 참고할 수 있다.
인적자원 개발과 관리에서 정시제는 기술일 뿐만 아니라 이념이기도 하다. 그것은 인적 자원 관리 부서가 기업의 실제 수요에 초점을 맞추고, 세심하게 계획하고, 엄격하게 통제하고, 인원이 부족하지 않고, 한가한 인원을 할 것을 요구한다. 이것은 매우 어렵고 의미 있는 일이다.