(a) 기업 자원 분석
1. 기업 자원의 개념
자원은 기계, 자본 등 유형 자산과 특허, 상표, 기술 비밀, 관리 등 기업이 소유하거나 통제하는 유형 자산과 무형 자산입니다.
2. 기업 자원 분석
자원 분석의 목적은 기업의 기존 자원을 파악하고 미래의 전략적 의도와 목표를 달성하는 우세한 자원과 열세 자원을 명확히 하여 자원의 활용, 개발 및 창조를 위한 방향과 행동 근거를 제공하는 것이다. 자원 분석의 구체적인 내용은 다음과 같습니다.
(1) 물질적 자원: 기계 장비의 기능, 고급 수준, 사용 유지 보수 등.
(2) 인적 자원 상태: 인적 자원의 구조, 품질 수준, 핵심 인재, 직원의 업무 태도 및 학습 능력, 교육 훈련의 투입 및 효과 등
(3) 재무 자원 상태: 자금 출처와 채널, 비용, 위험 및 모금 자금 수, 기업 신용 등급, 자산 부채 수준 등.
(4) 기술 자원: 기술 노하우, 특허, 기술 수준, 투자 및 R&D 수준.
(5) 자원 관리: 조직 관리 수준, 리더십 스타일, 기업 문화.
(6) 무형 자산 상태: 상업 신용, 브랜드 인지도 및 고객 충성도.
자원 분석은 기업의 기존 자원과 경쟁사의 기존 자원 간의 차이를 구분해야 하며, 더욱 중요한 것은 기업이 달성해야 할 전략적 목표 분석에 중점을 두어야 합니다.
자원 우세는 기업이 전략적 목표를 달성하기 위해 소유하거나 계획한 특수한 자원입니다. 이런 자원은 희소하고 모방하기 어렵고 대체되기 어려우며 기업에 더 높은 수익을 가져다 줄 수 있다. 기업의 자원 우세는 상대적이고 시기적절하다. 시간이 지남에 따라 경쟁 환경이 변화함에 따라 자원 우세는 감소하고 사라질 수 있습니다. 예를 들어, 한 기업의 독점 기술이 경쟁사에 의해 모방되고 대체되면 해당 기업은 더 이상 이 자원의 장점을 갖지 못할 것입니다. 자원 우위를 유지하기 위해서는 기업이 지속적으로 투자하여 우위를 유지하고 혁신해야 한다. 자원 부족은 기업에 전략적 자원이 없다는 것이다. 기업은 자원 부족을 보완하기 위해 자원 우세를 가진 기업으로부터 배우고, 내부에서 잠재력을 계속 발굴하고, 부족한 자원을 축적해야 한다.
(b) 기업 역량 분석
1. 역량의 개념과 내용
역량은 기업의 자원을 결합, 수집 및 통합하여 고객의 요구를 충족시키는 제품과 서비스를 형성하는 기술입니다. 전략 경영 과학자 마이클? 포터는 제품 생산 가치의 형성과 창조 과정에 따라? 가치 사슬은 자원의 개발과 활용을 두 가지 범주, 즉 기본 활동과 지원 활동으로 나눕니다.
(1) 기본 활동. 기본 활동은 일반적으로 다섯 가지 활동으로 나눌 수 있으며, 각 활동은 특정 업종과 기업의 전략에 따라 여러 활동으로 세분화될 수 있습니다.
1) 생산 가공이란 투입물을 최종 제품으로 변환하는 활동 (예: 가공, 조립, 포장, 장비 유지 관리 및 검사 등) 입니다.
2) 완제품 저장은 제품 재고 및 배송과 관련된 활동 (예: 완제품 저장, 주문, 배송 등) 을 말합니다.
3) 마케팅이란 구매자가 기업 제품을 구매할 수 있도록 홍보하고 지도하는 활동 (예: 광고, 가격, 판매 채널 등) 을 말합니다.
4) 애프터서비스는 교육, 수리, 예비 부품 공급 및 제품 디버깅과 같은 제품 가치를 유지하거나 높이는 것과 관련된 활동입니다.
업종마다 각 주요 활동에서 서로 다른 경쟁 우위를 가지고 있다. 리셀러에게 원자재 공급과 완제품 저장은 가장 중요한 활동이다. 상업 서비스 활동에 종사하는 기업에게는 완제품의 저장 및 운송이 핵심 요소입니다. 고속 복사기를 생산하는 기업에게는 애프터서비스가 가장 중요한 행사입니다. 요컨대, 각종 주영 활동은 모두 기업의 경쟁력을 다양한 정도로 반영할 것이다.
(2) 지원 활동. 어떤 업종에서든 지원 활동은 일반적으로 네 가지 활동으로 나눌 수 있으며, 각 활동은 업종에 따라 몇 가지 고유한 활동으로 세분화될 수 있습니다.
1) 조달 관리란 구매한 투입물 문자 자체가 아니라 기업을 구매하는 데 필요한 투입물의 기능을 말합니다. 이곳의 구매는 광범위해서 원자재를 생산하는 구매와 기타 자원 투입의 관리를 모두 포함한다.
2) 기술 개발이란 기업의 제품과 프로세스를 개선할 수 있는 기술 활동을 말한다. 이것은 넓은 의미의 개념으로, 생산적 기술과 비생산적 기술을 모두 포함한다.
3) 인사관리란 기업사원의 채용, 고용, 훈련, 승진, 퇴직 등 다양한 관리 활동을 말한다. 이러한 활동은 기업과 가치 사슬 전체의 주요 활동을 지원합니다.
4) 기업 인프라는 기업의 조직 구조, 통제 시스템, 문화 활동을 말한다. 고위 경영진은 기업의 이러한 측면에서 중요한 역할을 할 수 있기 때문에 일반적으로 인프라의 일부로 간주됩니다.
2. 기업 역량 분석 방법
능력 분석 과정에서 기업은 비교 방법을 사용하여 가로 및 세로 분석을 수행해야 합니다. 그래야만 기업능력의 형성과 변화 과정을 이해하고, 기업의 우세와 열세를 이해하고, 기업의 경쟁 지위를 이해할 수 있다.
(1) 세로 분석. 수직 분석은 기업의 현재 역량을 전년도 역량과 비교하여 기업의 성과 변화에 대한 역량 요소를 파악하는 분석 방법입니다. 세로 방향 분석은 기업이 능력의 변화에 대해 객관적이고 전면적인 인식을 가질 수 있게 하여 능력 변화의 법칙과 추세를 밝혀낼 수 있게 한다.
(2) 수평 분석. 수평분석은 같은 업종의 기업이나 경쟁사의 능력을 우리 기업의 능력과 비교하여 우리 기업의 우세와 열세를 찾아내는 한 가지 방법이다. 수평분석은 기업이 장점을 취하여 경쟁 우위를 높이는 데 도움이 될 수 있다.
(3) 재무 분석. 재무 분석은 기업 재무제표가 제공하는 정보를 이용하여 재무 비율을 계산함으로써 일정 기간 동안의 기업 상황을 이해하는 것이다.
3. 기업 역량 평가 기준
효율성과 효율성은 기업 능력을 분석하는 두 가지 주요 기준이다. 효율성이란 기업이 경영 활동을 할 때 실제 투입과 실제 투입의 비율, 즉 실제 투입의 비율이다. 효과는 기업이 경영 활동을 할 때 실제 생산량이 예상 생산량에 도달한다는 것이다. 서로 다른 전략을 시행하는 기업은 능력 분석을 위해 서로 다른 기준을 사용한다. 비용 경쟁에서 효율성 지표는 기업에 특히 중요하다. 효과는 서비스나 제품의 차별화를 통해 경쟁하는 기업에게 중요한 척도이다.
(1) 효율성 분석. 1 원자재, 노동력 등 다양한 투입 요소의 비용 등 경영 활동의 효율성에 영향을 미치는 요인이 많다. 2 생산성, 즉 단위 요소의 출력; ③ 공정 설계 수준; ④ 생산 능력의 활용 정도.
(2) 효과 분석. 경영 활동의 효과에 영향을 미치는 요인은 다음과 같습니다. ① 제공되는 제품이나 서비스가 사용자의 요구 사항을 충족하는지, 사용자의 만족도는 어느 정도입니까? ② 제공되는 애프터서비스가 사용자가 필요로 하는지, 기업에 부가가치를 가져다 줄 수 있는지 여부 ③ 사용자의 요구를 충족시키는 제품과 서비스를 지속적으로 제공 할 수 있습니까?
(3) 기업의 내부 조건 및 외부 환경에 대한 포괄적 인 분석? 기업의 전략 목표를 천명하다
기업 내부 조건과 외부 환경의 종합 분석은 주로 SWOT 분석법을 채택한다. 소위 S 는 기업 내부의 실력을 가리킨다. W 는 기업 내부의 약점을 나타냅니다. 0 은 기업 외부 환경의 기회를 나타냅니다. T 는 외부 환경의 환대를 나타냅니다.
기업의 내부 우세와 열세는 경쟁사에 비해 기업의 다양한 자원과 능력으로 드러난다. 개별 기업의 장단점과 종합 장단점을 분석해야 한다. 한 기업의 전반적인 장단점을 평가할 때는 경쟁에서 중요한 자원과 능력을 골라 점수를 매긴 다음 여러 요인의 중요성을 전체적으로 평가해야 한다.
기업 외부 환경의 기회는 신기술의 발명으로 인한 비용 절감과 같은 환경 내 유리한 요소를 말합니다. 기업의 외부 위협은 환경에 불리한 요소 (예: 새로운 경쟁자의 출현) 를 가리킨다.
기업에서 SWOT 분석을 수행하는 절차는 다음과 같습니다.
1. 기업 외부 환경의 변화를 분석하고 가능한 기회와 위협 등 핵심 요소를 찾습니다.
2. 기업 내 자원과 능력에 대한 분석에 따라 기업 내 불리함과 유리한 핵심 요소를 파악합니다.
3. 가중 평균은 기업의 S, W, O, T 의 핵심 요소를 결정하고 전반적인 평가를 한다.
4. SWOT 분석도를 포지셔닝하여 기업의 전략적 역량을 파악합니다 (그림 3 참조? 2).
전략 분석을 수행하십시오. SWOT 분석은 성장 전략 (SO), 역전전략 (WO), 방어 전략 (WT) 및 다양화 경영 전략 (ST) 의 네 가지 전략을 기업에 제공합니다.
I 사분면에 위치한 기업은 강력한 내부 우세와 수많은 환경 기회를 가지고 있어 시장 발전과 생산 증가 등 성장 전략을 채택할 수 있다. 두 번째 사분면에 있는 기업은 외부 기회가 있지만 내부 부품이 부족하여 기업 내부의 불리한 조건을 바꾸기 위한 역전 전략을 채택할 수 있습니다. 제 3 사분면에 위치한 기업은 외부 위협과 내부 조건이 좋지 않다. 방어 전략을 채택하여 위협을 피하고 불리한 요소를 제거해야 한다. 4 사분면에 위치한 기업은 내부 이점과 외부 위협이 모두 있으므로 자신의 장점을 이용하여 다양화하고, 외부 위협의 영향을 피하거나 줄이고, 위험을 분산시키고, 새로운 발전 기회를 모색해야 합니다.
(d) 기업의 전략적 선택
1. 전반적인 전략
기업의 전반적인 전략에는 진입 전략, 발전 전략, 안정 전략 및 철수 전략이 포함됩니다.
(1) 입장 전략
진입 전략은 기업이 새로운 산업 분야에 진출하는 전략이다. 진입 전략은 먼저 들어갈 새로운 영역을 선택하는 것이다. 기업은 포터의 다섯 가지 힘 모델을 사용하여 업계의 흡인력을 분석하고 진입 여부를 결정할 수 있다. 둘째, 우리는 들어가는 방식을 선택합니다. 진입 방식에 따라 진입 전략을 합병 전략, 내부 창업전략, 합자 전략으로 나눌 수 있으며, 진입 전략마다 특성이 다릅니다.
1) 인수 전략. 기업이 새로운 분야에 진입할 때, 이미 입입입자의 업무 자원과 점령된 시장을 풍부한 재력으로 확보하여 새로운 분야에 진출하는 목적을 달성한다. 인수 전략을 실시하여 새로운 분야에 진출하는 가장 큰 장점은 입사 시간을 절약하는 것이다. 그러나 인수 합병은 종종 높은 인수 비용을 지불하고, 앞으로 다른 기업의 문화를 통합하려면 많은 노력이 필요하다.
2) 내부 창업 전략. 기업은 내부 혁신을 통해 신제품을 개발하거나 시장을 재창조함으로써 새로운 분야에 진입한다. 이런 전략을 시행하는 기업은 종종 새로운 업종에 진입하는 데 어느 정도 시간이 걸리지만, 진출할 때 기업에 대한 규모 요구가 더 높다. 이 전략의 응용은 조건부이다. 일반적으로 이러한 전략은 업계 불균형, 경쟁 구도가 아직 완전히 확립되지 않은 경우, 기업의 기존 자원이 새로운 분야와 관련이 있고, 진입 비용이 낮고, 업계 구도에 미치는 영향이 강하며, 업계의 기존 기업이 보복할 수 없는 경우 성공하기 쉽다.
3) 합자 전략. 합자 전략은 합자 방식을 통해 새로운 분야에 진입하는 것이다. 합자 진입은 쌍방이 각자의 자원과 기술상의 부족을 보완하고 전반적인 경쟁력을 높이는 동시에 새로운 분야 경영의 거대한 위험을 분담할 수 있게 한다.
(2) 개발 전략
발전 전략은 기업이 기존 경영을 바탕으로 더 높은 수준으로 발전하는 전략이다. 발전 전략을 실시하는 기업은 종종 일반 기업보다 훨씬 높은 매출과 이익 성장을 얻을 수 있다. 기업이 선택할 수 있는 발전 전략은 다음과 같습니다.
1) 단일 제품 또는 서비스의 발전 전략. 이런 전략은 기업이 생산하는 제품이나 서비스에 대한 수요가 증가하는 시장에 적용된다. 이러한 전략을 시행하는 기업은 주로 기존 제품이나 서비스의 시장 점유율을 높여 매출과 이윤을 늘리는 데 의존하고 있습니다. 기업은 여러 가지 방법으로 전략적 목표를 달성할 수 있습니다. 1 기존 제품이나 서비스를 새로운 시장 영역으로 확대 (2) 원래 유통 채널의 능력을 향상시킨다. (3) 광고 투자를 늘리고 새로운 소비자를 유치하십시오. (4) 경쟁 업체의 사이트를 점령하기 위해 가격 수단을 채택한다. ⑤ 제품 라인을 채우거나 새로운 품종을 추가하십시오.
기업의 발전 전략은 상승세를 보이는 산업에만 국한되지 않으며, 코카콜라의 발전 전략과 같이 시장과 제품 라인이 비교적 안정적인 산업에도 기회다.
2) 수평 개발 전략. 이 전략은 경쟁사의 제품과 서비스를 인수하여 신제품과 서비스를 얻는다. 일반 신제품 및 서비스는 기업의 기존 제품 및 서비스와 밀접한 관련이 있습니다. 수평 발전 전략은 산업 경쟁의 치열함과 경쟁으로 인한 불확실성을 낮출 수 있습니다. 기업이 소비자 수요의 변화 법칙을 파악하고 시장에 대한 통제력을 강화하는 데 유리하다. 전략적 협력을 실현하다. 규모 효과 등을 얻다.
그러나 수평 발전 전략에도 단점이 있다. ① 규모가 너무 크면 규모의 비경제를 가져올 수 있다.
② 기업의 위험 방지 능력 감소. 기업의 수평발전 전략은 경쟁사의 통제지분과 전체 인수를 구매하여 실현될 수 있다.
3) 수직 개발 전략.
수직발전전략은 현재 기업이 제공하는 제품 가치 사슬 전후 두 방향으로 발전하는 전략으로, 주로 전방 통합과 후방 통합이라는 두 가지 형태가 있다. 전방 통합은 기업의 업무를 해당 제품이나 서비스를 소비하는 산업으로 확대하는 것입니다. 역방향 통합은 현재 제품 또는 서비스에 원자재를 제공하는 기업에 대한 기업 비즈니스의 확장입니다. 기업의 수직통합의 주요 목적은 1 원자재 생산의 비용, 품질 및 수량을 통제하는 것이다. (2) 공급자의 이익을 자신의 이익으로 전환시킨다. ③ 제품 유통 채널을 통제하고 제품 재고 잔고를 줄인다. (4) 가치 사슬 구조 조정의 이익을 얻는다. ⑤ 특정 시장 및 산업에서 기업의 규모와 경쟁력을 확대한다.
기업의 수직적 통합의 단점은 ① 기업의 자본 투자가 증가한다는 것이다. ② 수평 관리가 더 어렵다. ③ 수제 원료 또는 자체 판매의 효율성은 종종 전문 회사보다 낮다. ④ 수직 생산 능력은 균형을 잡기가 어렵다. 따라서 기업은 수직통합을 실시할 때 매우 신중해야 한다.
4) 다각화 된 개발 전략. 다원화 발전 전략은 관련 다원화와 비관련 다원화로 나뉜다. 관련 다양성은 기업의 기존 제품이나 서비스와 유사한 신제품이나 서비스를 늘리는 전략이다. 이 전략을 시행하는 기업은 기존의 전문 기술과 기술 경험, 제품군, 유통 채널 또는 고객을 기반으로 기존 유형 및 무형 자산을 최대한 활용하여 추가 발전을 달성해야 합니다.
독립적 다양성은 기업의 기존 제품 또는 서비스와는 확연히 다른 신제품 또는 서비스를 추가하는 전략입니다. 관련되지 않은 다양성은 합병, 인수, 합자를 통해 실현될 수 있다. 기업의 비관련 다양성의 목적은 ① 다른 업종의 전략적 이전이다. 한 업종에 항상 불경기가 있을 때가 있기 때문에 기업의 자원을 가장 큰 효과를 낼 수 있는 업종에 지속적으로 투자하는 것이 현명하다. ② 무형 자산의 사용은 승수 효과를 가져온다. ③ 사업 위험을 분산시키기 위해 다른 캠페인을 사용한다. ④ 새로운 성장 기회를 육성한다. 그러나 관련 없는 다양성은 전선이 너무 길어지고, 기업의 정력을 분산시키고, 관리 규범이 너무 커지고, 기업의 탄력이 낮고, 통제력을 잃기 쉬운 등의 결함이 있다.